沃伦·巴菲特(Warren Buffett)常说：“近似的正确好过精确的错误。”每一个CEO在面对裁员的强烈诱惑时都应该想想这句话。你想拼命省钱，就不难计算裁员带来的节省，但要算出成本——真正的成本——就不容易了。所以，很多经理人并没有搞清楚成本大致是多少，而是以为成本就等于离职费。巴菲特会说，这是一个精确的错误。而且，公司会因此陷入麻烦。
　　当然，裁员有时候无法避免。但在你举起大刀之前，想想这么做的实际代价吧：
　　品牌资产的成本。许多公司都定下了成为行业或本地“一流雇主”的明确目标。这个目标很有价值，因为在我们这个经济体，人才争夺战是长期不变的现实。裁员会对你们公司作为雇主的品牌形象及吸引人才的能力产生怎样的不利影响?
　　一流的律师事务所为了争夺最好的律师展开激烈竞争，可如今，它们当中大多数正在裁员。纽约的盛信律师事务所(simpson Thacher＆Bartlett)认为，此时可以给律师提供一个机会，让他们用一年的时间从事公共服务项目，给了他们6万美元年薪外加福利的待遇。这虽然只有他们平常待遇的一半，但总比什么也没有好得多。而这也使得盛信在下一批法学院毕业生眼里更有吸引力。
　　领导力成本。裁员使你失去未来的公司领导人的可能性大大增加。你可能不知道具体是谁，但仍会遭到报应。上世纪80年代，银行和电力企业经受了严重挫折，现在这两个行业的高管都和我说，他们在20年后付出了惨重代价，这个时候他们需要有丰富经验、有知识的领导人，结果各级职位都出现了严重的人才匮乏。
　　员工士气成本。即便幸存下来的员工，也付出了代价。领导力顾问沃利·波克(wany Book)说，他们“肯定感到难过，还担心自己的工作也丢掉”。有时候，后果会更糟糕。信诺保险公司(cigna)与美国管理协会(American Management Association)的一项研究称，裁员后留下来的员工的医疗保险索赔急剧上升。
　　资本市场成本。别指望宣布一次裁员就能让股价涨起来。贝愚公司(Bain＆Co.)称，如果裁员是因为把两家公司合并成一家，股票有可能涨。但如果你把裁员仅仅当成削减成本的手段，华尔街也许会认为你这么做意味你有了麻烦，股价会因此下跌。
　　再雇用成本。经济上行时，这一天就会到来。你要面对招聘和培训新员工的成本。留住员工的公司可以很快做出反应，西北航空公司(Northwest Airlines)因在2007年困难时期裁掉上百名飞行员而学到了教训。当年年底，业务开始好转，由于没有足够的飞行员，公司被迫取消数百个航班。之前未裁的飞行员的飞行任务安排过紧，到了月末，他们都用尽了极限飞行时间。公司不得不召回并留住被辞退的飞行员。
　　这次衰退十分严重，能避免裁员的公司不是很多，但有些公司做到了。不裁员，又该怎么做呢?丰田(Toyota)继续给员工发工资，但让他们去参加培训、教育和公共服务项目。亚特兰大市不久前降低了10％的工时和工资。联邦快递(FedEx)实行分级降薪，一线员工少降，管理人员多降。还有美国家庭人寿保险公司(Aflac)，它成立54年来从未裁过员。公司的企业培训副总裁珍妮特·贝克尔(Janet Baker)跟我说到过这一纪录怎样促进了一个良性循环：“大家都知道我们从未裁员，都好好地照管我们的资源，确保我们不裁员。”不裁员的价值有多大?裁员的代价到底多高?要记住代价很高，即便你并不确切地了解。