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中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1006-7833(2011)12-000-01
摘 要 随着市场经济的不断发展，集团公司所处的外部环境越来越不确定。而预算管理是降低实际成本，实现战略成本管理的工具和手段，因此，新形势下集团公司强化预算管理是向管理要效益的有效途径。文章对集团公司预算管理若干问题展开了如下探讨。
关键词 集团公司 预算 管理
集团公司具有规模优势，在经营上，往往集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，在管理上要比单个企业复杂的多。因此，一个有效的管理体系对集团公司来说显得尤为重要，而预算被西方国家证明是一种非常有效的管理方式。近几年，预算管理在我国集团公司被广泛实施和运用，但是，由于预算管理在我国的起步比较晚，在运用中仍然存在各种问题。
一、集团公司预算管理中存在的问题
1.预算编制或执行乏战略性、全局性。集团公司在预算编制时就常常出现缺乏战略性和全局性的问题。许多集团公司虽然自认为在预算编制中充分体现出全局观，战略观。但在考核时仍然死扣费用和成本，其本质是预算没有战略性。由于战略性的缺乏，在预算编制时往往形成上下讨价还价的现象，使预算管理仅仅发挥了成本控制的作用。
2.缺乏有效的信息反馈和过程控制。集团公司在实际运用预算管理时常常是虎头蛇尾，注重编制而不注重控制和考核，使得预算管理流于形式。即使有对预算信息反馈和过程的控制也是以季度或者半年度的信息反馈为依据进行
控制，在年度预算中是相对滞后的。
3.绩效评价及激励机制不健全。在预算管理的考核评价中，往往因为指标体
系单一而使得企业发展畸形，经营数据失真。集团公司在实际应用中常常通过设立几个关键性指标或者一些主要指标来进行绩效评价。如此一来，员工为了达到这些指标，可以通过对经济业务的重新描述或者重分类来完成部分指标，造成集团公司下属企业业务数据畸形，进而使得预算管理失去其本身的意义。
4.预算管理缺乏相应企业文化支撑。在企业内部不同部门的目标一致而业绩难以计量、文化道德等非经济因素的影响较大的情况下，企业文化建设就成为构建企业内部控制的重要内容。然而，集团公司的企业文化通常又不涉及预算管理方面的内容。员工在平时的工作中也就缺乏相应的理念，仅凭集团公司预算委员会的强调和把关是不足以使整个集团形成良好氛围的。企业文化是企业群体所共同认可的特有的价值观念、行为规范及奖惩规则等的总和，是一个企业在长期的经营过程中提炼和培养出来的一种适合本企业特点的经营管理的方式。企业为了实现战略经营目标，本来需要以管理补偿的方式促使管理者努力工作，而企业文化则尝试以改变管理者的偏好来达到同样的目的，通过建立一套规范来约束、激励人们的行为。没有企业文化作为支撑的预算管理制度就如同“开动一台没有润滑油的机器”难免处于处处都受制的尴尬境地。
二、集团公司加强预算管理的对策
1.建立三方牵制型预算管理体系。一是集团公司作为投资方应该扩大预算组织机构，在原来的全面预算管理体系中增设由集团预算管理委员会垂直领导的专职预算管理员系统。这个专职预算管理员体系代表的是投资方集团公司的利益，同时又从下属企业的具体环境出发保证编制的预算具有可行性，也可以监督预算信息反馈的有效性。为了保证相对独立性，从薪金到人事任命都由集团公司预算管理委员会负
责。
