达能娃哈哈的品牌争夺战不是简单的民族品牌与外资品牌对抗的问题，而是一次对中国传统市场换技术，市场换管理，换品牌的一个激烈反思。在娃哈哈事件影响下，沉寂数年的天府可乐重燃希望就在于此。
　　娃哈哈事件因为媒体过多的报道和过多的另类恩怨，在此暂不深入研究。其实在娃哈哈和天府可乐事件之前，中国已经有过彻底合资陷阱，那就是红心案。
　　上海电熨斗总厂生产的红心牌电熨斗曾是中国名牌，在与法国SEB合资三年过程中，以市场换技术的上海红心不但没能捞到半点好处，反而全盘皆输，最终由合资变成法方独资。
　　在被SEB并购前，红心牌电熨斗曾在国内占有47.4％的市场份额，在上海的占有率更是高达87％。1995年红心电熨斗还拥有销售额2亿元、赢利2000万元的好成绩。
　　1996年4月，SEB与上海电熨斗总厂共出资1650万元组建上海赛博电器有限公司，其中SEB出资60％，为控股方。然而合资后，法国SEB则借助红心的销售渠道将其特福、好运达品牌轻松打入国内市场，还在销售过程中实行专柜分割，将红心有意塑造成低档品，法国品牌则被定位在高端。
　　在SEB的单线品牌策略下，红心的市场占有率直线下降，日予一年不如一年，到1999年只剩20％左右。伴随占有率下降的便是年年亏损，合资公司三年累计亏损3000万元，中方无奈，只好让出股权。
　　虽然不能就此下定结论说法国SEB成心搞垮上海红心，但中方总经理邵斐然认定这就是个陷阱。
　　他认为，法国SEB用了三招，别有用心。第一招，品牌差异化操作，前文已述。第二招，终端渠道切换。在以自有品牌逐渐赢得市场占有率之后，红心原有渠道资源、人脉资源便自动被SEB接管。第三招，“合理合法”转移利润。法方利用合资公司控股权，将红心变成一个加工车间，利润上国内亏、国外飞。
　　三招必致公司亏，亏后中方必让权，合资变独资。
　　
　　两拓相争殃中企
　　
　　与微软雅虎的双输型并购游戏完全不同，总部位于澳大利亚墨尔本的全球第二大铁矿石企业必和必拓(BHPBilliton)与总部位于伦敦的全球第三大铁矿石企业力拓(Rio Tinto)的并购与反并购游戏更像是双簧，看得中国企业晕头转向，最后多交了几百亿元的“欣赏费”。
　　必和必拓对力拓的收购始于2007年11月1日，当时，全球铁矿石市场正处于强烈的涨价预期中，而全球最大的买方正是中国，中国买家本身就慑于两拓的垄断，而苦于谈判无力，两拓一旦合并，更是只能听天由命，任由对方要价。
　　接下来的一年时间，虽然老三力拓一再表示，不接受必和必拓的收购要约，拒绝的理由也很通常，就是价值低估，1474亿美元太少，股东不答应。
　　之后的游戏如常进行，必和必拓在志在必得之势，提价收购，2007年11月12日将价格提到以3股必和必拓股票交换1股力拓股票，再遭拒绝后，又于2008年2月6日提升到每3.4股必和必拓股票换1股力拓股票，虽同样未获通过，但类似的游戏一直玩到2008年11月25日，必和必拓才正式宣布放弃。
　　放弃的原因不是价格太高，必和必拓已经出不起，而是铁矿石已经攀上最高峰，今后将进行下滑通道，以并购制造垄断态势，要挟价格谈判权的游戏已经可以收购。
　　因为强烈的两拓合并预期，中国钢铁业为保证各自的矿石供应，放开肚皮，“吃”进9000万吨“高价”铁矿石，铁矿石价格回落，仅此一项的最终减值损失就可能达350多亿元。
　　为阻止“两拓”合并成功对中国产业安全形成威胁，中铝公司最终投资力拓，并成为最大单一股东。140亿美元的投资如今已经浮亏80亿美元(折合人民币约544亿元)。
　　如果将这两项相加，中方已为“两拓合并”付出了约900亿元代价。
　　中国钢铁行业是有规模的，但一直未能形成规模需求，不改变这一点，就不可能取得谈判权的根本改变。