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他们是信息化的先行者。十年前就经历了“服务考验ERP”的风雨。今天，重庆油泵油咀厂已完成了两次信息化“革命”。他们的未来战略很明确：掀起EnP深入应用高潮，实现知识管理(0A)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)之间的无缝组合与完美的“闭环管理”。
2005年元旦前夕，冬日的山城重庆天空阴沉。海蓝云天度假村里，信息化颁奖活动正进行地如火如茶。当中国重汽集团重庆油泵油咀厂的代表接过信息化“最佳集成应用”的奖项时，一直通过电视收看实况转播的该厂信息化小组的成员顿时热泪盈眶。
只有他们才明白，“最佳集成”四字的分量。他们的信息化历程已超过10年!
成长的烦恼
秤砣虽小压千斤。处于汽车供应链上游的油泵、油咀等看似不起眼，却有着举足轻重的作用，一款优秀的产品，成为多家国际汽车巨头争相采购的对象。重汽集团下属的重庆油泵油咀厂就扮演着这样的角色。目前，这个有着30余年历史和经验的厂子，恰逢骤然到来的汽车行业的火爆，又重新焕发出了第二春。 “我们针对市场开发的一些高端新产品非常抢手。来签订合同的重汽集团总公司对我们的要求是，产品越快交货越好。今年要求我们月产三千件，明年至少翻一番，达到六七千件。”重庆油泵油咀厂电器处长兼信息中心主任龙心力谈起企业的发展速度来，话语中透出掩饰不住的兴奋。
企业高速发展，给重庆油泵油咀厂高管层带来的压力逐渐显现出来。“最早我们集团两三个产品就可以闯天下，现在却要生产上百种产品，而且更新换代速度非常快。”龙心力停顿了一下，继续补充道，“每个产品要求都不一样，对产品如何设计，怎么安排生产以达到各个环节的同时响应，都成为难题。”
就像孩子长大了，要换更大的衣服，管理也必须随着业务发展不断提升。以往靠人力无法解决的问题，有必要通过企业信息化来获得管理效率的提升。
第一次信息化风雨
于是，在别人还热衷于靠添加人手来满足业务增长的需求时，重庆油泵油咀厂就决定应用计算机管理系统来提升企业管理水平。
时间回溯到1992年。当时ERP刚刚起步，国内生产厂家寥若星辰。该厂选择了国外某公司的BPCS系统开始了信息化之旅。严格地说它并不是真正意义上的ERP，其功能更接近于MRPⅡ。
“尽管当时设备和软件都非常昂贵，但为了建立一个现代化的管理模式，厂里还是下了很大的决心来建立先进的信息化平台。”回顾该厂信息化历程，龙心力很佩服决策者的勇气和魄力。不过，第一次吃螃蟹的结果，带给重庆油泵油咀厂的既有甜蜜，也有苦涩。
在这次花大力气推动的信息化革命中，原来手工操作中许多流程得到了规范，运作效率得到了一定幅度的提高，管理人员也在此过程中吸收了一些国外的先进管理经验。这次信息化雏形，对重庆油泵油咀厂追赶第一波产业化浪潮功不可没。
不过，使用国外软件的弊端也逐步显现出来，“作为典型的大型国有企业，对信息化工具的需求一直非常强烈，但管理改革和流程再造并非一帆风顺。比如业务与财务联接问题、汉化不是很好问题、库存量不符合国内常用的管理数语问题、产品成本准确性问题、数据开放性问题，还有最头疼的难以提供服务的问题等等，成为困扰企业的新课题。”龙心力无奈地说。
提到软件的服务。“那个时候，因为那个软件公司在北京，而我们在重庆。有什么问题要咨询的话，要等很长的时间，至少等一个月。把所有的问题集中在一起等待实施专家前来解决。山高水远，不能及时解决问题，双方的沟通造成了莫大的困难。”
“那个时候，最怕的就是系统出现问题。”因为，厂里要自己掏钱请对方的实施专家来诊断、治疗。“当时请个专家来服务，他的年薪是20万美金，在上个世纪90年代，是半个厂子的工人的工资啊。而且还不是所有的问题都能得到解决。”龙心力提起这些事情来，还是难掩憾色。
