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过去的2008年，是极不平凡的一年。在三九长江实业公司党委书记、总经理、襄樊三九酿酒厂法定代表人邹远东的正确领导和有力指挥下，企业实施了“决策机制调整、经营思路调整和重大人事调整”。通过三个调整，企业一举扭转了不利局面，构建了集体负责的决策机制，形成了以效益为中心的经营思路，堵塞了管理漏洞，止住了经济效益日益下滑的局面。其间，企业历经了风风雨雨的艰难考验，在2009年春暖花开之际，企业终于走向稳定，人心终于趋于平衡。
一、主要经营指标完成情况
1、2008年度主要经营指标完成情况
2008年，企业可以说是在“风雨中前行”，圆满完成了各项经营指标，实现了“三超”、“三调”、“三增”、“三减”、“零风险”的经营佳绩。
“三超”是：（1）销售收入超历史最高。2008年实现销售收入 1.966亿元，比2007年净增2554万元，增幅14.9%。（2）主导产品六号、金钻销量超历史。六号酒销量达31.97万件，比2007年24.67万件增加7.3万件，增幅30%；金钻酒销量13.13万件，比2007年2.28万件增加10.85万件。（3）中高档酒销量超历史，实现收入1.54亿元。中高档产品的增长提升了企业抗风险能力，使得产品单件平均销售价格达到88.56元，比2007年增长2.56元/件，比2005年增长10元/件。
“三调”是：企业实现了“决策机制、经营思路和重大人事”三个方面的调整，顺利完成了企业的软着陆，确保了生产经营的连续性，为企业的健康发展奠定了坚实的基础。
“三增”是：（1）企业利税实现增长，达到3916万元。（2）职工整体收入水平得到增加，增幅达到15%。（3）产品总产量增长，全年总产量达到237万件，比2007年增长17万件。
“三降”是：（1）全厂开展双增双节成绩突出，节能降耗减少支出172万元。（2）非正常经营活动减少，及时杜绝了企业资源的无谓消耗和浪费，降低了经营风险。 （3）采购中心大幅度降低了原材料采购价格，总计降低产品成本达100多万元。
“零风险”即：在销售收入持续高速增长的情况下，除终端定额留存部分货款外，一年两次结零货款全额收回，没有出现一笔呆账、死账无法收回的情况，货款实现了零风险，有效保护了企业利益。
2、2009年一季度主要经营指标完成情况
（1）一季度实现销售收入1.1381亿元，比2008年同期7424万元增长3957万元，增幅53.2%；
（2）一季度完成总生产量150万件，占全年计划250万件的60%，比去年同期120万件增加30万件。
（3）一季度生产成本全面控制在50%以内，比去年同期52%下降了2个百分点。
（4）一季度物资采购总量达7803万元，与去年同期5500万元相比，增加1300万元，增幅23.6%。其中一季度基酒酒精二项采购达2784万元，占采购总量的36.8%。
（5）各项费用指标均控制在财务预算定额以内。
（6）一季度实现总产值1.53亿元，人均创产值19.1万元（800人），占年计划30万元的63.7%。
（7）一季度全厂预计发放工资总额617万元，比上年同期323万元增加294万元，增幅47.6%。
（8）一季度预计实现税利1246万元，比上年同期845万元增加401万元，增幅63%。
二、“三个调整”正当其时，引领企业步入正轨
近年来，襄樊市场销量年年大幅增长，成为企业赢利的唯一来源，而外市场开发出现重大失误，成为消耗企业利润的黑洞，企业的赢利能力赶不上外市场的消耗速度，导致流动资产越来越少，企业面临资金链断裂的巨大风险。在此危急关头，三九长江公司党委书记、总经理、襄樊三九酿酒厂法定代表人邹远东亲临酒厂，开始对企业进行理顺、调整，总体上进行了决策机制调整、经营思路调整和重大人事调整。具体事项有：
一是广泛开展厂情调研工作，通过对企业进行全面审计，公开了厂情，召开了党委会、厂委会、中层以上干部会、职工代表大会，以及广东市场听证会，走访了困难职工等等工作，听取了广大干部职工的心声，掌握了企业的第一手资料，找到了企业存在的重大问题。
二是旗帜鲜明地明确了企业的所有制仍然是国营企业，所有生产经营活动必须严格按国有企业规范运作，从而消除了一部分人的疑虑，有效保护了国有资产。
三是下发了《成立核心领导班子，实行集体负责制》的文件，杜绝了企业决策的随意性和武断性，避免了在外市场继续消耗。
四是下发了《实行财务联签制》的文件，企业所有资金支出必须经过核心班子联签，防止了企业资金的流失和浪费。
