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摘要 围绕“创新科研，服务三农”的核心文化，以“人性化、理念性和合理化”为3个管理主轴建设科研团队，通过培养人才、管理团队、积极领导、有效沟通、正确评价、激励职工构筑和谐的研究所，推动研究所科研团队建设稳步发展。
关键词 科研团队；党支部；推动作用
中图分类号 G316 文献标识码A文章编号1007-5739（2008）23-0353-03
2000年以来，我所的科学研究事业快速发展，科研、开发和精神文明建设全面进步，成效令全所职工关注。在这一科学研究事业快速发展的进程中，学科结构的调整起到了重要的基础保障作用。然而，随着社会经济的高速增长、农业科学研究对人才的不断需求，学科结构虽然在一定程度上得到了调整，但是学科发展不平衡，急需的人才资源匮乏、科研团队建设与管理滞后，严重制约我所科学研究事业的可持续发展。为适应经济快速发展的社会环境，适应全面建设社会主义新农村的新形势，迫切需要加强科学研究人才的培养和学科团队建设的持续发展，以保障我所的科学研究事业符合“创业富民，创新强省”的浙江精神，满足全面建设社会主义新农村的需求，促进我所科学研究综合实力的不断提高，实现我所“创新科研，服务三农”的核心文化价值。
1努力培养，提高科研人员的素质
1.1专业的科研技能
专业化已经成为当今世界的一种特征。专业化的科研技能就是每个科研岗位都有一个应该具备的能力和技术要求。我们要实现“科研创新，服务三农”，就必须依赖科研人员的科研技能专业化。
（1）要有规范的知识和技巧。每一个行业、每一个部门都有其特定的知识和技巧，因此需要实行岗位管理的规范化。在人才引进中，通常人们习惯于讲一些资格、条件等，其实最需要去研究的应该是为了立足这个岗位所需要具备哪些知识、哪些技巧，即岗位说明和岗位规范。任何人在这个岗位上都要遵守这个知识要求，都应该具备这个知识技巧，并且一旦人走了也会留下这个技巧，可以让另外一个人上岗，这种观念就是知识管理（Knowledge management）。
（2）要有主动设计科研的能力。在商业上，有一个名词是“POS”（卖点），另一个名词叫“POP”（买点）。有经验的业务员先了解客户需要什么，然后再把需要的东西卖给客户，所以首先应该研究买点，再研究卖点。农业科研工作也必须先了解农民需要什么、农业发展需要解决什么科学问题，再来主动设计科研工作的主攻目标。
（3）要不断搜集相关科研的信息。不会搜集信息、不了解科研动态的科研人员，不可能在科研工作中表现出应有的专业化精神。科研人员必须搜集科研信息，凝炼科学问题，抓住科研关键，形成科学研究思路。
（4）要改善和提高科研能力。每一个科研人员应该每3个月或者半年对自己的工作做一次总结和优化，每一个团队应该每半年对自己的工作提出优化和改善的建议。无论是团队成员，还是团队负责人，都要不断优化改善自己，提升自己的能力。如果一个科研团队的科研骨干不能够提出合理的试验设计和更好的研究方法，让团队负责人提出试验设计和研究方法的话，那么这个科研人员没有资格成为团队的骨干。领导就是要不断地要求下属思考自己的工作，做出更好的优化方案来。
作为研究所党支部领导必须要创造各种机会让他们接受培训，提高业务水平；组织和举行学术活动，加强学术交流；督促和检查科研工作，不断提高和完善科研方案，提升科研能力。
1.2良好的工作形象
常言道：干一行就要像一行。一个现代科技工作者应该做到谈吐简明文雅，衣着整洁得体，并有协调和沟通的本事。科研人员不仅应该每天保持衣着干净，而且始终保持办公场地和实验室的干净，这样就会给人一个良好的第一印象。在言谈讲话时，不但有智慧而且有典故，听起来就会非常高雅；话不要多，要简练，简单明确而且能够有针对性。这就需要我们注意多读书和多学习。在与人沟通时，先听后说，一方面满足对方表达意见的欲望，另一方面注意对方讲话时的焦点，从焦点开始切入讲出你的观点，既对对方有用又对自己工作有帮助，这样会让人认为你比较专业。
