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摘要：传统供应链管理模式的缺陷在于过分关注效率，而忽视了匹配市场需求的有效性。在技术条件日益成熟的背景下，基于市场导向的供应链创新模式，需求链管理应运而生。需求链管理和传统的供应链管理在管理重心和管理模式等方面存在着明显区别。需求链的典型活动包括市场信息的获取、市场信息在所有需求链成员之间的分享，以及基于顾客价值的需求链整体对于市场信息的响应。
关键词：需求链；供应链；市场导向
中图分类号：F713.5 文献标识码：A
一、需求链管理思想的产生
(一)传统供应链管理的缺陷：过分关注效率
供应链是20世纪80年代末提出来的一个概念，一般认为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品交付给消费者，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
进入20世纪90年代以来，供应链管理已经为现代企业的主要管理模式。供应链管理采用系统的观点对供应链中的物流、信息流进行设计、规划和控制，对成本流进行分解与控制，并围绕买卖双方间的物流和资金流来实施信息共享和经营协调，以实现稳定、高效、柔性的供需关系使供应链中的成员获得相应利益。其目标在于增加供应链成员的销售额或利润(或者降低成本)、增强其获利能力与竞争优势、提高运作效率服务水平以及供应链的响应能力。
随着供应链管理思想和方法的普及，它已经对企业的战略决策和运作管理发挥着主导性的作用。比如，澳大利亚零售集团巨头Woolworths将天天平价作为主要的顾客提供物，而天天平价战略的实现得益于公司高效率的供应链管理。过去四年间，其供应链驱动战略显著增加了销售回报率，产生了大约10亿澳元的成本节约，股东价值不断增加(至少在股价方面)。而且，公司已经投资大部分的盈余来追求更低的销售价格。这反映了公司的战略主导逻辑，即：有效的供应链将通过降低成本以及价格来确保足够的顾客满意。
但是，公司思维中这种集中于降低成本的以下游为导向的传统供应链战略，存在着许多固有的局限性。供应链效率错误地取代了战略有效性，成本降低的目标牺牲了更广泛更重要的战略目标的追求，尤其是顾客焦点的丧失。一直以来，学术界和商界都在强调消费者才是供应链的真正指挥者，但是迄今为止，大部分供应链模式都是开始于生产，结束于销售，供应链上的各个节点各司其职，零售商销售，生产商生产，批发商供应、分销产品。所有的注意力都集中在运作和后勤渠道的管理上，技术、信息交换、库存循环时间、供应市场的速度、成本效率、运输和分销是他们首要关心的，而消费者始终位居次席。这种缺陷导致了改善供应链管理的新方式——需求链管理的出现。
(二)技术环境日益成熟为需求链管理提供了重要基础
需求链管理的实施需要所有上游和下游经营伙伴之间的广泛整合，而使用如EDI和Kmlban等传统方式难以提供理想的解决方案，同时满足低成本、丰富内容、实时数据和整个供应链广泛使用等多重目标。因此，成熟先进的技术条件成为需求链管理的必然前提。
1．互联网、电子商务及其他信息技术的不断成熟，更能够适应顾客的多元化、个性化、多层次的需求，为需求链的出现提供了技术保障，实时信息得以在基于网络的受到需求驱动的供应链中迅速向后传递，同时货物和服务快速和可靠地在需要的时间交付到需要的地点。消费者和供应商之间信息整合流动使得整个网络更容易实现供应和需求之问的平衡，强有力的在线协调与缩减的前置期有助于战胜牛鞭效应，提高供应链整体绩效。
2．供应链柔性化管理模式的深入发展逐步改变了原有的固定供应流程，使得信息交流呈现网络化、并行化和多元化，柔性化的管理逐步适应了顾客个性化的需求，也使得顾客需求在供应链的地位日益得到提高，为需求链的出现提供了运营管理保障。