五是强化了企业党群建设，下发了《恢复企业党组织，加强企业党的建设》、《关于当前反腐倡廉工作的重点》、《关于召开党内民主生活会的意见》、《成立企业纪律检查委员会》、《成立企业监察部》等文件。通过改组企业党委、职工代表大会换届、成立纪委和监察部等一系列工作，使企业党群工作步入正轨，干部群众的心声有了传递渠道，提出的意见和建议受到重视。
六是规范企业管理工作，成立全厂统一的财务结算中心，取消了所有内部承包，改为目标管理。成立了物资采购中心，全面规范采购程序，大幅度降低了各种原材料价格。通过这两项关键性工作，企业的有限资金得到了有效利用，采购成本降低了200多万元。
七是对广东市场采取了果断措施，停止了在该市场的无谓消耗，由此堵住了这一黑洞，防止了企业被拖垮的危险。
八是解决了多年来积压的广大群众关心的问题，舒解了职工情绪。解决了拖欠退休职工工资和养老金费用补交问题；解决了拖欠在岗职工工资问题。这些问题多年来广大职工反映强烈，但一直悬而未决，目前都得以处理，共兑现工资和养老金569万元。
九是建立了民主决策机制，推行了民主管理和监督，实现了干部分工分权制，提高了办事效益，增强了透明度，减少了工作上的盲目和失误，增强了科学理性的民主氛围。
十是调整组建了新的领导班子，考察了一批干部，选拔了后备干部，充实加强了后备力量，建立了一批企业年轻干部人才库，使企业未来发展有了新的希望。
以上种种措施，充分体现出了三九长江实业公司和邹总作为企业的上级主管机构和企业法人，对企业、对国家高度负责的精神，面对种种困难和挑战，表现出了大无畏的气慨和高超的政治谋略，给企业带来了一系列的变革，及时调整了企业航向、止住了效益滑坡、厂内决策气氛变得民主、沟通变得顺畅、经济效益被真正放在了第一位，企业由此步入了健康发展的轨道。
三、营销工作业绩显著，龙头作用得以显现
作为一个企业，在激烈的市场竞争环境中，销售始终摆在所有工作的第一位，它是企业目前创造现金流的唯一来源。2008年和2009年第一季度销售工作继续保持高速增长，全面完成了各项目标任务。
1、产品结构更趋合理，牢牢占领主流产品领先地位
一是通过重点培育，金钻酒一举占领公务消费市场，承接了六号酒过去在这一市场的地位，巩固了企业的霸主地位，确保了品牌声誉。二是推出了精制特曲，全年实现销量6.2万件，顺应了消费升级换代的形势，维护了特曲酒市场地位。三是丰富和完善了中高档系列产品，使中高档产品基本定型。诸葛酿演义系列酒通过在终端的运作，使部分消费者接受了产品，为来年全面招商全方位运作打下良好基础。四是落实了“一县一策”的周边市场发展策略，为周边县市开发了八个专供酒。特供酒采取“一县一品、现款现货”的订单式管理，减少了资金占压，消除了窜货现象。五是为随州市场开发了诸葛酿金、银、红钻。六是为春节市场开发了11个政策酒。七是对金钻、六号、八号、襄阳人家、至尊进行了包装升级换代，提高了产品的防伪性能，维护了主导产品形象，防止了产品衰退和老化。
通过以上措施，产品线日趋完善，定位更清晰，主导产品销量也稳步上升。众多产品的畅销，使企业牢牢占据着襄樊市场的霸主地位，有力地支撑起企业在艰难中继续生存。
2、深化细化渠道建设，夯实销售根基
渠道建设是销售确立的“强基固本”之基，是经过多年的培育而成长起来的企业十分重要的一笔财富。之所以形成了目前较为完备的一二级分销体系，既是谋划的结果，又有产品的带动，还有时间的积淀，更有年复一年的精心培育，因此可以说它是竞争对手短期无法复制的、本厂独具特色的竞争优势所在。
在渠道建设方面，我们围绕“提升、规范、优化”六字方针，一是开展了一次全方位大规模的为期一个月的通路普查，事前制定了普查方案。各区域按要求进行了地毯式的调查摸底，共计调查的终端和经销商超过一万家，把所有经销白酒的客户和卖场进行了一次统计。二是各区域在调查摸底的基础上，用一周时间对本区域现状进行分析，提出本区域渠道提升计划。三是各区域渠道提升计划经审查通过后，对一批商和特约商进行优胜劣汰、区域重新规划和终端闭合工作，以理顺区域产品流向和终端供货渠道。四是成立了三个检查验收专班，以百分考核的方式对各区域工作进行检查考证，指出存在的问题，并限期整改。
2008年渠道建设工作取得了明显成效，销量太小的特约商予以了淘汰或合并，特约经销商中心户分销区域得到拓展，实力增强，终端供货冲突明显减少。经过整合，目前共有一批商114家，特约经销商1248家，特约商中心户203家。
3、终端建设不断提升，覆盖范围不断延伸