1.3严谨的科研态度
认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。我们多数人认为别人没有批评就是好的，其实这是不对的。没有批评只能说明事情做完了，但是要把事情做好就要表现在预期之外，做到让大家没有想到的满意，表现在用心上，也就是让领导和群众都惊喜，让大家难忘。所以，只要领导和群众认为你应该正常表现这样做的都叫做应该，领导和群众没有想到你会这样做的才叫做惊喜、难忘、用心。
作为所党支部及行政领导，应该如何培养科研人员严谨的工作态度，一是当有问题发生的时候，千万不要把问题丢在中间和稀泥，因为没有一个人愿意主动承认错误，需要领导把问题隔开去讨论，要分别去检讨，查明具体情况，圆满解决问题。二是在面对错误时，领导不能回避，更不应该将责任转嫁到下属，而是应该主动地承担责任，方便时还应向下属自我检讨，认错要从领导开始。三是团队和单位内部要搞活“互助文化”，人与人之间是互相的，只有你主动地去帮助别人，等你需要帮助时，别人才愿意向你伸出援助之手。四是必须处理表现差的人员，每一个人都喜欢自己去当好人，让别人去当坏人，做领导对自己下属不敢要求，这是不称职的表现，但是如果一味地口头上面要求用心，也只是事倍而功半，因为人都有惰性，结果到最后怨声载道，追究问题是防止不犯错，追究一个问题的目的不在于处罚，而在于以后如何防止不犯错，建立防错机制，让错误不发生。
1.4求实的科研道德
求实的科研道德需要通过“喜欢—信任—依赖”形成。每一个科研团队以及团队中每一成员都要做出各自特色，也就是做出自己的核心竞争力，达到自主创新研究。让别人信任你。信任是一种高尚的情感，是人与人之间交往的最基础的条件，在科研上，能够取信于人，你的科研过程和结果能够让别人重现，也就是经受得起别人的检验，让人依赖你的成果。你的科研成果会常常被人引用，让别人作为科研的基础或依据，也就是有人依赖你的成果；别人一旦依赖你，你就慢慢拥有了知名度，接着就有影响力，再下来就会对你产生尊敬和忠诚。
作为所党支部及行政领导，应该以战略的眼光看待人才需求，要根据科研事业做长远的打算，不能只顾眼前，而忘了将来，否则事业的发展只是昙花一现。因此，我们不仅要培养在职科研人员，还要招聘所需要的人才。在所招纳人才时，由所长（直接负责应聘者工作表现的人）、副所长、需要引进人才的课题组组长（与应聘者共事的主管）等组成招聘小组，通过简历，了解应聘人员从事的工作经验与阅历、一般的技能和期望的待遇，筛选出面试人员；然后进行面试，通过发问了解应聘者的科研技能、科研态度和科研道德，经过观察了解其形象、心态等；分辨出哪些能力对于这学科发展是不可缺少的，哪些是可有可无的，哪些是毫无关系的，抓住主要方面，录用合适的人才。
2有效管理，组建有共同理念的科研团队
2.1以人为主的人性化管理
我们主张“有人才有事，事在人为，惟有以人为主，才有办法把事做好”的人性化管理。采取“因人设事”和“因事找人”相结合原则，组织和管理研究所的科研团队。
由于现有的人不完全符合工作要求的规格，所以不断因人而适当调整。这种“因人设事”的作风，以“事”来配合现有的“人”，必要时再向外招聘人，来配合现有的人。以人为主，是我们现有管理的特色。现在研究所中科研团队的设置，通常是就现有人员来加以衡量，因人而设事，建立起课题组。这是所谓的“事在人为”以人为主的管理方式，也是我们学科结构调整时初级阶段的科研团队设置方式。然而，随着学科不断发展，新的研究领域不断需要我们去开拓、研究，但是现有人员中又没有合适的科研人员能够承担，这就需要向外选聘科研人员承担新的研究领域负责人，组成新的研究团队，开拓新的研究领域。这就是西方的“因事找人”管理方式。我们目前的新建学科的组建就是采用这样的方式。
