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在一个开放的环境和全球化的市场里,中国企业显示了超强的学习能力和海纳百川的文化心态。他们如饥似渴地吸吮着欧美、日本的管理营养,又同时不断地实践着自身的管理创新。
那么我们是否已经形成“中国式管理”了?恐怕还为时尚早。我们还没有出现像福特、丰田那样具有里程碑意义的标志性企业,自然也还没有一套相对成熟的、堪称“体系”的管理“模式”。但是,这不是最重要的,只要我们“人在路上”。
当然,这样的记录、整理、分析、综合和传播,由来已久。不过,以国家权威机构最为系统、最具公信力地组织申报、专业专家评审、确立为国家级成果、向企业推荐、进行数据存档,当属实施了20年的“全国企业管理现代化创新成果审定工作”。
这项工作从1990年开始,至今已经完成16届。在2010年3月27日的成果公布和企业授奖大会上,中国企业联合会执行副会长蒋黔贵说,在历时16年的总结之后,今年我们的重要结论是:中国的企业管理创新正“一步一个脚印”地前进。
风雨中闪耀着新亮点
一场经济严冬,并没有影响中国企业管理创新的步伐。相反,金融危机、国内结构调整,所有的宏观危局以及外部不利因素,都转化成了企业管理创新的倒逼机制。正因为如此,中国企业联合会、中国企业家协会常务副理事长胡新欣说:从第16届的成果中,我们发现了新亮点。
其中,在世界电子通讯领域有了中国企业提出的国际标准。
2000年,国际电信联盟正式确认大唐电信提出的3G标准为三大国际标准之一,从此打破了西方发达国家在电讯领域的长期技术垄断,也是我国百年电信史上零的突破。而10年来,大唐电信并没有像美国高通公司那样成为坐拥CD-MA标准的专利销售商,而是努力把高科技成果向市场转化。他们通过外部与政府紧密合作,内部实现战略统领、资源配置、组织研发、产业协调、市场运作、文化变革等一系列管理创新活动,探索出了一条高科技成果向市场转化的有效途径。特别是,通过建立TD产业联盟,联合了超过200家的企业,并以此撬动了产业链上下游以及国内外厂商之间全方位的合作。
再如,物流企业新运作模式形成。
这是浙江传化物流公司从2002年开始,做了一件中国物流业从来没有做过的事情。他们以萧山为基地,划300公里为半径,整合了杭沪宁经济圈内公路货运的四大资源,即中小物流企业、物流设备设施、客户需求信息、内外配套服务,从而形成了6+1的服务功能模块:运输、仓储、配送、零担快运、交易信息平台、配套服务,再加上一站式中心服务区。由此创建了一个基地化的以物流企业为服务对象的全新商业模式。这个商业模式,使传化物流公司在差异化的竞争中找到了自己的准确定位,找到了自己的发展空间,当然,也为中国物流业的发展和区域经济的发展做出了他们的贡献。
管理创新下一个站台
管理创新,是要与企业战略转型紧密联系在一起的。而企业的战略转型,又是要与一国的经济发展方式紧密联系在一起的。
企业首先要在认识经济结构调整的高度来把握战略转型。中国企业联合会会长王忠禹对于企业战略转型谈了几点方向性的意见:转型升级,要向技术创新,尤其是把握核心技术转变;要向绿色发展转变;要向服务型制造转变;要向内外销兼顾转变;要向知识密集型转变。
而在看清方向、确定了企业战略升级的目标后,企业要依靠管理创新作为助推器。蒋黔贵进而指出有这样几个关键点:
第一,要树立现代企业价值观,把履行社会责任放在首位。所谓现代企业价值观,就是不仅仅把企业当作一个追求利润的经济组织,而是看作一个“社会公民”。而企业履行社会责任的当务之急是“善待员工”。80后、90后新生代农民工正在崛起,企业要迎接中国产业工人换代的挑战。
第二,把技术创新与管理创新结合起来,实现全方位的企业自主创新。为什么要提全方位呢?因为既可以表现为技术、工艺、产品的创新,也可以表现为战略、商业模式、文化、制度、组织、营销的创新。创新一定是一种整合。
第三,把物流与供应链管理作为一个时期企业管理的核心环节来突破。因为在当下制造业企业的成本构成中,材料费用居第一、物流成本居第二。一般商品加工制作的时间不超过10%,而90%以上的时间是处于仓储、运输、搬运、包装、配送等物流过程中。在制造企业的“碳足迹”中,70%的温室气体排放就来源于运输与供应链环节。实际上,通过强化物流供应链管理,挖掘“第三利润源泉”,已经成为世界性趋势。
第四,让信息化成为超越传统管理模式的重要推手。这是利用信息网络平台进行企业内部管理集成和商业模式创新,是一种信息技术与企业管理的深度融合。