终端建设是一项纷繁复杂的工作，竞争对手之间、酒店之间、企业与酒店之间、服务人员与管理人员促销人员之间，各种利益和矛盾错综复杂，需要时时警惕、精心操作。
一是配合渠道提升，对各区域主要终端卖场进行了供货渠道的闭合工作，主要终端不留空白，以减少供货商之间的竞争和矛盾。
二是整合了市区终端，渠道与终端进行了分离，使业务更专业。市区同时成立了促销部划入市场部管理，变线型组织为矩阵式组织，形成了相互制约机制。促销部专司对促销导购人员的管理，使促销人员的管理更有效、更专业。
三是市区共发展的C类终端348家，乡镇发展了终端500家，使小型终端管理更规范和理顺。
四是成立了名烟名酒部，专门负责高档产品的的销售，拓展了高档酒销售空间。此项工作也扩大了分销客户范围，为2009年高档系列产品招商奠定了基础。
五是终端促销成效显著，有力保证了产品的市场领先地位。
经过上述工作，2008年市区终端部实现销售收入1548万元，比2007年增长330万元，增幅27%，高于销售平均增幅12个百分点。
4、开发随州市场，努力开拓外地市场
外市场开发的起起落落，忽左忽右，至今无法培育出一个稳定的外地市场，企业也成了惊弓之鸟。我们认为企业要发展，需要走出去，但是外市场的开发是一个渐进的过程，需要量力而行，需要投入前置，需要耐心和决心，不可能天上掉馅饼，不可能走捷径。2008年在企业没有较大投入的情况下，我们经过审慎考虑，选择了随州市场作为外市场开发的试点。在开发之初经过充分调研，形成了一个完整的市场开发方案，同时与经销商签订了“1+1市场开发模式”补充协议，明确了双方的投入和职责。在投入上，既不冒进，也不谨小慎微；在开发程序上，严格按方案操作，以团购为先导，以终端为拉动，以渠道建设为跟进，循序渐进地推动市场开发。合同签订至今半年多的时间，随州市场共实现销售收入300多万元，而且客户仓库无积压，是实实在在的销售了这些产品。因此，随州市场的前期开发可以说是初步成功的，它为我们点燃了希望，为企业探索了适宜自己发展的外市场开发方式和路径。
总结随州市场的开发工作，给予我们很多启迪。一是市场是处处存在的，但一定要找到与自身实力相适应的市场去开发。往往人们都眼睛向上、盯着大市场，但是如果实力不足，那无疑于将一叶小舟投向波涛汹涌的大海，翻船是迟早的事。二是市场开发没有捷径可走，它是一步步操作出来的，不是规划出来的，始终要相信一份耕耘一份收获。三是重要的不是我们没有实力、没有人才，而是我们如何能确保自己的人去做正确的事情。四是外市场开发需要一个循序渐进的过程，看它是否成功，不能以短期效益来衡量，而要放在三年至五年这样一个时间段里来衡量，同时要看产品是否被消费者消费了，消费者自点率有多高。五是襄樊市场成功的经验是我们的宝贵财富，绝大部分的经验同样适用于外市场的开发，我们其实已经掌握了市场开发的钥匙，只有囿于实力而选择渐进战略。这方面我们应该有充分的自信，而不要被外界的所谓新潮概念所迷惑。
5、细化销售业务管理，严防出现漏洞
随着市场的扩大，销售队伍越来越庞大，业务范围越来越广，管理工作的难度随之增大。为确保销售业务顺利开展，防止管理漏洞，我们从组织上、制度上、程序上进行了规范和整合，全年工作没有出现大的管理漏洞，两次货款结零率100%，没有给企业造成任何损失，有效保护了企业利益。
一是在货款管理方面，坚持“日清月结季对账”的管理制度，发现问题苗头果断处理，既保护了企业资产，也防止了业务人员违法乱纪。二是在区域管理上拆分了丹江分公司，分别划入谷城和老河口两个市场管理，阻止了违纪行为发生。三是在组织设计上整合了市区终端，将渠道与终端分离，同时促销与终端分离成立了促销部，针对名烟名酒店分销渠道在终端部下设了名烟名酒部。四是严格兑奖卡的兑奖管理，每月统计填报一份分区域分品种的兑奖数量和金额报表，定期对该区域的发货量和兑奖量进行比较，防止出现窜货、假冒奖卡等现象。五是开展了业务人员素质培训，不断提升业务人员的业务能力和思想境界。
6、狠抓市场秩序维护，有效打击假冒伪劣
2008年在维护市场秩序方面，一是重新修订了《市场保护条例》，使制度更明确，处罚更有据。二是全年共查处倒市场等违规行为15起，恶性倒市场行为4起，相关责任人均按制度进行了处理。三是与市酒类专卖局、工商局、技术监督局等职能部门一起，全年开展了两次市场大检查，对白酒市场进行了清理，重点是配合打击了假冒伪劣产品。
在知识产权保护和打假工作方面，一是“襄江”、“演义”被市工商局授予“襄樊市知名商标”。二是全年打掉13个制假窝点。其中：查获假兑奖卡2万张，价值24万元；查获金钻、六号、襄阳人家、特曲等假冒产品价值19万元；查获各种制假包装物价值31万元；查获仿制产品价值4万元，合计价值近80余万元。
