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摘 要：如今我们处在一个信息爆炸和经济全球化的时代，一个企业要想得以生存和发展，就必须重视自身的文化发展，关注企业尤其是中外企业的文化差异，并吸取一些优秀企业中的文化精华，融合时代发展的元素进行文化整合，进行跨文化管理。
关键词：企业 文化差异 跨文化管理
企业的文化是一个企业中各个部门的成员所共同遵循的价值观念和信仰信念，它对于企业的内部凝聚力和外部竞争力都至关重要。是企业经营管理的核心所在。在经济全球化的大浪潮中，中国的跨国企业、中外合资企业也越来越多的涌现。它们的出现在带给我们巨大利益的同时，也带来了许多的问题和挑战，企业文化的差异就是其中的一大问题。面对如此多方面的企业文化差異，企业应如何进行整合，如何进行跨文化的管理，这是本文所要重点探讨与解决的问题。
一、企业的文化差异的主要方面
由于对于本国的企业来说，企业文化的形成都在社会主义主流文化和社会主义核心价值观的指导下并结合自身的特色形成的，总体而言差异不大。所以本节所要讨论的文化差异主要是针对中西方的企业文化差异而言的。
1.企业价值观。中西方企业价值观的不同主要是源自于双方人民在历史的沉淀中所形成的不同的民族性格。中国人自古以来就深受儒家文化的影响，国民性格当中的和善谦卑谦让的本色根深蒂固，渗透到企业文化建设中就表现为企业的发展重道德、重诚信，相应地就缺乏与人竞争的魄力与雄心。而且，由于中国的文化发酵于传统的小农经济，造就国人的性格偏内向型和封闭型，企业文化更加重视实用性。同时，在社会主义核心价值观的引导下，中国的企业文化重视集体和国家利益；相比而言，西方的价值观与我们有很大的差别。西方文明在宗教文化和商业文明的熏染下形成，所以造就了西方人外向奔放、崇尚自由的性格，在企业的价值观中他们以利益至上，鼓吹强烈的个人主义，鼓励企业内部成员的激烈竞争与外部同行的竞争。
2.企业的管理模式。中西方的经济体制的不同也导致了企业的管理模式的不同。中国的经济体制是社会主义市场经济，中国长期以来形成的管理模式更多表现为“以人为本”，也就是我们传统所说的用人情管理，在中国人眼里人情远比规章制度更重要，更易于管理。这种充满人情味的管理模式在企业起步的早期可能会起到积极的作用，但是越往后弊端越大。例如，山西前首富李兆会的海鑫钢铁集团作为典型的家族企业，在管理模式上过分依赖人情管理，忽略制度的作用，任人唯亲最终走向倒闭；西方的企业相比于对人的重视，他们更关注的是企业的制度、法规、流程，以此来确保管理的稳定，他们崇尚理性管理和科学管理，注重效率，我们所熟知的英特尔公司从创立之初就十分重视制度的存在，公司从高层到下层所有员工都必须按照制度流程办事，任何人都没有特权，在此过程中英特尔形成了属于自己的科学高效的管理模式和标准。
3.企业的组织结构。中西方的企业组织结构作为企业文化的一部分也存在着较大的差异。在中国企业的组织结构中，个人的作用和地位往往不会被放置在很重要的位置上，企业更注重的是整体的利益和发展，对个体的关注度不够，这样容易对员工的工作积极性和工作效率造成不利的影响。企业自上而下的结构体系十分严谨分明，对于下层员工来说升迁的机会很小，这种现象在民营企业中表现得尤为明显；西方的企业组织结构中更注重个人的能力与效率，崇尚公平竞争，这在最大程度上调动了员工的工作热情，对于下层的员工来说通过自身的努力完全有可能改变自己的工作地位，从这方面来看，西方企业的上下层之间的流动机制更民主畅通。但也会造成一些员工之间的恶性竞争事件，不利于员工的团结和企业凝聚力的形成。
二、 企业的跨文化管理存在的问题
1.对企业文化差异的理解过于片面。任何事物的存在都有两面性，企业文化差异的存在我们不能绝对的说这是好的或不好的。但对于现在的很多企业来说，他们对企业文化的差异存在一个很大的误区，他们认为文化差异的存在必然会造成文化冲突，从而对企业的运行造成不利的影响。所以，他们对于企业文化差异的存在尽量采取回避或无视的态度，这反而引起了文化冲突的产生。据此，我们可以看到多数企业对于文化差异和跨文化管理的认识都流于表面，并没有深刻的认识和理解。