后来，因技术人员流失，实施难度大等原因，1992年的信息化搁浅了。
服务是ERP的生命线
十年弹指一挥间。伴随着重庆油泵油咀厂业务的飞速发展，手工处理的业务的数据量越来越大。重庆油泵油咀厂在2002年再次选型、呼唤更深入的应用和持续的改进，利用信息化手段解决企业快速发展所带来的问题，从而提高管理实效。
管理层对此项目的期望，不光是提高工厂整体管理水平，而是要形成信息——决策——行为三者高度集成化。在IT应用上，它不光要覆盖企业生产、物流、财务的ERP系统，还要实现ERP与CAD、PDM、条形码管理的完全集成。
因为有了以前实施信息化的经验，再次面对产品选型时，他们一开始就制订出了一套完整的ERP选型规则：除了看产品，看实力，还有一条：服务本地化。龙心力笑着补充道，“最终金蝶从技术实力和实施服务能力—上在众多的竞争对手中脱颖而出”。
“由于是投票选出的，整个信息化小组对该产品的信心非常高，产品选型过程非常顺利。”龙心力说，“第二个就是实施，厂长挂帅，我们选了几个新分来的大学生以及业务处的主要骨干，成立了一个项目组，并制定了工作计划。”
为了把工作做扎实，保证系统深入应用至各相关业务部门，厂里还规定了项目实施的岗位流程、规则。油泵油咀厂编了一本近100页的《项目实施的岗位流程、考核要求手册》，这本手册后来被同行业的许多企业争相效仿。
因为保障系统运行的奖惩制度非常完善且执行力度强，项目进度迅速，月。金蝶还结合厂里人员素质的不统一提供了实施进程的手工计划，手把手地教老员工强化基础数据管理。因此K／3上线速度很快。
这套2002年]0月开始实施的K／3系统，历时一年成功上线。同时他们还开展了业务流程持续优化的工作，结合变革管理形成一套利用K／3辅助进行管理的核心业务流程系统。内容包括：财务管理、成本管理、 生产计划管理、销售管理、采购管理、库存管理、EIS信息决策系统管理等，“这在业内可以说是一个创举。”
飞升的信息化彩虹
现在，重庆油泵油咀厂已经彻底甩开了手工记账的模式，所有数据都会通过网络方式进行录入。这才是真正意义上的信息化管理。
通过它，厂领导可以准确及时地了解企业采购、销售、库存、生产、财务等部门的运行情况，对市场的变化及时采取措施，增强企业在激烈竞争中的应变能力，同时还缩短了问题反馈周期，使各个部门的管理目标更加明确，逐步发展实现了“可量化”的管理目标；这也实现了财务业务无缝连接，高度一体化，将企业相对独立的业务、业务信息、财务数据高度共享。
“事实证明这个系统效果不错。通过K3物流、计划系统的应用，使库存资金的占用比去年同朋下降20％、存货周转率提高了14％，采购周期平均缩短了20％，采购成本平均降低了8％，业务岗位人员减少了5％。”说到收获，龙心力如数家珍。
“最重要的两点是：一是形成了闭环管理、解决了问题出现时责任不明晰，互相推诿以至于不了了之的情况发生，部门之间透明度提高，效率也提高了。二是通过在软件实施过程中的全员参加，相互沟通、协调、理解和配合，加深了员工相互理解、支持。从而培养了人才，并且培养了企业的团队精神，提高了团队力量。
在重庆油泵油咀厂高层管理人员看来，这才是他们信息化长征的开始，在不久的将来，他们还要进一步深入应用。接下来要提高和完善CAD、PDM与ERP本身技术及管理上的一些功能，最终实现具有行业特色的CIMS工程。形成信息——决策——行为三者高度集成化，最终实现企业完美的信息化“闭环管理”。
2005年元旦前夕，冬日的山城重庆天空阴沉。海蓝云天度假村里，信息化颁奖活动正进行地如火如茶。当中国重汽集团重庆油泵油咀厂的代表接过信息化“最佳集成应用”的奖项时，一直通过电视收看实况转播的该厂信息化小组的成员顿时热泪盈眶。
只有他们才明白，“最佳集成”四字的分量。他们的信息化历程已超过10年!