四、企业管理逐步调顺，部门配合更加顺畅
企业大的方向调整之后，管理工作也随之提升。一是实现了组织创新，成立了采购中心和财务中心。二是实现了制度创新，实行了厂务公开、财务联签。三是初步开展了管理创新，完成了2009年目标管理的各项指标额定和目标责任书的下达，修订了过去模糊不清无法执行兑现的条款，突出了效益考核指标。通过三个创新，管理部门工作效率明显提高。财务部门严格按制度管理资金，想方设法确保了旺季物质采购，为企业发展提供了有力保障。企业管理部为内部目标管理做出了大量有益工作。人力资源部门为解决遗留问题，协调主管部门劳动局并获得支持，进行了内部艰巨的统计整理工作，使遗留问题得以顺利解决。行政、保卫、监察等等其他管理职能部门工作均较以前有很大改善。管理部门总体精神面貌焕然一新，主动服务意识、效率意识都有所增强。
五、产品质量稳中有升，凸显五十年企业实力
酒厂身处快速消费品这样一个竞争最为激烈和无序的行业，面对的是以百万千万为计的消费者，产品要接受众多消费者的亲身体验。营销工作可以让消费者接受产品的第一次消费，而促使消费者反复购买，必须要有过硬的质量作保证。因此，产品质量是赢得消费者的根本，是产品实现销售的必要条件。作为一个有着50余年历史的白酒企业，酿酒是自己的本行，造好酒是自己的本分，也是自己吃饭的基本手艺。
一是做到了指导思想、工作方针、质量目标、损失赔偿、责任追究“五个明确”。即：明确“服务三年战略、打造强势品牌、确保质量长期稳定优质提高”的指导思想，明确“操作细致、计划周密、流程规范、程序到位、控制严格、管理科学”的工作方针，明确批次产品出厂合格率100%的质量目标，明确0.3‰质量损失赔偿比例，明确“质量事故追索率100%”的责任追究。在此基础上，以现场管理为切入点，对重点工艺、要害环节实施严格监控，对违规违纪行为敢于处罚，同时，针对售后服务反映出的质量问题，分析成因，落实整改，消除隐患，强化了干职员工的质量意识和责任意识，促进了质量管理水平再上一个新台阶。
二是严格质量把关。从源头抓起，严把进厂物资质量关。在健全所有进厂物资和入市产品控制标准的基础上，完善检测手段，按物流管理的要求实行了抽检和机检相结合的检验方式，做到不合格的不准入库；有缺陷的，通知供方分检后复检验收，合格后才能入库。
三是狠抓过程控制，严把工艺操作关。第一，狠抓工艺管理，提高制曲和基酒质量。全制曲优级品率达到100%，大曲酒优级品率13.5%。其次，对勾兑半成品出库这一要害关口，做到口感、理化、卫生指标全部达标，基酒储存期满方可出库。第三，严把产品出厂质量关，加强巡查力度，全线跟班工序检验，重点工序二次检验。2008年，各级技术监督部门产品抽检合格率达100％。
四是强化质量体系认证工作。按照ISO9001：2000版质量体系标准要求，结合企业管理机构和部门职能调整的实际，制定并落实质量管理体系项目实施方案，认真修订质量手册和程序文件。组织中层以上干部和内审员开展内审培训和考核，提高业务素质。加大质量体系内审、评审力度，对不合格项举一反三抓好整改，持续改进，不断完善，确保了体系的充分性、有效性和适宜性。
五是提高售后服务水平。秉承“没有微不足道的需求，只有无微不至的服务”的服务观，严格按照顾客投诉处理办法，热情细致地解答疑惑问题，快捷妥善地化解矛盾纠纷。全年接待质量投诉200多起，均做到反应及时、处理得当。我们还实行了产品跟踪服务制度，深入到商家和客户进行走访，征求消费者意见，实现了“专家口感”向“市场口感”的转型，有力提升了产品形象和企业形象，顾客满意度很高。
六、生产销售密切配合，确保旺季产品供应
2008年10月至2009年春节前，旺季销售市场的产品需求量是历年来最大的一年，为确保旺季产品供应，在旺季产
能不足、仓储能力有限、资金严重缺乏的困难条件下，我们制定了“多赊购、早采购、早生产、早储备”的工作方针，生产、技术、财务、销售通力配合。一是与供应商及早签订旺季原材料供货合同；二是提前下达销售计划和物资采购计划；三是快速出货将产品压到各级经销商仓库；四是压缩其他非生产性开支，所有资金全力保证生产需求；五是销售全力确保资金回笼。通过以上措施，自2008年10月份起，生产就进入了旺季产品储备，生产一线职工、技术岗位相关人员放弃休息日加班加点生产。在生产设备没有更新的情况下，旺季生产量比往年增加40多万件，有力保障了销售市场需求。