2.跨文化管理的目标定位错误，方法选择不当。许多企业从开始对跨文化管理的目标定位就是错误的，他们多数走上了一条极端的道路。有些企业对文化差异采取淡化的态度，漠然置之，更有甚者对文化差异的出现采取指责、抨击的态度，只看到自身文化的优势，坚持认为自己的是最好的，对不同的文化持有偏见，不能做出客观公正的评价，只集中于对别种文化劣势的认识，力图阻止文化的融合；另一种极端就是对自己的企业文化进行了全盘的否定，目前中国的这种企业也很多。他们根本不对自己的企业文化与西方的企业文化进行比较分析，就生搬硬套西方的企业文化进驻自己的企业，完全西化，从而造成公司的文化发展不适应本土的情况而发展畸形。跨文化管理的认知片面导致目标定位错误，从而造成管理方法选择失当。
3.跨文化管理的高素质人才缺乏。跨文化的管理需要许多的国际化高素质人才。而从目前我国国际化人才的储备的状况来看，我国这样的人才队伍十分缺乏，企业对此也不够重视，往往是找不到合适的人选去驻外或在本国与外方人员进行交涉。
三、企业的跨文化管理战略
1.正确认识企业文化的差异。首先对于企业来说必须承认并正确认识文化差异的存在，克服原有的对企业文化差异片面狭隘的认知。理解文化差异是跨文化管理开始的第一步，也是很重要的一步。因为人们只有从思想上真正认识到理解文化差异的重要性，才能真正采取行动开始跨文化管理。笔者认为要做到真正理解文化差异，必须加强对各国的文化，经济，政治，法律等的了解，不仅要探讨本国文化是如何影响企业的发展的，还要深入探究别国文化是如何影响当地员工的，取其精华去其糟粕，把握不同类型文化的优势与不足，更好地进行跨文化管理。 2. 加强跨文化管理人才队伍建设。跨文化管理的本质还是对人的管理，不论是管理的主体还是被管理者都是人，是企业的所有组织成员。因而，加强跨文化管理的人才队伍建设显得尤为重要。对于跨国企业来说，应该加强国际化人才培养的投资，积极输送有潜力的、学习能力較强的员工走进别国进行学习，并进行分析与比较，形成系统详实的报告，供公司上层进行跨文化管理使用。所以我认为实施跨文化管理的关键在于通过使不同类型的文化进行碰撞与融合，形成一种新的符合本土情况和时代发展的企业文化，并使这种文化深植于所有员工的心中，使得员工从思想上到行动中都能贯穿企业的文化。比如，广州本田的门胁轰二说他们在中国挑选合作者时，就喜欢选择一些想法不同，有创造力和活力的企业和伙伴，这样才能迸发出新的火花，产生新的企业文化。他们对文化差异的包容接纳的态度值得我们去学习与借鉴。
3. 制定跨文化管理的有效策略。跨国企业在进行跨文化管理时，可以雇佣一部分当地的员工，因为他们熟知当地的市场特点和人情世故，有益于成为双方公司沟通的桥梁，这种本土的跨文化管理策略十分有效，被大多数全球化经营的企业所采用；文化相容的策略在广大跨国企业中最常见，因为任何一方的文化都无法强大到完全覆盖另一方，各自的文化都有其可取之处与不足的地方，所以此时需要通过文化相容来化解这种差异与冲突。当然，很多企业最终形成的企业文化会是以母国文化为主别国为辅，或以别国文化为主母国为辅的形式；文化的创新是要随着时代的变迁不断变化的，我国著名的企业万达集团的企业文化从80年代的“老实做人，精明做事”到90年代的“共创财富，公益社会”再到现在的“国际万达，百年企业”，不断在进行着企业文化的创新。
四、结语
在目前全球一体化的进程中，企业文化的差异不容忽视。对此，本文从企业的价值观、管理模式和组织结构三方面对企业的文化差异进行解读剖析，突出了重视企业文化差异的重要性。接下来阐述了当前企业跨文化管理在认知、目标定位、管理方法和人才培养上存在的一些问题，针对这些问题提出了正确认识企业文化的差异、加强跨文化管理人才队伍建设和制定跨文化管理的有效策略等措施。
参考文献：
[1]胡君辰.《组织行为学》.中国人民大学出版社，2014.4.