成长的烦恼
秤砣虽小压千斤。处于汽车供应链上游的油泵、油咀等看似不起眼，却有着举足轻重的作用，一款优秀的产品，成为多家国际汽车巨头争相采购的对象。重汽集团下属的重庆油泵油咀厂就扮演着这样的角色。目前，这个有着30余年历史和经验的厂子，恰逢骤然到来的汽车行业的火爆，又重新焕发出了第二春。 “我们针对市场开发的一些高端新产品非常抢手。来签订合同的重汽集团总公司对我们的要求是，产品越快交货越好。今年要求我们月产三千件，明年至少翻一番，达到六七千件。”重庆油泵油咀厂电器处长兼信息中心主任龙心力谈起企业的发展速度来，话语中透出掩饰不住的兴奋。
企业高速发展，给重庆油泵油咀厂高管层带来的压力逐渐显现出来。“最早我们集团两三个产品就可以闯天下，现在却要生产上百种产品，而且更新换代速度非常快。”龙心力停顿了一下，继续补充道，“每个产品要求都不一样，对产品如何设计，怎么安排生产以达到各个环节的同时响应，都成为难题。”
就像孩子长大了，要换更大的衣服，管理也必须随着业务发展不断提升。以往靠人力无法解决的问题，有必要通过企业信息化来获得管理效率的提升。
第一次信息化风雨
于是，在别人还热衷于靠添加人手来满足业务增长的需求时，重庆油泵油咀厂就决定应用计算机管理系统来提升企业管理水平。
时间回溯到1992年。当时ERP刚刚起步，国内生产厂家寥若星辰。该厂选择了国外某公司的BPCS系统开始了信息化之旅。严格地说它并不是真正意义上的ERP，其功能更接近于MRPⅡ。
“尽管当时设备和软件都非常昂贵，但为了建立一个现代化的管理模式，厂里还是下了很大的决心来建立先进的信息化平台。”回顾该厂信息化历程，龙心力很佩服决策者的勇气和魄力。不过，第一次吃螃蟹的结果，带给重庆油泵油咀厂的既有甜蜜，也有苦涩。
在这次花大力气推动的信息化革命中，原来手工操作中许多流程得到了规范，运作效率得到了一定幅度的提高，管理人员也在此过程中吸收了一些国外的先进管理经验。这次信息化雏形，对重庆油泵油咀厂追赶第一波产业化浪潮功不可没。
不过，使用国外软件的弊端也逐步显现出来，“作为典型的大型国有企业，对信息化工具的需求一直非常强烈，但管理改革和流程再造并非一帆风顺。比如业务与财务联接问题、汉化不是很好问题、库存量不符合国内常用的管理数语问题、产品成本准确性问题、数据开放性问题，还有最头疼的难以提供服务的问题等等，成为困扰企业的新课题。”龙心力无奈地说。
提到软件的服务。“那个时候，因为那个软件公司在北京，而我们在重庆。有什么问题要咨询的话，要等很长的时间，至少等一个月。把所有的问题集中在一起等待实施专家前来解决。山高水远，不能及时解决问题，双方的沟通造成了莫大的困难。”
“那个时候，最怕的就是系统出现问题。”因为，厂里要自己掏钱请对方的实施专家来诊断、治疗。“当时请个专家来服务，他的年薪是20万美金，在上个世纪90年代，是半个厂子的工人的工资啊。而且还不是所有的问题都能得到解决。”龙心力提起这些事情来，还是难掩憾色。
后来，因技术人员流失，实施难度大等原因，1992年的信息化搁浅了。
服务是ERP的生命线