3．客户管理的出现进一步引导了客户需求的发展，提高了客户满意度和忠诚度，也促进了自身技术的进步，从而为需求链管理的出现提供了技术保障。
(三)从供应链管理到需求链管理的转变应运而生
随着全面质量管理和客户关系管理等管理思想逐渐升温，并最终成为企业管理实践和理论中的主流话题，供应链也从典型的原材料到成品、直至客户的“推式”时代步入以客户需求为源动力的“拉式”时代。随着消费需求成为影响灵活性、速度和生产效率的主导因素，消费者需求将左右供应链发展。企业不仅要以需定产、采购，而且还要能实现客户定制要求，一些厂商甚至已经实现客户DIY，以迎合客户的潮流思想。
这些都不是传统的供应链信息流和物流管理所能实现的。当遇到意想不到的客户需求改变时，不管企业的供应链模式/结构设计得多完美，实施起来多少有点难度。所以，采取新的业务运作方式，实时根据需求重新定义供应链结构，利用供应链整合赢得客户满意，提升核心竞争力，将是企业持续保持成功发展的关键因素。需求链正是体现了供应链的主导权由生产商转移到零售商，最后转移到消费者手中的过程，这实际上也是供应链的进化过程。需求链将是供应链研究的一个新的趋势。 在此背景下，Christopher(1998)给供应链视角增加了市场驱动的维度，他指出：供应链管理应该被称为“需求链管理”，因为整个链条应该受到市场的驱动，而不是供应商的驱动。Langabeer和Rose(200I)则将需求链视为一个独立的概念，进一步区分了供应链和需求链以及需求管理和需求链管理，他们将需求链定义为：帮助企业理解、管理和最终创造消费者需求的经营过程和活动的复杂网。他们指出，需求链管理努力分析和理解在企业现在和潜在产品范围内的市场需求，而供应链强调的是经营有效性。此外，需求链分析和管理有助于通过围绕一个共同的计划来校准组织从而有助于改善组织过程，通过使用预测和计划来改善供应链内的协调，通过理解顾客需要和选择那些最匹配组织自有的和/或租赁的技能和资源的市场来整合商业过程。
二、需求链管理是以市场为导向的供应链管理
(一)需求链管理的定义
需求链管理是按照从终端客户到供应商的顺序对整个供应链的管理和协调，由最终顾客驱动整条供应链的运作，产品和服务由于需求的拉动(不是推动)，实现从终端客户到制造商、再到原材料供应商的一个过程(Lummus和Vokurka，1999)。需求链管理扩展了传统的供应链管理的概念，其核心是强调满足顾客实际需求，创造卓越的顾客价值，其目标则在于获取整个链条的协同效应，进而取得较之单个个体更好的效益。
需求链管理(Demand Chain Management，DCM)可以简单描述为以市场为导向的供应链管理。市场导向作为营销观念的体现，表现为为顾客创造优良价 值，为企业创造优异绩效的组织文化。市场导向还被描述为营销观念的执行，即设计出比竞争者更好地满足顾客的一套活动。不论市场导向的焦点在于组织文化还是营销观念的执行，学者们对于市场导向的要素存在着一致意见。那些要素包括：有关顾客和竞争者的持续和系统的信息收集、信息的跨职能分享和活动的协调，以及对于竞争者行动和变化的市场需要的快速响应。
与市场导向的三要素相对应，理想的需求链管理在信息处理活动方面也存在三个维度：链中所有成员主动获取消费者的需求信息，分析消费者的结构与行为；相互传递、共享市场信息和知识，使供应链成员在对市场的理解与认识上取得一致；基于市场信息的获取和传递，更好地协调供应链成员的行为，实现供应链管理的一体化。
(二)DCM和SCM的区别对比