2.2因道结合的理念性管理
以人为主，需要什么样的人呢？由于分工不明确，让管理者和职工都可以选择。因此必须寻找“志同道合”的人，才能够在“道”的共识中，将心比心，用心来配合，以求协调。在研究所的学科结构调整中，常常采用的“双向选择”组建课题组方式就是这种“志同道合”管理模式。只有在科研团队的每位成员的理念相同，共同努力，经历艰辛困苦，克服一道道难关，才能使科研团队更加团结，战斗力不断增强。
2.3依理而变的合理化管理
固然是志同道合的组合，然而人心善变，不久之后，变成“志不同，道不合”而离去。这时，管理者千万不能够埋怨他没有良心，而应该用一句“人各有志”来善待这种情况，甚至可以对他在外干得不如意，他愿意回来时还接纳他。
同样的制度、同样的组织、同样的人员，只要形势变了，一切都跟着有所变更。只要合理，怎么变动都可以。科研团队的变动也必须合理，依理而变，绝不能够乱变。
作为研究所党支部及行政领导，在我们所的每一学科都安排有党支部委员作为科研骨干；团队组建和调整由党支部及所行政共同提出方案，所党政领导办公会议孕酿，充分征求科研人员意见，然后通过所务会议讨论、决定。
3积极领导，发挥科研人员自动自发能力
3.1身先士卒
作为党支部及其领导者先自己起模范作用，这样才有资格要求别人。作为领导绝对不当始作俑者，心思放在工作上，不给自己的懒散找借口，做一个让人心服口服的领导。
凡是要求职工做到的，领导干部要先做到，各岗位分工明确，工作秩序井然，任务量化。无论是大学本科毕业职工还是博士毕业职工，一进我所就得从实验室工作做起，并从实验室工作再到试验田操作，团队负责人或领导必须亲自辅导他们进入各自岗位的角色，让职工进入科研所就感觉到什么是专业化。树立差距意识，实行有效监督，使科研人员注意到与国内外先进水平的相对差距，将团队中每一个科研人员都培养成为在人才市场中，尤其在同行竞争中，都是具有强竞争力的人才。
3.2用情、理、法来领导
由情入理的领导，必须配合情理走不通时的依法处理。首先，法是情理的基础，要求做人必须规规矩矩，做事实实在在，这提醒我们法十分重要，不能够忽视。其次，从情入手沟通，彼此情感交流良好，自然容易达成合理的共识。
3.3促使科研人员自动自发
明显的发号施令，部属有被动的感觉，当然不能自动。不做任何表示，静待对方自动，对方又不敢、不能或不愿自动，同样自动不起来。这时，就要讲求由情入理，给部属面子，让部属情绪稳定下来，再讲理，比较不至于引起情绪性的反弹。
由情入理，先给面子再讲理，这种方式最好从领导开始做起。若是部属先行表示，处处给领导面子，难免引起人家对他拍马屁的猜疑。领导先给部属面子，没有人会说拍马屁。部属紧跟着给领导面子，大家会认为礼尚往来，并不是拍马屁。我们常说先礼后兵、柔能克刚等，都是由情入理的延伸，比较容易获得对方的同情，因而自动讲理。有些领导喜欢耍威风、摆架子，因此招来一批小人，重重把自己包围住，领导却经常浑然不自觉。
4及时总结，激励科研人员用心做事
4.1对并没有用，而要用心做事
西方管理在是非的判断方面，采取一种比较简单的标准“对就是对，错便是错”，对就好了。中国人在管理方面采取的标准和要求与西方并没有两样，但是在人的行为和事情处理方面，则会“对，并没有用”。
错是绝对不可以，但是，对真的没有用，必须要在圆满中分是非。任何人把事情做对，只能列为乙等。若是进一步将事情处理得相当圆满，那就给予甲等。我们相信“玉不琢不成器”的道理，知道“人才必须经过磨练，才能出色”。由于“艺高人胆大”，不把同仁放在眼中，只顾自己锋芒毕露，常常会制造许多问题，使团队饱受大害。为求提升竞争力，必须以让大家都有面子为目标，使大家在团队工作中，都能够克尽心力，认清“努力工作还不够，用心做事才要紧”的真义，随时关心整体目标和个人的情绪变化，将工作绩效和情绪管理结合在一起，不但工作效率高，而且大家都很愉快。