“大风起兮人飞扬，真章显兮创辉煌”。是的，当狂风暴雨来临的时候，人人都在扮演着自己的角色，或生、或旦、或净、或丑，也只有在风雨来袭的时候，才可以真正显现出一个人的思想、意志、品德。正是这样一场风雨，荡涤了我们的心灵，企业才去除了沉疴，找准了前进的方向，创造了辉煌的业绩。
一、主要经营指标完成情况
1、2008年度主要经营指标完成情况
2008年，企业可以说是在“风雨中前行”，圆满完成了各项经营指标，实现了“三超”、“三调”、“三增”、“三减”、“零风险”的经营佳绩。
“三超”是：（1）销售收入超历史最高。2008年实现销售收入 1.966亿元，比2007年净增2554万元，增幅14.9%。（2）主导产品六号、金钻销量超历史。六号酒销量达31.97万件，比2007年24.67万件增加7.3万件，增幅30%；金钻酒销量13.13万件，比2007年2.28万件增加10.85万件。（3）中高档酒销量超历史，实现收入1.54亿元。中高档产品的增长提升了企业抗风险能力，使得产品单件平均销售价格达到88.56元，比2007年增长2.56元/件，比2005年增长10元/件。
“三调”是：企业实现了“决策机制、经营思路和重大人事”三个方面的调整，顺利完成了企业的软着陆，确保了生产经营的连续性，为企业的健康发展奠定了坚实的基础。
“三增”是：（1）企业利税实现增长，达到3916万元。（2）职工整体收入水平得到增加，增幅达到15%。（3）产品总产量增长，全年总产量达到237万件，比2007年增长17万件。
“三降”是：（1）全厂开展双增双节成绩突出，节能降耗减少支出172万元。（2）非正常经营活动减少，及时杜绝了企业资源的无谓消耗和浪费，降低了经营风险。 （3）采购中心大幅度降低了原材料采购价格，总计降低产品成本达100多万元。
“零风险”即：在销售收入持续高速增长的情况下，除终端定额留存部分货款外，一年两次结零货款全额收回，没有出现一笔呆账、死账无法收回的情况，货款实现了零风险，有效保护了企业利益。
2、2009年一季度主要经营指标完成情况
（1）一季度实现销售收入1.1381亿元，比2008年同期7424万元增长3957万元，增幅53.2%；
（2）一季度完成总生产量150万件，占全年计划250万件的60%，比去年同期120万件增加30万件。
（3）一季度生产成本全面控制在50%以内，比去年同期52%下降了2个百分点。
（4）一季度物资采购总量达7803万元，与去年同期5500万元相比，增加1300万元，增幅23.6%。其中一季度基酒酒精二项采购达2784万元，占采购总量的36.8%。
（5）各项费用指标均控制在财务预算定额以内。
（6）一季度实现总产值1.53亿元，人均创产值19.1万元（800人），占年计划30万元的63.7%。
（7）一季度全厂预计发放工资总额617万元，比上年同期323万元增加294万元，增幅47.6%。
（8）一季度预计实现税利1246万元，比上年同期845万元增加401万元，增幅63%。
二、“三个调整”正当其时，引领企业步入正轨
近年来，襄樊市场销量年年大幅增长，成为企业赢利的唯一来源，而外市场开发出现重大失误，成为消耗企业利润的黑洞，企业的赢利能力赶不上外市场的消耗速度，导致流动资产越来越少，企业面临资金链断裂的巨大风险。在此危急关头，三九长江公司党委书记、总经理、襄樊三九酿酒厂法定代表人邹远东亲临酒厂，开始对企业进行理顺、调整，总体上进行了决策机制调整、经营思路调整和重大人事调整。具体事项有：
一是广泛开展厂情调研工作，通过对企业进行全面审计，公开了厂情，召开了党委会、厂委会、中层以上干部会、职工代表大会，以及广东市场听证会，走访了困难职工等等工作，听取了广大干部职工的心声，掌握了企业的第一手资料，找到了企业存在的重大问题。
二是旗帜鲜明地明确了企业的所有制仍然是国营企业，所有生产经营活动必须严格按国有企业规范运作，从而消除了一部分人的疑虑，有效保护了国有资产。
三是下发了《成立核心领导班子，实行集体负责制》的文件，杜绝了企业决策的随意性和武断性，避免了在外市场继续消耗。
四是下发了《实行财务联签制》的文件，企业所有资金支出必须经过核心班子联签，防止了企业资金的流失和浪费。
五是强化了企业党群建设，下发了《恢复企业党组织，加强企业党的建设》、《关于当前反腐倡廉工作的重点》、《关于召开党内民主生活会的意见》、《成立企业纪律检查委员会》、《成立企业监察部》等文件。通过改组企业党委、职工代表大会换届、成立纪委和监察部等一系列工作，使企业党群工作步入正轨，干部群众的心声有了传递渠道，提出的意见和建议受到重视。