二是下属企业代表的责任方对预算执行的负责。同时，配合下属企业和职能部门配置专职预算管理员的做好预算的实时监控和信息反馈。特别是职能部门的专职管理员。他们能在第一时间掌握生产和经验的情况，并对照预算结合企业具体情况作出差异分析，判断企业是否偏离了战略。在做这项工作时，要求专职管理员到职能部门的具体工作场所走访不能仅仅通过职能部门汇总上报的数据进行监控。只有加强对生产流程的了解，才能保证数据的真实性。此外，职能部门专职管理员要求每天进行监控和分析，对数据汇总后上报该企业的专职管理员。企业层次的专职管理员要求每10天对企业的预算执行情况进行分析并汇总，上报集团公司专职管理员，由集团公司预算专职管理员统计分析做出每月的预算反馈分析。如果有哪个环节出现异常，可由专职管理员直接向该职能部门沟通并提出书面意见。若该层次的企业管理层不采取正确的行动，专职管理员直接上报上一级的专职管理员，由上一级进行沟通。划分清楚每一级预算专职管理员的管辖权和责任，并把预算目标细化成平衡计分卡的部分指标，利用清晰明了的问责制度和平衡计分卡的全面性，建立起完整的考核评价体系。
三是引入完全独立的第三方作为外部评价审核机构。由于最终的经营成果会基本都转化成财务成果反映在企业财务报表上。所以在年末，可以聘请外部中介机构对集团公司的年度预算执行情况结合具体财务情况进行审计。由外部中介机构担任独立的第三方来进行相互牵制，共同保证预算管理的执行。
2.建立具有预算理念的企业文化。参与性预算承认预算与人的行为有关，认为预算过程的每一步，都包含了人的行为的影响，也在影响着人的行为。所以，预算不仅仅是个技术问题，也是行为和道德规范问题。同时，身为群居动物的人的每一个行为也收到周围其他人的影响，众多的周围人的态度和行为就构成了一种氛围和环境。如果企业没有建立起具有预算理念的文化氛围，那么在预算执行过程中将受到重重阻碍。
总之，以有力的預算管理体系和优秀的企业文化为基础，刚柔并济共同约束预算管理中的各项矛盾，进一步推动预算管理向集团整体战略层次上拔高，并合理保证预算的执行和控制，对集团公司实现企业的预算目标进而实现战略目标有显著的效果。
参考文献：
[1]何杰.企业全面预算编制初探.中国集体经济.2009.09.
[2]陈金艳.谈预算的执行与控制.冶金财会.2010.01.
摘 要 随着市场经济的不断发展，集团公司所处的外部环境越来越不确定。而预算管理是降低实际成本，实现战略成本管理的工具和手段，因此，新形势下集团公司强化预算管理是向管理要效益的有效途径。文章对集团公司预算管理若干问题展开了如下探讨。
关键词 集团公司 预算 管理
集团公司具有规模优势，在经营上，往往集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，在管理上要比单个企业复杂的多。因此，一个有效的管理体系对集团公司来说显得尤为重要，而预算被西方国家证明是一种非常有效的管理方式。近几年，预算管理在我国集团公司被广泛实施和运用，但是，由于预算管理在我国的起步比较晚，在运用中仍然存在各种问题。
一、集团公司预算管理中存在的问题
1.预算编制或执行乏战略性、全局性。集团公司在预算编制时就常常出现缺乏战略性和全局性的问题。许多集团公司虽然自认为在预算编制中充分体现出全局观，战略观。但在考核时仍然死扣费用和成本，其本质是预算没有战略性。由于战略性的缺乏，在预算编制时往往形成上下讨价还价的现象，使预算管理仅仅发挥了成本控制的作用。
2.缺乏有效的信息反馈和过程控制。集团公司在实际运用预算管理时常常是虎头蛇尾，注重编制而不注重控制和考核，使得预算管理流于形式。即使有对预算信息反馈和过程的控制也是以季度或者半年度的信息反馈为依据进行
控制，在年度预算中是相对滞后的。
3.绩效评价及激励机制不健全。在预算管理的考核评价中，往往因为指标体
系单一而使得企业发展畸形，经营数据失真。集团公司在实际应用中常常通过设立几个关键性指标或者一些主要指标来进行绩效评价。如此一来，员工为了达到这些指标，可以通过对经济业务的重新描述或者重分类来完成部分指标，造成集团公司下属企业业务数据畸形，进而使得预算管理失去其本身的意义。