4.2圆满中分是非
管理有3个主要历程，即计划、执行和总结。西方人总结起来，可以“明言”，弄得“是非分明”；中国人总结的时候，对人、对事都有“难言”之隐，若是明言，势必得罪人。
4.3律人先律己
凡事非检讨不进步，但是事在人为，一检讨起来就和人有关，很容易牵涉到面子问题，而难以施行。所以检讨的唯一可行方式，在反求诸己。遇到缺失，先承认这是我的错，大家比较不紧张，面子问题比较不那么要紧，也就各自认错。在大家各自检讨中，寻求错误的重点，应该比较方便。
作为研究所党支部及行政领导者，倡导“努力工作还不够，用心做事才要紧”的思想，将工作绩效和情绪管理结合在一起，提高工作效率；自律自主，促使部属自省；宽容部属犯错，只要是无心的小过，最好不罚，促使部属多做事。
5奖惩分明，不断激发科研人员创新斗志
5.1随时随地都应该激励
每做一件事情，或者每天下班时，冷静地反省一下，有没有尽心尽力？做的好的地方，给自己鼓励一番，增强自己的信心；做得不够理想的地方认真检讨自己，做根本性的改善。团队或单位领导最好利用一点时间，和同事喝喝茶、聊聊天，对做得好的，感谢大家的帮忙，提升士气，促进更密切的团结一致；遇到不如意事，也趁机检讨改进，彼此鼓励。自我激励之外，也需要他人激励。此外，在非正式场合表扬部属，可以缩短彼此的距离，更易于表达感情和看法，不但能够激励人、鼓励人，而且能够以积极的暗示点拨人。
5.2调动团队职工积极性的有效方法是奖励
作为单位或团队的领导者，需要通过部属的进取精神去完成预期目标。应该对超额完成了既定目标的部属进行奖励。如果部属超额完成某个目标而受奖励，他在今后就会更加努力地工作。我们在研究所管理中，也制订了《科研、开发奖惩管理办法》和《管理服务人员考核管理办法》，通过年终考核，及时对超额完成了既定目标的职工进行奖励，并对受奖人员发文公示，这样往往能够激励职工。
5.3奖罚分明让职工心服口服
只奖不罚只能让更多人不满。前几年，为了完成所的目标任务，我们所下达各课题组指标任务，每个科研人员都要承担一定的科研开发指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。为保证落实，所制定了奖惩措施，对超额完成任务的课题组视额度予以奖励，对不能完成任务的课题组，则要给予惩罚。最后，所的年终目标任务完成了。从整体情况来看，部分课题组超额完成任务，兑现奖励；大部分课题组仅仅完成目标任务，不奖也不罚；少数课题组没有完成任务，却没有给予惩罚。这样，无形中奖励了没有完成任务的科研人员，从而引起了努力工作的职工的不满。从2006年开始，我们不仅采取对超额完成的课题组的奖励，而且对没有完成任务的科研人员进行规定的惩罚，这样全所职工心服口服。因此，在赏罚上不搞平均主义，不能吃“大锅饭”，必须坚持功过分明，无功受禄、罚不当罪皆是领导者的大忌。
作为研究所党支部及行政领导，每一次政策、措施的出台均通过所党政领导办公会议孕酿，充分征求科研人员意见，所务会议讨论、决定；制定所奖惩制度、措施，激励团队发展；在非正式场合表扬表现好的职工，缩短彼此的距离，达到随时激励人、鼓励人的目的。
6结语
总之，我们要围绕“创新科研，服务三农”的核心文化，以“人性化、理念性和合理化”为3个管理主轴建设科研团队，通过培养人才，管理团队，积极领导，有效沟通，正确评价，激励职工，构筑和谐的研究所，使我们的科学研究事业不断创新，通过不断提高我所科学研究综合实力，努力使我所挤身全国“百强研究所”的行列。
7参考文献
[1] 张明晶.农业科研院所创新团队建设与管理初探[J].民族教育研究，2008（4）：124-126.
[2] 蒋日富，霍国庆，谭红军，等.科研团队知识创新绩效影响要素研究——基于我国国立科研机构的调查分析[J].科学学研究，2007（2）：364-372.