1．两者的导向和重心不同。二者所覆盖的范围一样都是从制造商到最终顾客的交易网络，传统的供应链是以保证生产和供应为重心，以效率和成本降低为导向，公司把供应商、工厂、销售商组织在一个大规模的企业活动中，目的就是制造产品，至于顾客是否满意则是被动的、第二位的。而需求链管理则是以顾客需求为中心，以市场为导向，强调对顾客的个性化服务，强调与顾客的交流以及顾客的满意度，将满足消费者需求放在第一位，着重于协同整合企业内外需求面计划和管理流程。基于市场导向的需求链涵盖了所有B2B的伙伴关系、接触点和商业流程(如市场、销售、客户服务、终端配送)，通过把顾客置于需求链的核心，利用顾客需求信息来驱动整个需求链，强调渠道成员提供给消费者更多的价值，实现更高的客户满意度和忠诚度。
2．供应链管理是推式管理，而需求链管理是拉式管理。推动式的供应链运作方式是以制造产品为核心，供应商、制造商、批发商和零售商为逐级推动。企业首先对市场进行粗略预测，当了解到市场需求某产品后就开始启动供应链进行生产。由于预测的粗略，生产的数量不可能与市场的真正需求一致。
而需求链管理变推动为拉动，启动供应链流程的不是制造商而是最终用户消费者，并积极应用动态流程重组、柔性管理和快速反应管理等模式，可以根据最终用户的需求实现定制化的服务，最大化地满足消费者需求。因此，整个市场运作以顾客的需求拉动，供需协调，避免了推式管理的种种弊端。
3．传统的供应链管理是集权式管理，它将各种企业以不同的方式捆绑在一起，使企业规模由小变大，因而对市场反应迟缓。而网络经济时代的需求链管理是分权式管理，它将企业由大变小，实行细化的专业分工。在供应网络的每个节点上，是专营各种资源的供应商。这种专业的分工，不仅可以提高产品的质量，更重要的是为在网上供应链的机动灵活与敏捷地重组提供了基础的条件。
4．在传统的供应链管理中，强调的是合作关系，这使参加到供应链中的供应商竞争意识不断削弱。而在需求链管理中企业与供应商之间是市场交易的合同关系，供应商的竞争意识会不断加强，使供应商在提高产品质量与降低成本方面不断有新的压力与追求。
5．传统的供应链管理是以物流管理为中心，信息管理是物流管理的辅助工具。在需求链管理中信息管理是中心，物流运动是信息管理的实施过程。
(三)实施需求链管理的效益
1．同步提高需求链的管理水平。各级机构通过中心平台、分销ERP平台、终端POS管理，实现各级机构的同步管理与协同商务。
2．提高整体竞争力。通过统一管理平台，切实提高整个需求链的管理效率，优化业务流程，合理分配企业资源，降低需求链总体成本。
3．实现数据的实时性和共享性。通过需求链管理系统，公司和销售渠道在任何时间、任何地点都可以快速双向互动地获取重要的企业信息资源，实现需求链的协同商务。
4．快速的市场响应和决策。通过分析和利用市场的准确信息，快速响应市场变化，及时作出正确决策。
5．适应动态的市场变化。通过动态需求建模功能可以使企业适应日益复杂的、激烈变化的动态市场环境，根据市场的变化调整市场策略。
三、基于市场导向的需求链管理过程
基于市场导向的需求链管理包括三个维度，每个维度又包括了若干典型过程和行为。
(一)市场信息的获取
1．识别宏观市场特征。包括分析宏观经营环境、识别市场细分变量、确定细分市场数量、识别细分市场上的价格结构、产品服务提供物的特征和供应商特点。
2．识别微观市场特征。对每一个细分市场，要识别顾客购买影响力；确信细分市场和邻近的细分市场的容量；以及识别现在消费者和潜在消费者的购买行为和心理特征。
(二)市场信息的共享
需求链管理要求以市场需求来指导企业生产供需。需求链所有成员间不仅需要共享其相邻下一级企业节点的需求信息，而且需要通过一个统一开放的、集成的、基于分布式的信息系统平台互相共享其他节点的信息，这样各企业的计划制定便能够在充分了解市场需求和需求链上各个成员伙伴的必要信息的前提下做出生产或供需决策，从而最大限度弱化牛鞭效应，使企业供应最大限度地接近市场需求。