[2]孟凡松.西方跨文化管理研究述评.商业经济，2010（8）.
关键词：企业 文化差异 跨文化管理
企业的文化是一个企业中各个部门的成员所共同遵循的价值观念和信仰信念，它对于企业的内部凝聚力和外部竞争力都至关重要。是企业经营管理的核心所在。在经济全球化的大浪潮中，中国的跨国企业、中外合资企业也越来越多的涌现。它们的出现在带给我们巨大利益的同时，也带来了许多的问题和挑战，企业文化的差异就是其中的一大问题。面对如此多方面的企业文化差異，企业应如何进行整合，如何进行跨文化的管理，这是本文所要重点探讨与解决的问题。
一、企业的文化差异的主要方面
由于对于本国的企业来说，企业文化的形成都在社会主义主流文化和社会主义核心价值观的指导下并结合自身的特色形成的，总体而言差异不大。所以本节所要讨论的文化差异主要是针对中西方的企业文化差异而言的。
1.企业价值观。中西方企业价值观的不同主要是源自于双方人民在历史的沉淀中所形成的不同的民族性格。中国人自古以来就深受儒家文化的影响，国民性格当中的和善谦卑谦让的本色根深蒂固，渗透到企业文化建设中就表现为企业的发展重道德、重诚信，相应地就缺乏与人竞争的魄力与雄心。而且，由于中国的文化发酵于传统的小农经济，造就国人的性格偏内向型和封闭型，企业文化更加重视实用性。同时，在社会主义核心价值观的引导下，中国的企业文化重视集体和国家利益；相比而言，西方的价值观与我们有很大的差别。西方文明在宗教文化和商业文明的熏染下形成，所以造就了西方人外向奔放、崇尚自由的性格，在企业的价值观中他们以利益至上，鼓吹强烈的个人主义，鼓励企业内部成员的激烈竞争与外部同行的竞争。
2.企业的管理模式。中西方的经济体制的不同也导致了企业的管理模式的不同。中国的经济体制是社会主义市场经济，中国长期以来形成的管理模式更多表现为“以人为本”，也就是我们传统所说的用人情管理，在中国人眼里人情远比规章制度更重要，更易于管理。这种充满人情味的管理模式在企业起步的早期可能会起到积极的作用，但是越往后弊端越大。例如，山西前首富李兆会的海鑫钢铁集团作为典型的家族企业，在管理模式上过分依赖人情管理，忽略制度的作用，任人唯亲最终走向倒闭；西方的企业相比于对人的重视，他们更关注的是企业的制度、法规、流程，以此来确保管理的稳定，他们崇尚理性管理和科学管理，注重效率，我们所熟知的英特尔公司从创立之初就十分重视制度的存在，公司从高层到下层所有员工都必须按照制度流程办事，任何人都没有特权，在此过程中英特尔形成了属于自己的科学高效的管理模式和标准。
3.企业的组织结构。中西方的企业组织结构作为企业文化的一部分也存在着较大的差异。在中国企业的组织结构中，个人的作用和地位往往不会被放置在很重要的位置上，企业更注重的是整体的利益和发展，对个体的关注度不够，这样容易对员工的工作积极性和工作效率造成不利的影响。企业自上而下的结构体系十分严谨分明，对于下层员工来说升迁的机会很小，这种现象在民营企业中表现得尤为明显；西方的企业组织结构中更注重个人的能力与效率，崇尚公平竞争，这在最大程度上调动了员工的工作热情，对于下层的员工来说通过自身的努力完全有可能改变自己的工作地位，从这方面来看，西方企业的上下层之间的流动机制更民主畅通。但也会造成一些员工之间的恶性竞争事件，不利于员工的团结和企业凝聚力的形成。
二、 企业的跨文化管理存在的问题
1.对企业文化差异的理解过于片面。任何事物的存在都有两面性，企业文化差异的存在我们不能绝对的说这是好的或不好的。但对于现在的很多企业来说，他们对企业文化的差异存在一个很大的误区，他们认为文化差异的存在必然会造成文化冲突，从而对企业的运行造成不利的影响。所以，他们对于企业文化差异的存在尽量采取回避或无视的态度，这反而引起了文化冲突的产生。据此，我们可以看到多数企业对于文化差异和跨文化管理的认识都流于表面，并没有深刻的认识和理解。