[3] 陈井安，景光仪.知识型员工激励因素的实证研究[J].科学学与科学技术管理，2005（8）：101-105.
[4] 孟建平，蒋日富，谭红军.科研团队成员需求特证的实证研究[J].科研管理，2008（2）：149-153.
[5] 康旭东，王前，郭东明.科研团队建设的若干理论问题[J].科学学研究，2005（2）：232-236.
[6] 李葵阳.科研院所党建工作的几点思考[J].安徽科技，2008（5）：32-33.
[7] 马琦明.对科研院所党组织发挥好政治核心作用的思考[J].党的建设，2007（7）：25，29.
[8] 姜维民.提高科研院所党组织的执政能力[J].思想政治工作研究，2006（2）：23-24.
关键词 科研团队；党支部；推动作用
中图分类号 G316 文献标识码A文章编号1007-5739（2008）23-0353-03
2000年以来，我所的科学研究事业快速发展，科研、开发和精神文明建设全面进步，成效令全所职工关注。在这一科学研究事业快速发展的进程中，学科结构的调整起到了重要的基础保障作用。然而，随着社会经济的高速增长、农业科学研究对人才的不断需求，学科结构虽然在一定程度上得到了调整，但是学科发展不平衡，急需的人才资源匮乏、科研团队建设与管理滞后，严重制约我所科学研究事业的可持续发展。为适应经济快速发展的社会环境，适应全面建设社会主义新农村的新形势，迫切需要加强科学研究人才的培养和学科团队建设的持续发展，以保障我所的科学研究事业符合“创业富民，创新强省”的浙江精神，满足全面建设社会主义新农村的需求，促进我所科学研究综合实力的不断提高，实现我所“创新科研，服务三农”的核心文化价值。
1努力培养，提高科研人员的素质
1.1专业的科研技能
专业化已经成为当今世界的一种特征。专业化的科研技能就是每个科研岗位都有一个应该具备的能力和技术要求。我们要实现“科研创新，服务三农”，就必须依赖科研人员的科研技能专业化。
（1）要有规范的知识和技巧。每一个行业、每一个部门都有其特定的知识和技巧，因此需要实行岗位管理的规范化。在人才引进中，通常人们习惯于讲一些资格、条件等，其实最需要去研究的应该是为了立足这个岗位所需要具备哪些知识、哪些技巧，即岗位说明和岗位规范。任何人在这个岗位上都要遵守这个知识要求，都应该具备这个知识技巧，并且一旦人走了也会留下这个技巧，可以让另外一个人上岗，这种观念就是知识管理（Knowledge management）。
（2）要有主动设计科研的能力。在商业上，有一个名词是“POS”（卖点），另一个名词叫“POP”（买点）。有经验的业务员先了解客户需要什么，然后再把需要的东西卖给客户，所以首先应该研究买点，再研究卖点。农业科研工作也必须先了解农民需要什么、农业发展需要解决什么科学问题，再来主动设计科研工作的主攻目标。
（3）要不断搜集相关科研的信息。不会搜集信息、不了解科研动态的科研人员，不可能在科研工作中表现出应有的专业化精神。科研人员必须搜集科研信息，凝炼科学问题，抓住科研关键，形成科学研究思路。
（4）要改善和提高科研能力。每一个科研人员应该每3个月或者半年对自己的工作做一次总结和优化，每一个团队应该每半年对自己的工作提出优化和改善的建议。无论是团队成员，还是团队负责人，都要不断优化改善自己，提升自己的能力。如果一个科研团队的科研骨干不能够提出合理的试验设计和更好的研究方法，让团队负责人提出试验设计和研究方法的话，那么这个科研人员没有资格成为团队的骨干。领导就是要不断地要求下属思考自己的工作，做出更好的优化方案来。
作为研究所党支部领导必须要创造各种机会让他们接受培训，提高业务水平；组织和举行学术活动，加强学术交流；督促和检查科研工作，不断提高和完善科研方案，提升科研能力。
1.2良好的工作形象