然而由于企业间的委托一代理关系，相互间缺乏信任，在这种信息不对称的条件下，上游企业会对下游企业降低服务水准，相互间服务的不确定性必将对制造商带来风险。此外，链上的成员有各自的利益，他们的动机有时有明显的差别，导致了链上成员在合作的同时又有竞争。因此在需求链管理模式下，必须采取一定的措施避免信息风险，即建立有效的激励机制，使得需求链上企业间的利益最大化，一方面能对供应商及其他企业节点产生激励，另一方面又能分担制造商、分销商和零售商的风险，使得他们在其库存决策方面使自己更主动，降低了由于过高的库存而造成的风险。
(三)市场信息的分析和响应
1．创造盈利模式。具体而言，对于每一个细分市场，要识别顾客价值模型；顾客期望和顾客获取成本；量化理想的顾客价值模型(收益、成本和价值驱动力要求)以及识别需要的资产、能力和过程。
2．建立替代性的价值主张。评价顾客价值模型；与竞争者比较提供物的范围、质量、服务和价格，进而识别相对竞争性定位；识别相对成本；以及判断需求链内部或者外部的各个合伙人/辅助性组织能够发挥的作用。
3．发展产品——服务选择。包括：决定对于目标顾客非常重要的独特的/排他性的价值驱动力；预测潜在的收入；预测各种选择的成本；预测可能的风险；估计长期的现金流；以及估计产品服务选择的可持续竞争优势的潜力。
4．评价价值交付选择。识别最优的价值链结构，包括：伙伴/辅助组织可以发挥的作用；比较对于股东和利益持有人的回报以及最终使用者顾客的回报；评估资产、能力和过程利用的替代方案；评估其对于价值交付过程控制的有效性和效率。
5．产品和类别管理。包括每种产品或者产品类别的收入、成本、贡献和现金流分析；市场份额，市场价值份额预测；详尽的竞争者分析；与竞争者的差距分析；以及投资需要、风险、现金流预测等。
6．服务支持水平和基础设施管理，包括：服务中介、作用、任务和选址；技术支持、安装、运营和维修；售前沟通；信息和建议；设计服务；交易体系；订单体系；支付选择；融资；交易后服务；维修；安装；培训；操作；保修操作；产品/服务可靠性承诺；产品召回方案；以及顾客忠诚方案等。
关键词：需求链；供应链；市场导向
中图分类号：F713.5 文献标识码：A
一、需求链管理思想的产生
(一)传统供应链管理的缺陷：过分关注效率
供应链是20世纪80年代末提出来的一个概念，一般认为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品交付给消费者，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
进入20世纪90年代以来，供应链管理已经为现代企业的主要管理模式。供应链管理采用系统的观点对供应链中的物流、信息流进行设计、规划和控制，对成本流进行分解与控制，并围绕买卖双方间的物流和资金流来实施信息共享和经营协调，以实现稳定、高效、柔性的供需关系使供应链中的成员获得相应利益。其目标在于增加供应链成员的销售额或利润(或者降低成本)、增强其获利能力与竞争优势、提高运作效率服务水平以及供应链的响应能力。
随着供应链管理思想和方法的普及，它已经对企业的战略决策和运作管理发挥着主导性的作用。比如，澳大利亚零售集团巨头Woolworths将天天平价作为主要的顾客提供物，而天天平价战略的实现得益于公司高效率的供应链管理。过去四年间，其供应链驱动战略显著增加了销售回报率，产生了大约10亿澳元的成本节约，股东价值不断增加(至少在股价方面)。而且，公司已经投资大部分的盈余来追求更低的销售价格。这反映了公司的战略主导逻辑，即：有效的供应链将通过降低成本以及价格来确保足够的顾客满意。