2.跨文化管理的目标定位错误，方法选择不当。许多企业从开始对跨文化管理的目标定位就是错误的，他们多数走上了一条极端的道路。有些企业对文化差异采取淡化的态度，漠然置之，更有甚者对文化差异的出现采取指责、抨击的态度，只看到自身文化的优势，坚持认为自己的是最好的，对不同的文化持有偏见，不能做出客观公正的评价，只集中于对别种文化劣势的认识，力图阻止文化的融合；另一种极端就是对自己的企业文化进行了全盘的否定，目前中国的这种企业也很多。他们根本不对自己的企业文化与西方的企业文化进行比较分析，就生搬硬套西方的企业文化进驻自己的企业，完全西化，从而造成公司的文化发展不适应本土的情况而发展畸形。跨文化管理的认知片面导致目标定位错误，从而造成管理方法选择失当。
3.跨文化管理的高素质人才缺乏。跨文化的管理需要许多的国际化高素质人才。而从目前我国国际化人才的储备的状况来看，我国这样的人才队伍十分缺乏，企业对此也不够重视，往往是找不到合适的人选去驻外或在本国与外方人员进行交涉。
三、企业的跨文化管理战略
1.正确认识企业文化的差异。首先对于企业来说必须承认并正确认识文化差异的存在，克服原有的对企业文化差异片面狭隘的认知。理解文化差异是跨文化管理开始的第一步，也是很重要的一步。因为人们只有从思想上真正认识到理解文化差异的重要性，才能真正采取行动开始跨文化管理。笔者认为要做到真正理解文化差异，必须加强对各国的文化，经济，政治，法律等的了解，不仅要探讨本国文化是如何影响企业的发展的，还要深入探究别国文化是如何影响当地员工的，取其精华去其糟粕，把握不同类型文化的优势与不足，更好地进行跨文化管理。 2. 加强跨文化管理人才队伍建设。跨文化管理的本质还是对人的管理，不论是管理的主体还是被管理者都是人，是企业的所有组织成员。因而，加强跨文化管理的人才队伍建设显得尤为重要。对于跨国企业来说，应该加强国际化人才培养的投资，积极输送有潜力的、学习能力較强的员工走进别国进行学习，并进行分析与比较，形成系统详实的报告，供公司上层进行跨文化管理使用。所以我认为实施跨文化管理的关键在于通过使不同类型的文化进行碰撞与融合，形成一种新的符合本土情况和时代发展的企业文化，并使这种文化深植于所有员工的心中，使得员工从思想上到行动中都能贯穿企业的文化。比如，广州本田的门胁轰二说他们在中国挑选合作者时，就喜欢选择一些想法不同，有创造力和活力的企业和伙伴，这样才能迸发出新的火花，产生新的企业文化。他们对文化差异的包容接纳的态度值得我们去学习与借鉴。
3. 制定跨文化管理的有效策略。跨国企业在进行跨文化管理时，可以雇佣一部分当地的员工，因为他们熟知当地的市场特点和人情世故，有益于成为双方公司沟通的桥梁，这种本土的跨文化管理策略十分有效，被大多数全球化经营的企业所采用；文化相容的策略在广大跨国企业中最常见，因为任何一方的文化都无法强大到完全覆盖另一方，各自的文化都有其可取之处与不足的地方，所以此时需要通过文化相容来化解这种差异与冲突。当然，很多企业最终形成的企业文化会是以母国文化为主别国为辅，或以别国文化为主母国为辅的形式；文化的创新是要随着时代的变迁不断变化的，我国著名的企业万达集团的企业文化从80年代的“老实做人，精明做事”到90年代的“共创财富，公益社会”再到现在的“国际万达，百年企业”，不断在进行着企业文化的创新。
四、结语
在目前全球一体化的进程中，企业文化的差异不容忽视。对此，本文从企业的价值观、管理模式和组织结构三方面对企业的文化差异进行解读剖析，突出了重视企业文化差异的重要性。接下来阐述了当前企业跨文化管理在认知、目标定位、管理方法和人才培养上存在的一些问题，针对这些问题提出了正确认识企业文化的差异、加强跨文化管理人才队伍建设和制定跨文化管理的有效策略等措施。
参考文献：
[1]胡君辰.《组织行为学》.中国人民大学出版社，2014.4.
[2]孟凡松.西方跨文化管理研究述评.商业经济，2010（8）.