常言道：干一行就要像一行。一个现代科技工作者应该做到谈吐简明文雅，衣着整洁得体，并有协调和沟通的本事。科研人员不仅应该每天保持衣着干净，而且始终保持办公场地和实验室的干净，这样就会给人一个良好的第一印象。在言谈讲话时，不但有智慧而且有典故，听起来就会非常高雅；话不要多，要简练，简单明确而且能够有针对性。这就需要我们注意多读书和多学习。在与人沟通时，先听后说，一方面满足对方表达意见的欲望，另一方面注意对方讲话时的焦点，从焦点开始切入讲出你的观点，既对对方有用又对自己工作有帮助，这样会让人认为你比较专业。
1.3严谨的科研态度
认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。我们多数人认为别人没有批评就是好的，其实这是不对的。没有批评只能说明事情做完了，但是要把事情做好就要表现在预期之外，做到让大家没有想到的满意，表现在用心上，也就是让领导和群众都惊喜，让大家难忘。所以，只要领导和群众认为你应该正常表现这样做的都叫做应该，领导和群众没有想到你会这样做的才叫做惊喜、难忘、用心。
作为所党支部及行政领导，应该如何培养科研人员严谨的工作态度，一是当有问题发生的时候，千万不要把问题丢在中间和稀泥，因为没有一个人愿意主动承认错误，需要领导把问题隔开去讨论，要分别去检讨，查明具体情况，圆满解决问题。二是在面对错误时，领导不能回避，更不应该将责任转嫁到下属，而是应该主动地承担责任，方便时还应向下属自我检讨，认错要从领导开始。三是团队和单位内部要搞活“互助文化”，人与人之间是互相的，只有你主动地去帮助别人，等你需要帮助时，别人才愿意向你伸出援助之手。四是必须处理表现差的人员，每一个人都喜欢自己去当好人，让别人去当坏人，做领导对自己下属不敢要求，这是不称职的表现，但是如果一味地口头上面要求用心，也只是事倍而功半，因为人都有惰性，结果到最后怨声载道，追究问题是防止不犯错，追究一个问题的目的不在于处罚，而在于以后如何防止不犯错，建立防错机制，让错误不发生。
1.4求实的科研道德
求实的科研道德需要通过“喜欢—信任—依赖”形成。每一个科研团队以及团队中每一成员都要做出各自特色，也就是做出自己的核心竞争力，达到自主创新研究。让别人信任你。信任是一种高尚的情感，是人与人之间交往的最基础的条件，在科研上，能够取信于人，你的科研过程和结果能够让别人重现，也就是经受得起别人的检验，让人依赖你的成果。你的科研成果会常常被人引用，让别人作为科研的基础或依据，也就是有人依赖你的成果；别人一旦依赖你，你就慢慢拥有了知名度，接着就有影响力，再下来就会对你产生尊敬和忠诚。
作为所党支部及行政领导，应该以战略的眼光看待人才需求，要根据科研事业做长远的打算，不能只顾眼前，而忘了将来，否则事业的发展只是昙花一现。因此，我们不仅要培养在职科研人员，还要招聘所需要的人才。在所招纳人才时，由所长（直接负责应聘者工作表现的人）、副所长、需要引进人才的课题组组长（与应聘者共事的主管）等组成招聘小组，通过简历，了解应聘人员从事的工作经验与阅历、一般的技能和期望的待遇，筛选出面试人员；然后进行面试，通过发问了解应聘者的科研技能、科研态度和科研道德，经过观察了解其形象、心态等；分辨出哪些能力对于这学科发展是不可缺少的，哪些是可有可无的，哪些是毫无关系的，抓住主要方面，录用合适的人才。
2有效管理，组建有共同理念的科研团队
2.1以人为主的人性化管理
我们主张“有人才有事，事在人为，惟有以人为主，才有办法把事做好”的人性化管理。采取“因人设事”和“因事找人”相结合原则，组织和管理研究所的科研团队。
由于现有的人不完全符合工作要求的规格，所以不断因人而适当调整。这种“因人设事”的作风，以“事”来配合现有的“人”，必要时再向外招聘人，来配合现有的人。以人为主，是我们现有管理的特色。现在研究所中科研团队的设置，通常是就现有人员来加以衡量，因人而设事，建立起课题组。这是所谓的“事在人为”以人为主的管理方式，也是我们学科结构调整时初级阶段的科研团队设置方式。然而，随着学科不断发展，新的研究领域不断需要我们去开拓、研究，但是现有人员中又没有合适的科研人员能够承担，这就需要向外选聘科研人员承担新的研究领域负责人，组成新的研究团队，开拓新的研究领域。这就是西方的“因事找人”管理方式。我们目前的新建学科的组建就是采用这样的方式。
