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世界博览
狄可为(Roland Decorvet)
您上一任工作是担任雀巢的瑞士区总裁，现在是担任大中华区总裁，那么，在商业运作方面，您觉得这两个国家最大的不同在哪里?
中国是未来。我对中国的第一个印象，它不仅仅是一个国家，还是一片新大陆。我在中国前后一共待了13年，对回到雀巢的瑞士总部工作也感到十分荣幸。我们对中国的信心非常大，咖啡只是我们在中国想增长的其中一个品牌。
说到瑞士，瑞士这个国家有个好处，历史上从来没有过任何殖民地，所以这个国家和这个国家的公司从来不相信在食品上可以搞“殖民主义”。在中国，作为瑞士公司，我们首先要非常谦虚——食品就应该是非常本地化的。我们目前的产品线里面有相当一部分带有很强的外国印记，如咖啡和巧克力。雀巢首先要做的是将咖啡变得符合中国人的口味，所以在中国的咖啡我们调配的口感会比较甜。
雀巢为什么会在云南建立咖啡种植基地?
这其实能很好地展示雀巢公司是个什么样的公司。我们是一家工业生产公司，不是贸易公司，我们向大众示范的是原材料如何最终转化为销售的产品。加工生产出来食品，只是雀巢全部工作的一半。另一半工作，我们要照顾到整个供应链的最前端，即原材料。
我们是一家食品公司，而食品来自农业。作为大公司，我们有150年历史，这充分说明我们不是一家短视的企业。我们每一家工厂都有非常严格的目标去不断降低二氧化碳排放，不是因为这种行为是时髦的，而是因为这样做对雀巢本身有好处。
现阶段有三种原材料对我们非常重要，奶、可可和咖啡。这三个原材料我们都是从最源头抓起，和农户一起来创造共享价值。雀巢在普洱的工作就是一个典型。
但我们也没有一定要成为云南咖啡的独家采购商，我们相信的是一种市场经济，而不是一种垄断的经济。今年雀巢在当地采购的咖啡量约占总产量的22％，也就是说78％卖咖啡的人并不直接卖给雀巢。其实一家公司若是对一个地区的采购占主导地位，对行业来说也不健康。……最近有关于雀巢和星巴克等竞争对手在云南加咖啡原料争夺的传闻，您觉得雀巢中国在未来会面对怎样的竞争?会不会在其他地方复制云南这种生产模式?
在咖啡这一领域，目前竞争并不多，但我们非迎竞争。现在没有其他的咖啡公司是真正意义上的竞争对手，雀巢的直接竞争对手是其他饮料公司。我们的市场调查发现，如果把人一天喝的饮料放在一块的话，咖啡的比重占得非常小，我们需要把这个比重扩大。中国大陆的消费者每人每年平均3杯，欧洲人是平均每人每年600杯，但隔壁的香港人每人每年平均也有150杯，台湾是100杯。所以发展潜力很大。很有意思的现象是，喝茶的国家很容易变成喝咖啡的国家，最好的例子就是日本。
关于复制云南模式，咖啡这一块我们打算在云南进一步发展壮大，不会离开云南。我们还不打算做可可，因为中国还没有可可这一消费种类。
雀巢进入中国已经很多年，它将如何完成自己本土化，实现您提到的“中国是未来”这个目标?
中国的食品市场跟我了解的其他国家市场都不一样。中西文化不同最明显的一个例子就是早餐。你看自助早餐，中国消费者和西方消费者取的东西就知道哪里不同了。
在中国，最大的食品企业一定是本土的食品企业。为什么?因为国内的食品公司更了解中国的消费者。我们面临的挑战就是在如何维持雀巢本身的本质之外不断发展，从我个人来讲，雀巢最近收购了银鹭，也非常希望从银鹭身上学到很多东西。有人担心我们会把银鹭彻底改变，其实我更希望银鹭改变我们，希望雀巢更有创新精神，更有“中国味”。
现在随着雀巢跟银鹭的关系建起，我们的员工已经有3万多人。外籍人员只有100人，还包括香港和台湾籍员工。我们希望在公司的管理层有更多的大陆人。你还要注意到，我的顶头上司是印度人，雀巢的全球CEO是比利时人。尽管雀巢是瑞士公司，但最高管理层里面只有两个瑞士人，比起国籍，我们更重视管理层的能力。我希望银鹭的管理层，将来能有人出来接替我的位子。这就跟当年蒙古人进关一样，不是蒙古改变了中国，而是中国改变了蒙古。
狄可为(Roland Decorvet)
您上一任工作是担任雀巢的瑞士区总裁，现在是担任大中华区总裁，那么，在商业运作方面，您觉得这两个国家最大的不同在哪里?