但是，公司思维中这种集中于降低成本的以下游为导向的传统供应链战略，存在着许多固有的局限性。供应链效率错误地取代了战略有效性，成本降低的目标牺牲了更广泛更重要的战略目标的追求，尤其是顾客焦点的丧失。一直以来，学术界和商界都在强调消费者才是供应链的真正指挥者，但是迄今为止，大部分供应链模式都是开始于生产，结束于销售，供应链上的各个节点各司其职，零售商销售，生产商生产，批发商供应、分销产品。所有的注意力都集中在运作和后勤渠道的管理上，技术、信息交换、库存循环时间、供应市场的速度、成本效率、运输和分销是他们首要关心的，而消费者始终位居次席。这种缺陷导致了改善供应链管理的新方式——需求链管理的出现。
(二)技术环境日益成熟为需求链管理提供了重要基础
需求链管理的实施需要所有上游和下游经营伙伴之间的广泛整合，而使用如EDI和Kmlban等传统方式难以提供理想的解决方案，同时满足低成本、丰富内容、实时数据和整个供应链广泛使用等多重目标。因此，成熟先进的技术条件成为需求链管理的必然前提。
1．互联网、电子商务及其他信息技术的不断成熟，更能够适应顾客的多元化、个性化、多层次的需求，为需求链的出现提供了技术保障，实时信息得以在基于网络的受到需求驱动的供应链中迅速向后传递，同时货物和服务快速和可靠地在需要的时间交付到需要的地点。消费者和供应商之间信息整合流动使得整个网络更容易实现供应和需求之问的平衡，强有力的在线协调与缩减的前置期有助于战胜牛鞭效应，提高供应链整体绩效。
2．供应链柔性化管理模式的深入发展逐步改变了原有的固定供应流程，使得信息交流呈现网络化、并行化和多元化，柔性化的管理逐步适应了顾客个性化的需求，也使得顾客需求在供应链的地位日益得到提高，为需求链的出现提供了运营管理保障。
3．客户管理的出现进一步引导了客户需求的发展，提高了客户满意度和忠诚度，也促进了自身技术的进步，从而为需求链管理的出现提供了技术保障。
(三)从供应链管理到需求链管理的转变应运而生
随着全面质量管理和客户关系管理等管理思想逐渐升温，并最终成为企业管理实践和理论中的主流话题，供应链也从典型的原材料到成品、直至客户的“推式”时代步入以客户需求为源动力的“拉式”时代。随着消费需求成为影响灵活性、速度和生产效率的主导因素，消费者需求将左右供应链发展。企业不仅要以需定产、采购，而且还要能实现客户定制要求，一些厂商甚至已经实现客户DIY，以迎合客户的潮流思想。
这些都不是传统的供应链信息流和物流管理所能实现的。当遇到意想不到的客户需求改变时，不管企业的供应链模式/结构设计得多完美，实施起来多少有点难度。所以，采取新的业务运作方式，实时根据需求重新定义供应链结构，利用供应链整合赢得客户满意，提升核心竞争力，将是企业持续保持成功发展的关键因素。需求链正是体现了供应链的主导权由生产商转移到零售商，最后转移到消费者手中的过程，这实际上也是供应链的进化过程。需求链将是供应链研究的一个新的趋势。 在此背景下，Christopher(1998)给供应链视角增加了市场驱动的维度，他指出：供应链管理应该被称为“需求链管理”，因为整个链条应该受到市场的驱动，而不是供应商的驱动。Langabeer和Rose(200I)则将需求链视为一个独立的概念，进一步区分了供应链和需求链以及需求管理和需求链管理，他们将需求链定义为：帮助企业理解、管理和最终创造消费者需求的经营过程和活动的复杂网。他们指出，需求链管理努力分析和理解在企业现在和潜在产品范围内的市场需求，而供应链强调的是经营有效性。此外，需求链分析和管理有助于通过围绕一个共同的计划来校准组织从而有助于改善组织过程，通过使用预测和计划来改善供应链内的协调，通过理解顾客需要和选择那些最匹配组织自有的和/或租赁的技能和资源的市场来整合商业过程。
二、需求链管理是以市场为导向的供应链管理