六是规范企业管理工作，成立全厂统一的财务结算中心，取消了所有内部承包，改为目标管理。成立了物资采购中心，全面规范采购程序，大幅度降低了各种原材料价格。通过这两项关键性工作，企业的有限资金得到了有效利用，采购成本降低了200多万元。
七是对广东市场采取了果断措施，停止了在该市场的无谓消耗，由此堵住了这一黑洞，防止了企业被拖垮的危险。
八是解决了多年来积压的广大群众关心的问题，舒解了职工情绪。解决了拖欠退休职工工资和养老金费用补交问题；解决了拖欠在岗职工工资问题。这些问题多年来广大职工反映强烈，但一直悬而未决，目前都得以处理，共兑现工资和养老金569万元。
九是建立了民主决策机制，推行了民主管理和监督，实现了干部分工分权制，提高了办事效益，增强了透明度，减少了工作上的盲目和失误，增强了科学理性的民主氛围。
十是调整组建了新的领导班子，考察了一批干部，选拔了后备干部，充实加强了后备力量，建立了一批企业年轻干部人才库，使企业未来发展有了新的希望。
以上种种措施，充分体现出了三九长江实业公司和邹总作为企业的上级主管机构和企业法人，对企业、对国家高度负责的精神，面对种种困难和挑战，表现出了大无畏的气慨和高超的政治谋略，给企业带来了一系列的变革，及时调整了企业航向、止住了效益滑坡、厂内决策气氛变得民主、沟通变得顺畅、经济效益被真正放在了第一位，企业由此步入了健康发展的轨道。
三、营销工作业绩显著，龙头作用得以显现
作为一个企业，在激烈的市场竞争环境中，销售始终摆在所有工作的第一位，它是企业目前创造现金流的唯一来源。2008年和2009年第一季度销售工作继续保持高速增长，全面完成了各项目标任务。
1、产品结构更趋合理，牢牢占领主流产品领先地位
一是通过重点培育，金钻酒一举占领公务消费市场，承接了六号酒过去在这一市场的地位，巩固了企业的霸主地位，确保了品牌声誉。二是推出了精制特曲，全年实现销量6.2万件，顺应了消费升级换代的形势，维护了特曲酒市场地位。三是丰富和完善了中高档系列产品，使中高档产品基本定型。诸葛酿演义系列酒通过在终端的运作，使部分消费者接受了产品，为来年全面招商全方位运作打下良好基础。四是落实了“一县一策”的周边市场发展策略，为周边县市开发了八个专供酒。特供酒采取“一县一品、现款现货”的订单式管理，减少了资金占压，消除了窜货现象。五是为随州市场开发了诸葛酿金、银、红钻。六是为春节市场开发了11个政策酒。七是对金钻、六号、八号、襄阳人家、至尊进行了包装升级换代，提高了产品的防伪性能，维护了主导产品形象，防止了产品衰退和老化。
通过以上措施，产品线日趋完善，定位更清晰，主导产品销量也稳步上升。众多产品的畅销，使企业牢牢占据着襄樊市场的霸主地位，有力地支撑起企业在艰难中继续生存。
2、深化细化渠道建设，夯实销售根基
渠道建设是销售确立的“强基固本”之基，是经过多年的培育而成长起来的企业十分重要的一笔财富。之所以形成了目前较为完备的一二级分销体系，既是谋划的结果，又有产品的带动，还有时间的积淀，更有年复一年的精心培育，因此可以说它是竞争对手短期无法复制的、本厂独具特色的竞争优势所在。
在渠道建设方面，我们围绕“提升、规范、优化”六字方针，一是开展了一次全方位大规模的为期一个月的通路普查，事前制定了普查方案。各区域按要求进行了地毯式的调查摸底，共计调查的终端和经销商超过一万家，把所有经销白酒的客户和卖场进行了一次统计。二是各区域在调查摸底的基础上，用一周时间对本区域现状进行分析，提出本区域渠道提升计划。三是各区域渠道提升计划经审查通过后，对一批商和特约商进行优胜劣汰、区域重新规划和终端闭合工作，以理顺区域产品流向和终端供货渠道。四是成立了三个检查验收专班，以百分考核的方式对各区域工作进行检查考证，指出存在的问题，并限期整改。
2008年渠道建设工作取得了明显成效，销量太小的特约商予以了淘汰或合并，特约经销商中心户分销区域得到拓展，实力增强，终端供货冲突明显减少。经过整合，目前共有一批商114家，特约经销商1248家，特约商中心户203家。
3、终端建设不断提升，覆盖范围不断延伸
终端建设是一项纷繁复杂的工作，竞争对手之间、酒店之间、企业与酒店之间、服务人员与管理人员促销人员之间，各种利益和矛盾错综复杂，需要时时警惕、精心操作。
一是配合渠道提升，对各区域主要终端卖场进行了供货渠道的闭合工作，主要终端不留空白，以减少供货商之间的竞争和矛盾。
