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一家美国小企业，如何在不到10年的时间内，成为受客户信赖的全球化公司?
位于美国佛罗里达州布纳维斯塔湖(LakeBuena Vista)的沃特·迪土尼世界度假村，有个“测试极限实验室”。3000平方英尺的宽阔场馆里，活泼可爱的孩子们像严谨细致的工程师一般，在像模像样地亲自动手“检测”产品。在“检测”过程中，产品安全的理念，也深深植入他们的心中。
这个“测试极限实验室”设立于2003年。设计者是美国安全检测有限公司(UnderwritersLaboratories Inc，简称UL)——这家成立于1894年的企业是独立的产品安全检测和认证机构，也是享誉全球的产品安全测试标准制订者。目前，UL已发布1200多条安全标准由业界遵守。
1998年之前，百年历史的UL已在美国享有很高声誉，但由于扎根美国本土，提供的服务也只有一种：就是帮助客户获得进入美国市场的安全资格认证。而且从销售额和员工人数等数据来考量，UL以乎只是美国本土的一家小企业。
1998年，UL开始在全球大规模扩张。2003年1月，由UL和中国检验认证(集团)有限公司共同投资组建的合资企业UL美华认证有限公司成立，揭开了UL大举拓展中国大陆市场的序幕。目前，UL美华在中国大陆已有500多名员工，上万家客户。UL及其子公司的业务已遍及阿根廷、巴西、加拿大、智利等30多个国家和地区，安全认证涉及家用电器、玩具、烹饪设备、消费类电子产品、激光、医疗器械等十几个品类。
UL全球化之路成功的秘诀在哪里?
组织机构变革
UL最初的全球化步伐迈得并不算快，真正的快速发展始于3年前。
2005年4月，曾担任通用电气医疗系统大中华区董事长的Keith E.Williams出任UL公司新总裁兼首席执行官。Keith具有丰富的国际业务运作经验。“我将致力于推进UL的公共安全使命并创造机会将其全球业务发展推上一个新的台阶。”上任伊始，Keith便发出这样的宣言。
他深刻地认识到，UL许多员工的思维，仍以美国本土为中心的，这种思维方式不可能使企业变成真正的全球化公司。经过5个月的深入调研，Keith开始了大刀阔斧的组织变革，将组织架构变革为矩阵式，横向上以地理区域划分，每个地理区域设总经理，纵向上则以服务的行业不同，划分为消费性产品、工业性产品和防火产品3大板块，各个业务板块有全球业务总经理。
这是一种让大家共荣共享的组织设计方式，使内部的摩擦和竞争大大减少，全球资源得以充分的利用。“这是一种虚拟式的全球化组织架构。以前，分公司总经理就像封疆大吏，权力很大，负责哪里就极大化哪里的利益，业务做不完就丢掉。每个分公司只看自己的财务报表，中、港、台分公司经常抢客户。现在，大家成了生命共同体，不仅要看各自分公司的财务报表，还要看全球整个事业部的财务报表。想法也只有一个：就是如何充分利用全球的资源，来极大化地帮助客户，让客户觉得在全球哪里的分公司接受服务，效果都一样。台湾公司经常派工程师来培训UL美华的工程师；自己所辖区域的业务忙不过来，就输送到其他地区。这在以前是不可想象的。”UL大中华区董事总经理赖伦辉对《经理人》说。
全球一致的使命和标准
UL的全球化有两个方向：一是在美国本土以外的地方设置越来越多的分公司和服务机构；二是除提供美国安全认证外，向国际安全标志拓展，包括欧洲、日本、南美等国家和地区的安全标准。与众多全球扩张的企业一样，UL全球扩张的最大困难在于企业文化的移植。每到一地，UL会先从美国公司派个熟悉当地市场的员工，慢慢将分公司建立起来，到了一定阶段，又派更为熟悉当地市场的人领军分公司。UL美华的首任总经理是一位在波音中国公司工作过近10年、又在UL叫作过好几年的美国人，现任总经理林权则是原台湾分公司总经理。