中国是未来。我对中国的第一个印象，它不仅仅是一个国家，还是一片新大陆。我在中国前后一共待了13年，对回到雀巢的瑞士总部工作也感到十分荣幸。我们对中国的信心非常大，咖啡只是我们在中国想增长的其中一个品牌。
说到瑞士，瑞士这个国家有个好处，历史上从来没有过任何殖民地，所以这个国家和这个国家的公司从来不相信在食品上可以搞“殖民主义”。在中国，作为瑞士公司，我们首先要非常谦虚——食品就应该是非常本地化的。我们目前的产品线里面有相当一部分带有很强的外国印记，如咖啡和巧克力。雀巢首先要做的是将咖啡变得符合中国人的口味，所以在中国的咖啡我们调配的口感会比较甜。
雀巢为什么会在云南建立咖啡种植基地?
这其实能很好地展示雀巢公司是个什么样的公司。我们是一家工业生产公司，不是贸易公司，我们向大众示范的是原材料如何最终转化为销售的产品。加工生产出来食品，只是雀巢全部工作的一半。另一半工作，我们要照顾到整个供应链的最前端，即原材料。
我们是一家食品公司，而食品来自农业。作为大公司，我们有150年历史，这充分说明我们不是一家短视的企业。我们每一家工厂都有非常严格的目标去不断降低二氧化碳排放，不是因为这种行为是时髦的，而是因为这样做对雀巢本身有好处。
现阶段有三种原材料对我们非常重要，奶、可可和咖啡。这三个原材料我们都是从最源头抓起，和农户一起来创造共享价值。雀巢在普洱的工作就是一个典型。
但我们也没有一定要成为云南咖啡的独家采购商，我们相信的是一种市场经济，而不是一种垄断的经济。今年雀巢在当地采购的咖啡量约占总产量的22％，也就是说78％卖咖啡的人并不直接卖给雀巢。其实一家公司若是对一个地区的采购占主导地位，对行业来说也不健康。……最近有关于雀巢和星巴克等竞争对手在云南加咖啡原料争夺的传闻，您觉得雀巢中国在未来会面对怎样的竞争?会不会在其他地方复制云南这种生产模式?
在咖啡这一领域，目前竞争并不多，但我们非迎竞争。现在没有其他的咖啡公司是真正意义上的竞争对手，雀巢的直接竞争对手是其他饮料公司。我们的市场调查发现，如果把人一天喝的饮料放在一块的话，咖啡的比重占得非常小，我们需要把这个比重扩大。中国大陆的消费者每人每年平均3杯，欧洲人是平均每人每年600杯，但隔壁的香港人每人每年平均也有150杯，台湾是100杯。所以发展潜力很大。很有意思的现象是，喝茶的国家很容易变成喝咖啡的国家，最好的例子就是日本。
关于复制云南模式，咖啡这一块我们打算在云南进一步发展壮大，不会离开云南。我们还不打算做可可，因为中国还没有可可这一消费种类。
雀巢进入中国已经很多年，它将如何完成自己本土化，实现您提到的“中国是未来”这个目标?
中国的食品市场跟我了解的其他国家市场都不一样。中西文化不同最明显的一个例子就是早餐。你看自助早餐，中国消费者和西方消费者取的东西就知道哪里不同了。
在中国，最大的食品企业一定是本土的食品企业。为什么?因为国内的食品公司更了解中国的消费者。我们面临的挑战就是在如何维持雀巢本身的本质之外不断发展，从我个人来讲，雀巢最近收购了银鹭，也非常希望从银鹭身上学到很多东西。有人担心我们会把银鹭彻底改变，其实我更希望银鹭改变我们，希望雀巢更有创新精神，更有“中国味”。
现在随着雀巢跟银鹭的关系建起，我们的员工已经有3万多人。外籍人员只有100人，还包括香港和台湾籍员工。我们希望在公司的管理层有更多的大陆人。你还要注意到，我的顶头上司是印度人，雀巢的全球CEO是比利时人。尽管雀巢是瑞士公司，但最高管理层里面只有两个瑞士人，比起国籍，我们更重视管理层的能力。我希望银鹭的管理层，将来能有人出来接替我的位子。这就跟当年蒙古人进关一样，不是蒙古改变了中国，而是中国改变了蒙古。