二是整合了市区终端，渠道与终端进行了分离，使业务更专业。市区同时成立了促销部划入市场部管理，变线型组织为矩阵式组织，形成了相互制约机制。促销部专司对促销导购人员的管理，使促销人员的管理更有效、更专业。
三是市区共发展的C类终端348家，乡镇发展了终端500家，使小型终端管理更规范和理顺。
四是成立了名烟名酒部，专门负责高档产品的的销售，拓展了高档酒销售空间。此项工作也扩大了分销客户范围，为2009年高档系列产品招商奠定了基础。
五是终端促销成效显著，有力保证了产品的市场领先地位。
经过上述工作，2008年市区终端部实现销售收入1548万元，比2007年增长330万元，增幅27%，高于销售平均增幅12个百分点。
4、开发随州市场，努力开拓外地市场
外市场开发的起起落落，忽左忽右，至今无法培育出一个稳定的外地市场，企业也成了惊弓之鸟。我们认为企业要发展，需要走出去，但是外市场的开发是一个渐进的过程，需要量力而行，需要投入前置，需要耐心和决心，不可能天上掉馅饼，不可能走捷径。2008年在企业没有较大投入的情况下，我们经过审慎考虑，选择了随州市场作为外市场开发的试点。在开发之初经过充分调研，形成了一个完整的市场开发方案，同时与经销商签订了“1+1市场开发模式”补充协议，明确了双方的投入和职责。在投入上，既不冒进，也不谨小慎微；在开发程序上，严格按方案操作，以团购为先导，以终端为拉动，以渠道建设为跟进，循序渐进地推动市场开发。合同签订至今半年多的时间，随州市场共实现销售收入300多万元，而且客户仓库无积压，是实实在在的销售了这些产品。因此，随州市场的前期开发可以说是初步成功的，它为我们点燃了希望，为企业探索了适宜自己发展的外市场开发方式和路径。
总结随州市场的开发工作，给予我们很多启迪。一是市场是处处存在的，但一定要找到与自身实力相适应的市场去开发。往往人们都眼睛向上、盯着大市场，但是如果实力不足，那无疑于将一叶小舟投向波涛汹涌的大海，翻船是迟早的事。二是市场开发没有捷径可走，它是一步步操作出来的，不是规划出来的，始终要相信一份耕耘一份收获。三是重要的不是我们没有实力、没有人才，而是我们如何能确保自己的人去做正确的事情。四是外市场开发需要一个循序渐进的过程，看它是否成功，不能以短期效益来衡量，而要放在三年至五年这样一个时间段里来衡量，同时要看产品是否被消费者消费了，消费者自点率有多高。五是襄樊市场成功的经验是我们的宝贵财富，绝大部分的经验同样适用于外市场的开发，我们其实已经掌握了市场开发的钥匙，只有囿于实力而选择渐进战略。这方面我们应该有充分的自信，而不要被外界的所谓新潮概念所迷惑。
5、细化销售业务管理，严防出现漏洞
随着市场的扩大，销售队伍越来越庞大，业务范围越来越广，管理工作的难度随之增大。为确保销售业务顺利开展，防止管理漏洞，我们从组织上、制度上、程序上进行了规范和整合，全年工作没有出现大的管理漏洞，两次货款结零率100%，没有给企业造成任何损失，有效保护了企业利益。
一是在货款管理方面，坚持“日清月结季对账”的管理制度，发现问题苗头果断处理，既保护了企业资产，也防止了业务人员违法乱纪。二是在区域管理上拆分了丹江分公司，分别划入谷城和老河口两个市场管理，阻止了违纪行为发生。三是在组织设计上整合了市区终端，将渠道与终端分离，同时促销与终端分离成立了促销部，针对名烟名酒店分销渠道在终端部下设了名烟名酒部。四是严格兑奖卡的兑奖管理，每月统计填报一份分区域分品种的兑奖数量和金额报表，定期对该区域的发货量和兑奖量进行比较，防止出现窜货、假冒奖卡等现象。五是开展了业务人员素质培训，不断提升业务人员的业务能力和思想境界。
6、狠抓市场秩序维护，有效打击假冒伪劣
2008年在维护市场秩序方面，一是重新修订了《市场保护条例》，使制度更明确，处罚更有据。二是全年共查处倒市场等违规行为15起，恶性倒市场行为4起，相关责任人均按制度进行了处理。三是与市酒类专卖局、工商局、技术监督局等职能部门一起，全年开展了两次市场大检查，对白酒市场进行了清理，重点是配合打击了假冒伪劣产品。
在知识产权保护和打假工作方面，一是“襄江”、“演义”被市工商局授予“襄樊市知名商标”。二是全年打掉13个制假窝点。其中：查获假兑奖卡2万张，价值24万元；查获金钻、六号、襄阳人家、特曲等假冒产品价值19万元；查获各种制假包装物价值31万元；查获仿制产品价值4万元，合计价值近80余万元。
四、企业管理逐步调顺，部门配合更加顺畅