“派往当地的领导者的心态非常重要。心态不一样，做法和结果就不同。如果他没有在当地长期耕耘的心态，就可能不会花太多心思去培养未来的接班人，也不会去思考如何建构长期的合作伙伴关系及政府关系。”林权说，“在各个国家设点并不意味着全球化，只有让全球所有的分公司拥有了共同的使命、文化和价值观，在此前提下，能给客户提供一致性的标准化的服务内容、流程和服务价值，企业才算全球化了。对全球化的公司来说，软件的建设远远大于硬件。”
对于“软件”的建设，UL的做法是：找对与企业有相同价值观的人，并努力地培养人。UL自办的培训机构“UL University”，是培养全球化领导人和优秀工程师的摇篮，同时肩负着为客户灌输安全理念的使命。“UL大学每年开近300个课程，UL希望教育客户在产品设计的初期，就把产品安全的理念设计进去。”林权对《经理人》说。另外，无论是员工培训、工作标准、工程师资格认证，还是测试与认证的流程，以及服务的价格，UL全球都遵从同样的标准。
工程师精神
随着科学技术的不断发展和新型材料的不断产生，UL研发的脚步必须紧紧跟上。因此，UL花了很多时间和金钱做基础科学的研究，一是防火，二是电击。
UL的员工，70％以上是工程师。优秀的工程师就是UL的核心竞争力；实事求是、精益求精的工程师精神，也是UL文化的精髓。“他们每天要做的事情就是工程判断，这是无法靠一本标准照本宣科来对照的，真正支持他们行动的是标准背后的理念。”林权说，“如果工程师判断错误，或者签了不该签的字，不仅使消费者受到危害，卖家的信用也受到损害。更重要的是，UL用114年辛苦努力所建立的强大品牌，也会受到质疑。”
正因为如此，UL在选拔工程师时非常谨慎。普通工程师要成为签字工程师，要通过严格考核。UL美华的墙上有一个光荣榜，上面贴满了通过考核的认证工程师的照片。“我们认为，成为认证工程师，就拥有了一种责任和使命。”林权说。而这种严谨的工程师精神，在UL全球各个分公司传承，成为UL在全球快速扩张的重要动力。
“我们最怕的是自己的能力没有得到客户的认同，自己的服务意识跟不上客户的要求，自己的脚步跟不上产业发展的步伐。我们必须不断挑战自己，不断与自己竞争。”林权说。
位于美国佛罗里达州布纳维斯塔湖(LakeBuena Vista)的沃特·迪土尼世界度假村，有个“测试极限实验室”。3000平方英尺的宽阔场馆里，活泼可爱的孩子们像严谨细致的工程师一般，在像模像样地亲自动手“检测”产品。在“检测”过程中，产品安全的理念，也深深植入他们的心中。
这个“测试极限实验室”设立于2003年。设计者是美国安全检测有限公司(UnderwritersLaboratories Inc，简称UL)——这家成立于1894年的企业是独立的产品安全检测和认证机构，也是享誉全球的产品安全测试标准制订者。目前，UL已发布1200多条安全标准由业界遵守。
1998年之前，百年历史的UL已在美国享有很高声誉，但由于扎根美国本土，提供的服务也只有一种：就是帮助客户获得进入美国市场的安全资格认证。而且从销售额和员工人数等数据来考量，UL以乎只是美国本土的一家小企业。
1998年，UL开始在全球大规模扩张。2003年1月，由UL和中国检验认证(集团)有限公司共同投资组建的合资企业UL美华认证有限公司成立，揭开了UL大举拓展中国大陆市场的序幕。目前，UL美华在中国大陆已有500多名员工，上万家客户。UL及其子公司的业务已遍及阿根廷、巴西、加拿大、智利等30多个国家和地区，安全认证涉及家用电器、玩具、烹饪设备、消费类电子产品、激光、医疗器械等十几个品类。
UL全球化之路成功的秘诀在哪里?