4.预算管理缺乏相应企业文化支撑。在企业内部不同部门的目标一致而业绩难以计量、文化道德等非经济因素的影响较大的情况下，企业文化建设就成为构建企业内部控制的重要内容。然而，集团公司的企业文化通常又不涉及预算管理方面的内容。员工在平时的工作中也就缺乏相应的理念，仅凭集团公司预算委员会的强调和把关是不足以使整个集团形成良好氛围的。企业文化是企业群体所共同认可的特有的价值观念、行为规范及奖惩规则等的总和，是一个企业在长期的经营过程中提炼和培养出来的一种适合本企业特点的经营管理的方式。企业为了实现战略经营目标，本来需要以管理补偿的方式促使管理者努力工作，而企业文化则尝试以改变管理者的偏好来达到同样的目的，通过建立一套规范来约束、激励人们的行为。没有企业文化作为支撑的预算管理制度就如同“开动一台没有润滑油的机器”难免处于处处都受制的尴尬境地。
二、集团公司加强预算管理的对策
1.建立三方牵制型预算管理体系。一是集团公司作为投资方应该扩大预算组织机构，在原来的全面预算管理体系中增设由集团预算管理委员会垂直领导的专职预算管理员系统。这个专职预算管理员体系代表的是投资方集团公司的利益，同时又从下属企业的具体环境出发保证编制的预算具有可行性，也可以监督预算信息反馈的有效性。为了保证相对独立性，从薪金到人事任命都由集团公司预算管理委员会负
责。
二是下属企业代表的责任方对预算执行的负责。同时，配合下属企业和职能部门配置专职预算管理员的做好预算的实时监控和信息反馈。特别是职能部门的专职管理员。他们能在第一时间掌握生产和经验的情况，并对照预算结合企业具体情况作出差异分析，判断企业是否偏离了战略。在做这项工作时，要求专职管理员到职能部门的具体工作场所走访不能仅仅通过职能部门汇总上报的数据进行监控。只有加强对生产流程的了解，才能保证数据的真实性。此外，职能部门专职管理员要求每天进行监控和分析，对数据汇总后上报该企业的专职管理员。企业层次的专职管理员要求每10天对企业的预算执行情况进行分析并汇总，上报集团公司专职管理员，由集团公司预算专职管理员统计分析做出每月的预算反馈分析。如果有哪个环节出现异常，可由专职管理员直接向该职能部门沟通并提出书面意见。若该层次的企业管理层不采取正确的行动，专职管理员直接上报上一级的专职管理员，由上一级进行沟通。划分清楚每一级预算专职管理员的管辖权和责任，并把预算目标细化成平衡计分卡的部分指标，利用清晰明了的问责制度和平衡计分卡的全面性，建立起完整的考核评价体系。
三是引入完全独立的第三方作为外部评价审核机构。由于最终的经营成果会基本都转化成财务成果反映在企业财务报表上。所以在年末，可以聘请外部中介机构对集团公司的年度预算执行情况结合具体财务情况进行审计。由外部中介机构担任独立的第三方来进行相互牵制，共同保证预算管理的执行。
2.建立具有预算理念的企业文化。参与性预算承认预算与人的行为有关，认为预算过程的每一步，都包含了人的行为的影响，也在影响着人的行为。所以，预算不仅仅是个技术问题，也是行为和道德规范问题。同时，身为群居动物的人的每一个行为也收到周围其他人的影响，众多的周围人的态度和行为就构成了一种氛围和环境。如果企业没有建立起具有预算理念的文化氛围，那么在预算执行过程中将受到重重阻碍。
总之，以有力的預算管理体系和优秀的企业文化为基础，刚柔并济共同约束预算管理中的各项矛盾，进一步推动预算管理向集团整体战略层次上拔高，并合理保证预算的执行和控制，对集团公司实现企业的预算目标进而实现战略目标有显著的效果。
参考文献：
[1]何杰.企业全面预算编制初探.中国集体经济.2009.09.
[2]陈金艳.谈预算的执行与控制.冶金财会.2010.01.