第五,让“软实力”成为企业核心竞争力的重要组成部分。如青岛港集团在硬实力达到一定规模后,正在提升他们的软实力,正向着组织领导力、团队战斗力、战略执行力、管理创新力、企业亲和力、公益诚信力六个方面努力。
责任编辑:李 源
那么我们是否已经形成“中国式管理”了?恐怕还为时尚早。我们还没有出现像福特、丰田那样具有里程碑意义的标志性企业,自然也还没有一套相对成熟的、堪称“体系”的管理“模式”。但是,这不是最重要的,只要我们“人在路上”。
当然,这样的记录、整理、分析、综合和传播,由来已久。不过,以国家权威机构最为系统、最具公信力地组织申报、专业专家评审、确立为国家级成果、向企业推荐、进行数据存档,当属实施了20年的“全国企业管理现代化创新成果审定工作”。
这项工作从1990年开始,至今已经完成16届。在2010年3月27日的成果公布和企业授奖大会上,中国企业联合会执行副会长蒋黔贵说,在历时16年的总结之后,今年我们的重要结论是:中国的企业管理创新正“一步一个脚印”地前进。
风雨中闪耀着新亮点
一场经济严冬,并没有影响中国企业管理创新的步伐。相反,金融危机、国内结构调整,所有的宏观危局以及外部不利因素,都转化成了企业管理创新的倒逼机制。正因为如此,中国企业联合会、中国企业家协会常务副理事长胡新欣说:从第16届的成果中,我们发现了新亮点。
其中,在世界电子通讯领域有了中国企业提出的国际标准。
2000年,国际电信联盟正式确认大唐电信提出的3G标准为三大国际标准之一,从此打破了西方发达国家在电讯领域的长期技术垄断,也是我国百年电信史上零的突破。而10年来,大唐电信并没有像美国高通公司那样成为坐拥CD-MA标准的专利销售商,而是努力把高科技成果向市场转化。他们通过外部与政府紧密合作,内部实现战略统领、资源配置、组织研发、产业协调、市场运作、文化变革等一系列管理创新活动,探索出了一条高科技成果向市场转化的有效途径。特别是,通过建立TD产业联盟,联合了超过200家的企业,并以此撬动了产业链上下游以及国内外厂商之间全方位的合作。
再如,物流企业新运作模式形成。
这是浙江传化物流公司从2002年开始,做了一件中国物流业从来没有做过的事情。他们以萧山为基地,划300公里为半径,整合了杭沪宁经济圈内公路货运的四大资源,即中小物流企业、物流设备设施、客户需求信息、内外配套服务,从而形成了6+1的服务功能模块:运输、仓储、配送、零担快运、交易信息平台、配套服务,再加上一站式中心服务区。由此创建了一个基地化的以物流企业为服务对象的全新商业模式。这个商业模式,使传化物流公司在差异化的竞争中找到了自己的准确定位,找到了自己的发展空间,当然,也为中国物流业的发展和区域经济的发展做出了他们的贡献。
管理创新下一个站台
管理创新,是要与企业战略转型紧密联系在一起的。而企业的战略转型,又是要与一国的经济发展方式紧密联系在一起的。
企业首先要在认识经济结构调整的高度来把握战略转型。中国企业联合会会长王忠禹对于企业战略转型谈了几点方向性的意见:转型升级,要向技术创新,尤其是把握核心技术转变;要向绿色发展转变;要向服务型制造转变;要向内外销兼顾转变;要向知识密集型转变。
而在看清方向、确定了企业战略升级的目标后,企业要依靠管理创新作为助推器。蒋黔贵进而指出有这样几个关键点:
第一,要树立现代企业价值观,把履行社会责任放在首位。所谓现代企业价值观,就是不仅仅把企业当作一个追求利润的经济组织,而是看作一个“社会公民”。而企业履行社会责任的当务之急是“善待员工”。80后、90后新生代农民工正在崛起,企业要迎接中国产业工人换代的挑战。
第二,把技术创新与管理创新结合起来,实现全方位的企业自主创新。为什么要提全方位呢?因为既可以表现为技术、工艺、产品的创新,也可以表现为战略、商业模式、文化、制度、组织、营销的创新。创新一定是一种整合。
第三,把物流与供应链管理作为一个时期企业管理的核心环节来突破。因为在当下制造业企业的成本构成中,材料费用居第一、物流成本居第二。一般商品加工制作的时间不超过10%,而90%以上的时间是处于仓储、运输、搬运、包装、配送等物流过程中。在制造企业的“碳足迹”中,70%的温室气体排放就来源于运输与供应链环节。实际上,通过强化物流供应链管理,挖掘“第三利润源泉”,已经成为世界性趋势。
第四,让信息化成为超越传统管理模式的重要推手。这是利用信息网络平台进行企业内部管理集成和商业模式创新,是一种信息技术与企业管理的深度融合。
第五,让“软实力”成为企业核心竞争力的重要组成部分。如青岛港集团在硬实力达到一定规模后,正在提升他们的软实力,正向着组织领导力、团队战斗力、战略执行力、管理创新力、企业亲和力、公益诚信力六个方面努力。
责任编辑:李 源