(一)需求链管理的定义
需求链管理是按照从终端客户到供应商的顺序对整个供应链的管理和协调，由最终顾客驱动整条供应链的运作，产品和服务由于需求的拉动(不是推动)，实现从终端客户到制造商、再到原材料供应商的一个过程(Lummus和Vokurka，1999)。需求链管理扩展了传统的供应链管理的概念，其核心是强调满足顾客实际需求，创造卓越的顾客价值，其目标则在于获取整个链条的协同效应，进而取得较之单个个体更好的效益。
需求链管理(Demand Chain Management，DCM)可以简单描述为以市场为导向的供应链管理。市场导向作为营销观念的体现，表现为为顾客创造优良价 值，为企业创造优异绩效的组织文化。市场导向还被描述为营销观念的执行，即设计出比竞争者更好地满足顾客的一套活动。不论市场导向的焦点在于组织文化还是营销观念的执行，学者们对于市场导向的要素存在着一致意见。那些要素包括：有关顾客和竞争者的持续和系统的信息收集、信息的跨职能分享和活动的协调，以及对于竞争者行动和变化的市场需要的快速响应。
与市场导向的三要素相对应，理想的需求链管理在信息处理活动方面也存在三个维度：链中所有成员主动获取消费者的需求信息，分析消费者的结构与行为；相互传递、共享市场信息和知识，使供应链成员在对市场的理解与认识上取得一致；基于市场信息的获取和传递，更好地协调供应链成员的行为，实现供应链管理的一体化。
(二)DCM和SCM的区别对比
1．两者的导向和重心不同。二者所覆盖的范围一样都是从制造商到最终顾客的交易网络，传统的供应链是以保证生产和供应为重心，以效率和成本降低为导向，公司把供应商、工厂、销售商组织在一个大规模的企业活动中，目的就是制造产品，至于顾客是否满意则是被动的、第二位的。而需求链管理则是以顾客需求为中心，以市场为导向，强调对顾客的个性化服务，强调与顾客的交流以及顾客的满意度，将满足消费者需求放在第一位，着重于协同整合企业内外需求面计划和管理流程。基于市场导向的需求链涵盖了所有B2B的伙伴关系、接触点和商业流程(如市场、销售、客户服务、终端配送)，通过把顾客置于需求链的核心，利用顾客需求信息来驱动整个需求链，强调渠道成员提供给消费者更多的价值，实现更高的客户满意度和忠诚度。
2．供应链管理是推式管理，而需求链管理是拉式管理。推动式的供应链运作方式是以制造产品为核心，供应商、制造商、批发商和零售商为逐级推动。企业首先对市场进行粗略预测，当了解到市场需求某产品后就开始启动供应链进行生产。由于预测的粗略，生产的数量不可能与市场的真正需求一致。
而需求链管理变推动为拉动，启动供应链流程的不是制造商而是最终用户消费者，并积极应用动态流程重组、柔性管理和快速反应管理等模式，可以根据最终用户的需求实现定制化的服务，最大化地满足消费者需求。因此，整个市场运作以顾客的需求拉动，供需协调，避免了推式管理的种种弊端。
3．传统的供应链管理是集权式管理，它将各种企业以不同的方式捆绑在一起，使企业规模由小变大，因而对市场反应迟缓。而网络经济时代的需求链管理是分权式管理，它将企业由大变小，实行细化的专业分工。在供应网络的每个节点上，是专营各种资源的供应商。这种专业的分工，不仅可以提高产品的质量，更重要的是为在网上供应链的机动灵活与敏捷地重组提供了基础的条件。
4．在传统的供应链管理中，强调的是合作关系，这使参加到供应链中的供应商竞争意识不断削弱。而在需求链管理中企业与供应商之间是市场交易的合同关系，供应商的竞争意识会不断加强，使供应商在提高产品质量与降低成本方面不断有新的压力与追求。
5．传统的供应链管理是以物流管理为中心，信息管理是物流管理的辅助工具。在需求链管理中信息管理是中心，物流运动是信息管理的实施过程。
(三)实施需求链管理的效益