2.2因道结合的理念性管理
以人为主，需要什么样的人呢？由于分工不明确，让管理者和职工都可以选择。因此必须寻找“志同道合”的人，才能够在“道”的共识中，将心比心，用心来配合，以求协调。在研究所的学科结构调整中，常常采用的“双向选择”组建课题组方式就是这种“志同道合”管理模式。只有在科研团队的每位成员的理念相同，共同努力，经历艰辛困苦，克服一道道难关，才能使科研团队更加团结，战斗力不断增强。
2.3依理而变的合理化管理
固然是志同道合的组合，然而人心善变，不久之后，变成“志不同，道不合”而离去。这时，管理者千万不能够埋怨他没有良心，而应该用一句“人各有志”来善待这种情况，甚至可以对他在外干得不如意，他愿意回来时还接纳他。
同样的制度、同样的组织、同样的人员，只要形势变了，一切都跟着有所变更。只要合理，怎么变动都可以。科研团队的变动也必须合理，依理而变，绝不能够乱变。
作为研究所党支部及行政领导，在我们所的每一学科都安排有党支部委员作为科研骨干；团队组建和调整由党支部及所行政共同提出方案，所党政领导办公会议孕酿，充分征求科研人员意见，然后通过所务会议讨论、决定。
3积极领导，发挥科研人员自动自发能力
3.1身先士卒
作为党支部及其领导者先自己起模范作用，这样才有资格要求别人。作为领导绝对不当始作俑者，心思放在工作上，不给自己的懒散找借口，做一个让人心服口服的领导。
凡是要求职工做到的，领导干部要先做到，各岗位分工明确，工作秩序井然，任务量化。无论是大学本科毕业职工还是博士毕业职工，一进我所就得从实验室工作做起，并从实验室工作再到试验田操作，团队负责人或领导必须亲自辅导他们进入各自岗位的角色，让职工进入科研所就感觉到什么是专业化。树立差距意识，实行有效监督，使科研人员注意到与国内外先进水平的相对差距，将团队中每一个科研人员都培养成为在人才市场中，尤其在同行竞争中，都是具有强竞争力的人才。
3.2用情、理、法来领导
由情入理的领导，必须配合情理走不通时的依法处理。首先，法是情理的基础，要求做人必须规规矩矩，做事实实在在，这提醒我们法十分重要，不能够忽视。其次，从情入手沟通，彼此情感交流良好，自然容易达成合理的共识。
3.3促使科研人员自动自发
明显的发号施令，部属有被动的感觉，当然不能自动。不做任何表示，静待对方自动，对方又不敢、不能或不愿自动，同样自动不起来。这时，就要讲求由情入理，给部属面子，让部属情绪稳定下来，再讲理，比较不至于引起情绪性的反弹。
由情入理，先给面子再讲理，这种方式最好从领导开始做起。若是部属先行表示，处处给领导面子，难免引起人家对他拍马屁的猜疑。领导先给部属面子，没有人会说拍马屁。部属紧跟着给领导面子，大家会认为礼尚往来，并不是拍马屁。我们常说先礼后兵、柔能克刚等，都是由情入理的延伸，比较容易获得对方的同情，因而自动讲理。有些领导喜欢耍威风、摆架子，因此招来一批小人，重重把自己包围住，领导却经常浑然不自觉。
4及时总结，激励科研人员用心做事
4.1对并没有用，而要用心做事
西方管理在是非的判断方面，采取一种比较简单的标准“对就是对，错便是错”，对就好了。中国人在管理方面采取的标准和要求与西方并没有两样，但是在人的行为和事情处理方面，则会“对，并没有用”。
错是绝对不可以，但是，对真的没有用，必须要在圆满中分是非。任何人把事情做对，只能列为乙等。若是进一步将事情处理得相当圆满，那就给予甲等。我们相信“玉不琢不成器”的道理，知道“人才必须经过磨练，才能出色”。由于“艺高人胆大”，不把同仁放在眼中，只顾自己锋芒毕露，常常会制造许多问题，使团队饱受大害。为求提升竞争力，必须以让大家都有面子为目标，使大家在团队工作中，都能够克尽心力，认清“努力工作还不够，用心做事才要紧”的真义，随时关心整体目标和个人的情绪变化，将工作绩效和情绪管理结合在一起，不但工作效率高，而且大家都很愉快。