企业大的方向调整之后，管理工作也随之提升。一是实现了组织创新，成立了采购中心和财务中心。二是实现了制度创新，实行了厂务公开、财务联签。三是初步开展了管理创新，完成了2009年目标管理的各项指标额定和目标责任书的下达，修订了过去模糊不清无法执行兑现的条款，突出了效益考核指标。通过三个创新，管理部门工作效率明显提高。财务部门严格按制度管理资金，想方设法确保了旺季物质采购，为企业发展提供了有力保障。企业管理部为内部目标管理做出了大量有益工作。人力资源部门为解决遗留问题，协调主管部门劳动局并获得支持，进行了内部艰巨的统计整理工作，使遗留问题得以顺利解决。行政、保卫、监察等等其他管理职能部门工作均较以前有很大改善。管理部门总体精神面貌焕然一新，主动服务意识、效率意识都有所增强。
五、产品质量稳中有升，凸显五十年企业实力
酒厂身处快速消费品这样一个竞争最为激烈和无序的行业，面对的是以百万千万为计的消费者，产品要接受众多消费者的亲身体验。营销工作可以让消费者接受产品的第一次消费，而促使消费者反复购买，必须要有过硬的质量作保证。因此，产品质量是赢得消费者的根本，是产品实现销售的必要条件。作为一个有着50余年历史的白酒企业，酿酒是自己的本行，造好酒是自己的本分，也是自己吃饭的基本手艺。
一是做到了指导思想、工作方针、质量目标、损失赔偿、责任追究“五个明确”。即：明确“服务三年战略、打造强势品牌、确保质量长期稳定优质提高”的指导思想，明确“操作细致、计划周密、流程规范、程序到位、控制严格、管理科学”的工作方针，明确批次产品出厂合格率100%的质量目标，明确0.3‰质量损失赔偿比例，明确“质量事故追索率100%”的责任追究。在此基础上，以现场管理为切入点，对重点工艺、要害环节实施严格监控，对违规违纪行为敢于处罚，同时，针对售后服务反映出的质量问题，分析成因，落实整改，消除隐患，强化了干职员工的质量意识和责任意识，促进了质量管理水平再上一个新台阶。
二是严格质量把关。从源头抓起，严把进厂物资质量关。在健全所有进厂物资和入市产品控制标准的基础上，完善检测手段，按物流管理的要求实行了抽检和机检相结合的检验方式，做到不合格的不准入库；有缺陷的，通知供方分检后复检验收，合格后才能入库。
三是狠抓过程控制，严把工艺操作关。第一，狠抓工艺管理，提高制曲和基酒质量。全制曲优级品率达到100%，大曲酒优级品率13.5%。其次，对勾兑半成品出库这一要害关口，做到口感、理化、卫生指标全部达标，基酒储存期满方可出库。第三，严把产品出厂质量关，加强巡查力度，全线跟班工序检验，重点工序二次检验。2008年，各级技术监督部门产品抽检合格率达100％。
四是强化质量体系认证工作。按照ISO9001：2000版质量体系标准要求，结合企业管理机构和部门职能调整的实际，制定并落实质量管理体系项目实施方案，认真修订质量手册和程序文件。组织中层以上干部和内审员开展内审培训和考核，提高业务素质。加大质量体系内审、评审力度，对不合格项举一反三抓好整改，持续改进，不断完善，确保了体系的充分性、有效性和适宜性。
五是提高售后服务水平。秉承“没有微不足道的需求，只有无微不至的服务”的服务观，严格按照顾客投诉处理办法，热情细致地解答疑惑问题，快捷妥善地化解矛盾纠纷。全年接待质量投诉200多起，均做到反应及时、处理得当。我们还实行了产品跟踪服务制度，深入到商家和客户进行走访，征求消费者意见，实现了“专家口感”向“市场口感”的转型，有力提升了产品形象和企业形象，顾客满意度很高。
六、生产销售密切配合，确保旺季产品供应
2008年10月至2009年春节前，旺季销售市场的产品需求量是历年来最大的一年，为确保旺季产品供应，在旺季产
能不足、仓储能力有限、资金严重缺乏的困难条件下，我们制定了“多赊购、早采购、早生产、早储备”的工作方针，生产、技术、财务、销售通力配合。一是与供应商及早签订旺季原材料供货合同；二是提前下达销售计划和物资采购计划；三是快速出货将产品压到各级经销商仓库；四是压缩其他非生产性开支，所有资金全力保证生产需求；五是销售全力确保资金回笼。通过以上措施，自2008年10月份起，生产就进入了旺季产品储备，生产一线职工、技术岗位相关人员放弃休息日加班加点生产。在生产设备没有更新的情况下，旺季生产量比往年增加40多万件，有力保障了销售市场需求。
“大风起兮人飞扬，真章显兮创辉煌”。是的，当狂风暴雨来临的时候，人人都在扮演着自己的角色，或生、或旦、或净、或丑，也只有在风雨来袭的时候，才可以真正显现出一个人的思想、意志、品德。正是这样一场风雨，荡涤了我们的心灵，企业才去除了沉疴，找准了前进的方向，创造了辉煌的业绩。