1．同步提高需求链的管理水平。各级机构通过中心平台、分销ERP平台、终端POS管理，实现各级机构的同步管理与协同商务。
2．提高整体竞争力。通过统一管理平台，切实提高整个需求链的管理效率，优化业务流程，合理分配企业资源，降低需求链总体成本。
3．实现数据的实时性和共享性。通过需求链管理系统，公司和销售渠道在任何时间、任何地点都可以快速双向互动地获取重要的企业信息资源，实现需求链的协同商务。
4．快速的市场响应和决策。通过分析和利用市场的准确信息，快速响应市场变化，及时作出正确决策。
5．适应动态的市场变化。通过动态需求建模功能可以使企业适应日益复杂的、激烈变化的动态市场环境，根据市场的变化调整市场策略。
三、基于市场导向的需求链管理过程
基于市场导向的需求链管理包括三个维度，每个维度又包括了若干典型过程和行为。
(一)市场信息的获取
1．识别宏观市场特征。包括分析宏观经营环境、识别市场细分变量、确定细分市场数量、识别细分市场上的价格结构、产品服务提供物的特征和供应商特点。
2．识别微观市场特征。对每一个细分市场，要识别顾客购买影响力；确信细分市场和邻近的细分市场的容量；以及识别现在消费者和潜在消费者的购买行为和心理特征。
(二)市场信息的共享
需求链管理要求以市场需求来指导企业生产供需。需求链所有成员间不仅需要共享其相邻下一级企业节点的需求信息，而且需要通过一个统一开放的、集成的、基于分布式的信息系统平台互相共享其他节点的信息，这样各企业的计划制定便能够在充分了解市场需求和需求链上各个成员伙伴的必要信息的前提下做出生产或供需决策，从而最大限度弱化牛鞭效应，使企业供应最大限度地接近市场需求。
然而由于企业间的委托一代理关系，相互间缺乏信任，在这种信息不对称的条件下，上游企业会对下游企业降低服务水准，相互间服务的不确定性必将对制造商带来风险。此外，链上的成员有各自的利益，他们的动机有时有明显的差别，导致了链上成员在合作的同时又有竞争。因此在需求链管理模式下，必须采取一定的措施避免信息风险，即建立有效的激励机制，使得需求链上企业间的利益最大化，一方面能对供应商及其他企业节点产生激励，另一方面又能分担制造商、分销商和零售商的风险，使得他们在其库存决策方面使自己更主动，降低了由于过高的库存而造成的风险。
(三)市场信息的分析和响应
1．创造盈利模式。具体而言，对于每一个细分市场，要识别顾客价值模型；顾客期望和顾客获取成本；量化理想的顾客价值模型(收益、成本和价值驱动力要求)以及识别需要的资产、能力和过程。
2．建立替代性的价值主张。评价顾客价值模型；与竞争者比较提供物的范围、质量、服务和价格，进而识别相对竞争性定位；识别相对成本；以及判断需求链内部或者外部的各个合伙人/辅助性组织能够发挥的作用。
3．发展产品——服务选择。包括：决定对于目标顾客非常重要的独特的/排他性的价值驱动力；预测潜在的收入；预测各种选择的成本；预测可能的风险；估计长期的现金流；以及估计产品服务选择的可持续竞争优势的潜力。
4．评价价值交付选择。识别最优的价值链结构，包括：伙伴/辅助组织可以发挥的作用；比较对于股东和利益持有人的回报以及最终使用者顾客的回报；评估资产、能力和过程利用的替代方案；评估其对于价值交付过程控制的有效性和效率。
5．产品和类别管理。包括每种产品或者产品类别的收入、成本、贡献和现金流分析；市场份额，市场价值份额预测；详尽的竞争者分析；与竞争者的差距分析；以及投资需要、风险、现金流预测等。
6．服务支持水平和基础设施管理，包括：服务中介、作用、任务和选址；技术支持、安装、运营和维修；售前沟通；信息和建议；设计服务；交易体系；订单体系；支付选择；融资；交易后服务；维修；安装；培训；操作；保修操作；产品/服务可靠性承诺；产品召回方案；以及顾客忠诚方案等。