组织机构变革
UL最初的全球化步伐迈得并不算快，真正的快速发展始于3年前。
2005年4月，曾担任通用电气医疗系统大中华区董事长的Keith E.Williams出任UL公司新总裁兼首席执行官。Keith具有丰富的国际业务运作经验。“我将致力于推进UL的公共安全使命并创造机会将其全球业务发展推上一个新的台阶。”上任伊始，Keith便发出这样的宣言。
他深刻地认识到，UL许多员工的思维，仍以美国本土为中心的，这种思维方式不可能使企业变成真正的全球化公司。经过5个月的深入调研，Keith开始了大刀阔斧的组织变革，将组织架构变革为矩阵式，横向上以地理区域划分，每个地理区域设总经理，纵向上则以服务的行业不同，划分为消费性产品、工业性产品和防火产品3大板块，各个业务板块有全球业务总经理。
这是一种让大家共荣共享的组织设计方式，使内部的摩擦和竞争大大减少，全球资源得以充分的利用。“这是一种虚拟式的全球化组织架构。以前，分公司总经理就像封疆大吏，权力很大，负责哪里就极大化哪里的利益，业务做不完就丢掉。每个分公司只看自己的财务报表，中、港、台分公司经常抢客户。现在，大家成了生命共同体，不仅要看各自分公司的财务报表，还要看全球整个事业部的财务报表。想法也只有一个：就是如何充分利用全球的资源，来极大化地帮助客户，让客户觉得在全球哪里的分公司接受服务，效果都一样。台湾公司经常派工程师来培训UL美华的工程师；自己所辖区域的业务忙不过来，就输送到其他地区。这在以前是不可想象的。”UL大中华区董事总经理赖伦辉对《经理人》说。
全球一致的使命和标准
UL的全球化有两个方向：一是在美国本土以外的地方设置越来越多的分公司和服务机构；二是除提供美国安全认证外，向国际安全标志拓展，包括欧洲、日本、南美等国家和地区的安全标准。与众多全球扩张的企业一样，UL全球扩张的最大困难在于企业文化的移植。每到一地，UL会先从美国公司派个熟悉当地市场的员工，慢慢将分公司建立起来，到了一定阶段，又派更为熟悉当地市场的人领军分公司。UL美华的首任总经理是一位在波音中国公司工作过近10年、又在UL叫作过好几年的美国人，现任总经理林权则是原台湾分公司总经理。
“派往当地的领导者的心态非常重要。心态不一样，做法和结果就不同。如果他没有在当地长期耕耘的心态，就可能不会花太多心思去培养未来的接班人，也不会去思考如何建构长期的合作伙伴关系及政府关系。”林权说，“在各个国家设点并不意味着全球化，只有让全球所有的分公司拥有了共同的使命、文化和价值观，在此前提下，能给客户提供一致性的标准化的服务内容、流程和服务价值，企业才算全球化了。对全球化的公司来说，软件的建设远远大于硬件。”
对于“软件”的建设，UL的做法是：找对与企业有相同价值观的人，并努力地培养人。UL自办的培训机构“UL University”，是培养全球化领导人和优秀工程师的摇篮，同时肩负着为客户灌输安全理念的使命。“UL大学每年开近300个课程，UL希望教育客户在产品设计的初期，就把产品安全的理念设计进去。”林权对《经理人》说。另外，无论是员工培训、工作标准、工程师资格认证，还是测试与认证的流程，以及服务的价格，UL全球都遵从同样的标准。
工程师精神
随着科学技术的不断发展和新型材料的不断产生，UL研发的脚步必须紧紧跟上。因此，UL花了很多时间和金钱做基础科学的研究，一是防火，二是电击。
UL的员工，70％以上是工程师。优秀的工程师就是UL的核心竞争力；实事求是、精益求精的工程师精神，也是UL文化的精髓。“他们每天要做的事情就是工程判断，这是无法靠一本标准照本宣科来对照的，真正支持他们行动的是标准背后的理念。”林权说，“如果工程师判断错误，或者签了不该签的字，不仅使消费者受到危害，卖家的信用也受到损害。更重要的是，UL用114年辛苦努力所建立的强大品牌，也会受到质疑。”
正因为如此，UL在选拔工程师时非常谨慎。普通工程师要成为签字工程师，要通过严格考核。UL美华的墙上有一个光荣榜，上面贴满了通过考核的认证工程师的照片。“我们认为，成为认证工程师，就拥有了一种责任和使命。”林权说。而这种严谨的工程师精神，在UL全球各个分公司传承，成为UL在全球快速扩张的重要动力。
“我们最怕的是自己的能力没有得到客户的认同，自己的服务意识跟不上客户的要求，自己的脚步跟不上产业发展的步伐。我们必须不断挑战自己，不断与自己竞争。”林权说。