十年弹指一挥间。伴随着重庆油泵油咀厂业务的飞速发展，手工处理的业务的数据量越来越大。重庆油泵油咀厂在2002年再次选型、呼唤更深入的应用和持续的改进，利用信息化手段解决企业快速发展所带来的问题，从而提高管理实效。
管理层对此项目的期望，不光是提高工厂整体管理水平，而是要形成信息——决策——行为三者高度集成化。在IT应用上，它不光要覆盖企业生产、物流、财务的ERP系统，还要实现ERP与CAD、PDM、条形码管理的完全集成。
因为有了以前实施信息化的经验，再次面对产品选型时，他们一开始就制订出了一套完整的ERP选型规则：除了看产品，看实力，还有一条：服务本地化。龙心力笑着补充道，“最终金蝶从技术实力和实施服务能力—上在众多的竞争对手中脱颖而出”。
“由于是投票选出的，整个信息化小组对该产品的信心非常高，产品选型过程非常顺利。”龙心力说，“第二个就是实施，厂长挂帅，我们选了几个新分来的大学生以及业务处的主要骨干，成立了一个项目组，并制定了工作计划。”
为了把工作做扎实，保证系统深入应用至各相关业务部门，厂里还规定了项目实施的岗位流程、规则。油泵油咀厂编了一本近100页的《项目实施的岗位流程、考核要求手册》，这本手册后来被同行业的许多企业争相效仿。
因为保障系统运行的奖惩制度非常完善且执行力度强，项目进度迅速，月。金蝶还结合厂里人员素质的不统一提供了实施进程的手工计划，手把手地教老员工强化基础数据管理。因此K／3上线速度很快。
这套2002年]0月开始实施的K／3系统，历时一年成功上线。同时他们还开展了业务流程持续优化的工作，结合变革管理形成一套利用K／3辅助进行管理的核心业务流程系统。内容包括：财务管理、成本管理、 生产计划管理、销售管理、采购管理、库存管理、EIS信息决策系统管理等，“这在业内可以说是一个创举。”
飞升的信息化彩虹
现在，重庆油泵油咀厂已经彻底甩开了手工记账的模式，所有数据都会通过网络方式进行录入。这才是真正意义上的信息化管理。
通过它，厂领导可以准确及时地了解企业采购、销售、库存、生产、财务等部门的运行情况，对市场的变化及时采取措施，增强企业在激烈竞争中的应变能力，同时还缩短了问题反馈周期，使各个部门的管理目标更加明确，逐步发展实现了“可量化”的管理目标；这也实现了财务业务无缝连接，高度一体化，将企业相对独立的业务、业务信息、财务数据高度共享。
“事实证明这个系统效果不错。通过K3物流、计划系统的应用，使库存资金的占用比去年同朋下降20％、存货周转率提高了14％，采购周期平均缩短了20％，采购成本平均降低了8％，业务岗位人员减少了5％。”说到收获，龙心力如数家珍。
“最重要的两点是：一是形成了闭环管理、解决了问题出现时责任不明晰，互相推诿以至于不了了之的情况发生，部门之间透明度提高，效率也提高了。二是通过在软件实施过程中的全员参加，相互沟通、协调、理解和配合，加深了员工相互理解、支持。从而培养了人才，并且培养了企业的团队精神，提高了团队力量。
在重庆油泵油咀厂高层管理人员看来，这才是他们信息化长征的开始，在不久的将来，他们还要进一步深入应用。接下来要提高和完善CAD、PDM与ERP本身技术及管理上的一些功能，最终实现具有行业特色的CIMS工程。形成信息——决策——行为三者高度集成化，最终实现企业完美的信息化“闭环管理”。