4.2圆满中分是非
管理有3个主要历程，即计划、执行和总结。西方人总结起来，可以“明言”，弄得“是非分明”；中国人总结的时候，对人、对事都有“难言”之隐，若是明言，势必得罪人。
4.3律人先律己
凡事非检讨不进步，但是事在人为，一检讨起来就和人有关，很容易牵涉到面子问题，而难以施行。所以检讨的唯一可行方式，在反求诸己。遇到缺失，先承认这是我的错，大家比较不紧张，面子问题比较不那么要紧，也就各自认错。在大家各自检讨中，寻求错误的重点，应该比较方便。
作为研究所党支部及行政领导者，倡导“努力工作还不够，用心做事才要紧”的思想，将工作绩效和情绪管理结合在一起，提高工作效率；自律自主，促使部属自省；宽容部属犯错，只要是无心的小过，最好不罚，促使部属多做事。
5奖惩分明，不断激发科研人员创新斗志
5.1随时随地都应该激励
每做一件事情，或者每天下班时，冷静地反省一下，有没有尽心尽力？做的好的地方，给自己鼓励一番，增强自己的信心；做得不够理想的地方认真检讨自己，做根本性的改善。团队或单位领导最好利用一点时间，和同事喝喝茶、聊聊天，对做得好的，感谢大家的帮忙，提升士气，促进更密切的团结一致；遇到不如意事，也趁机检讨改进，彼此鼓励。自我激励之外，也需要他人激励。此外，在非正式场合表扬部属，可以缩短彼此的距离，更易于表达感情和看法，不但能够激励人、鼓励人，而且能够以积极的暗示点拨人。
5.2调动团队职工积极性的有效方法是奖励
作为单位或团队的领导者，需要通过部属的进取精神去完成预期目标。应该对超额完成了既定目标的部属进行奖励。如果部属超额完成某个目标而受奖励，他在今后就会更加努力地工作。我们在研究所管理中，也制订了《科研、开发奖惩管理办法》和《管理服务人员考核管理办法》，通过年终考核，及时对超额完成了既定目标的职工进行奖励，并对受奖人员发文公示，这样往往能够激励职工。
5.3奖罚分明让职工心服口服
只奖不罚只能让更多人不满。前几年，为了完成所的目标任务，我们所下达各课题组指标任务，每个科研人员都要承担一定的科研开发指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。为保证落实，所制定了奖惩措施，对超额完成任务的课题组视额度予以奖励，对不能完成任务的课题组，则要给予惩罚。最后，所的年终目标任务完成了。从整体情况来看，部分课题组超额完成任务，兑现奖励；大部分课题组仅仅完成目标任务，不奖也不罚；少数课题组没有完成任务，却没有给予惩罚。这样，无形中奖励了没有完成任务的科研人员，从而引起了努力工作的职工的不满。从2006年开始，我们不仅采取对超额完成的课题组的奖励，而且对没有完成任务的科研人员进行规定的惩罚，这样全所职工心服口服。因此，在赏罚上不搞平均主义，不能吃“大锅饭”，必须坚持功过分明，无功受禄、罚不当罪皆是领导者的大忌。
作为研究所党支部及行政领导，每一次政策、措施的出台均通过所党政领导办公会议孕酿，充分征求科研人员意见，所务会议讨论、决定；制定所奖惩制度、措施，激励团队发展；在非正式场合表扬表现好的职工，缩短彼此的距离，达到随时激励人、鼓励人的目的。
6结语
总之，我们要围绕“创新科研，服务三农”的核心文化，以“人性化、理念性和合理化”为3个管理主轴建设科研团队，通过培养人才，管理团队，积极领导，有效沟通，正确评价，激励职工，构筑和谐的研究所，使我们的科学研究事业不断创新，通过不断提高我所科学研究综合实力，努力使我所挤身全国“百强研究所”的行列。
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