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摘 要：双因素理论即激励一保健因素理论，美国的心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的企业管理理论。双因素理论在企业的人力资源管理中发挥着重要的作用，是企业实现跨越式发展的理论基石。在实现企业跨越发展战略的过程中要充分运用好激励因素的作用。激励因素在企业组织设计中主要有扁平化，合作和以人为本三种实施途径。
关键词：双因素理论；企业；跨越发展战略
随着我国经济不断融入全球化进程，外资企业的涌入、国际间交流的增加，国内企业在引进先进生产技术的同时，也进一步更新了自身的管理理念，国外的各种激励理论被充分运用到我国企业的员工激励机制中，比如美国心理学家马斯洛的需求层次理论，美国耶鲁大学教授克雷顿·奥德弗的理论，美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论等等。这些激励理论都在国内企业的人力资源管理中发挥了不可忽视的作用，尤其是赫兹伯格的双因素理论。
一、双因素理论的含义
美国的心理学家弗雷德里克·赫茨伯格通过对美国匹兹堡地区个工商业机构的名工程师和会计师工作动机的调查研究，于年在《工作的激励》一书中提出了双因素理论，也称激励一保健因素理论。
双因素理论认为，影响一个人的行为动机有两种因素一种是保健因素，如工作条件、人事关系、工资奖金待遇、物质福利设施等。这些因素如果得不到满足，人们会产生不满情绪，甚至会产生消极怠工或罢工等对抗性行为但是这些因素的改善，只能消除员工的不满，还不能使员工变得非常满意，也不能真正激发员工的积极性。因为这些因素的满足，对于提高人的士气，激发人的行为动机并没有更积极的作用。另一种因素是激励因素，如工作责任的大小，职业上的发展成长，工作上是否有成就感，工作成绩是否得到社会承认，工作本身是否具有挑战性等。这类因素的改善和满足能激励员工的积极性和热情，是人们的真正行为动力之源。
双因素理论通过对保健因素和激励因素的论述，为我们提供了一个很好的分析问题的思路，使人们在管理中分清哪些因素起预防作用，哪些因素起激励作用，使我们能够对各种管理措施进行归类比较，做出保健因素或激励因素的判断，然后按一定结构组合管理措施，使其更有针对性。从而有利于促进管理的有效性，提高管理效率，对于企业管理行为具有十分重要的指导意义。
企业实现跨越发展战略，必须考虑双因素理论的应用，万通实业股份有限公司董事长冯仑认为，经济周期在波动，繁荣很短，衰退、萧条、复苏较长，只有反周期安排，企业才能平顺，只求平平淡淡地混日子过是不能适应跨越发展的要求。在实现跨越发展战略的过程中要充分运用好激励因素的作用，充分发挥管理者开拓进取、敢想敢干的精神。
二、发挥激励因素在企业跨越发展中的作用
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要。是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些管理在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，甚至采取一些极不公平的任人为亲的作法，出现干与不干一个样，上班与不上班一个样，正好平时我们的职工所说的“好的不香，坏的不臭”，极大地抹杀了职工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养职工的创新精神。平均等于无激励，平均等于不公平，平均等于无效率。当然物质激励不一定能起到充分大的作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
1.创建适合自身特点的企业文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
2.制定精确、公平的激励机制
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求职工意见的基础上出台一套充分调动广大职工积极性的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
3.多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把职工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性。Meek公司坚持认为，它的成功秘窍在于吸收、发展和保留优秀人才。国际营销部门负贵人理查德·马克汉姆说：“我们就像以在实验室中发现新的分子那样的重视程度，关注人才招聘。”Meek公司一位高级主管说：“可能在这儿有一种Merck方式：人们进进出出，却又让最优秀的人找最佳的位置，然后再把这些优秀的人集中起来，集中处理每件事情。这就是把一种药从发现到推入市场的实质过程。”培养职工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感。可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍。这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果。公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和 创造性，使企业得到进一步的发展。
三、激励因素在企业组织设计中的实施途径
激励型组织结构创新的方向。(1)扁平化。在信息时代，传统的层级组织之所以僵化失灵，一个重要的原因在于它拥有庞大的中层。信息技术的发展已使得庞大的中层显得越来越不重要，通过减少层级组织的层级，对传统的中层进行削减和瘦形，将会使传统组织中高耸的金字塔结构扁平化，这能增加组织的灵活性，更便于激励与控制的实现。在实际中，由于金字塔结构容易造成越级管理和越级汇报，加上有些管理者由于管理水平和业务水平不能满足其岗位的要求，更加容易造成本岗位的工作无能力处理好。越级处理下属的工作。因此，我们在进行组织设计、职务设计与安排、部门划分时，要考虑组织结构扁平化。企业实现跨越发展过程中，采取事业部形式设计组织结构是解决这一部问题的最好措施。(2)合作。传统组织设计的一个重要原则是分工和专业化。通过分工提高工作效率的思想来源于亚当·斯密。亚当·斯密认为：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”这一结论在当时的劳动生产力水平下是正确的，甚至可以说，它在工业社会中具有相当大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都会带来生产效率的提高，而且，过多与过细的分工还会导致组织生产的非效率。从激励角度看，这种非效率可能来自对单调工作的厌倦、工作的疲劳与压力等。分工过度也使协调的成本越来越大。伴随着知识成为社会经济发展中最重要的生产要素，产品与服务中的知识含量越来越高。知识产品的生产和服务的提供越来越表现为一种合作的结果，而不是分工的结果。(3)以人为本。在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升职工的需求，促进职工的沟通与合作，激发职工的积极性、创造性。在此基础上的事业部结构就是沿上述组织结构创新方向而设计的。青岛双星针对制鞋业劳动密集型、手工操作的特点，提出“人是兴厂之本，管理以人为主”，坚持管理以人为本，采取了“超微机的管理”，并形成了一整套自己的管理理论和管理哲学，创造了具有鲜明特色的“双星九九管理法。”即定位于管理方格论的9-9战斗任务型。对管理青岛双星总经理汪海曾在字面上作过这样的诠释：“管”：就是对人和事、物的管，“理”：就是在管在基础上去建立新的章法、理顺各种关系；一句话，就是要人去管、要人去理。汪海曾专门研究了日本松下公司的管理。他发现，松下公司取得成功，除了得力于组织机构、管理技巧、科学技术外，更重要是得力于其经营理念，一种“繁荣、幸福、和平”的企业文化功能。他把人的历史传统、价值标准、道德规范、生活观念等统一于企业内部共同目标之下，使企业如大家庭般上下忠诚和谐。他更发现松下的这套东西不过是脉承中国的“诚意正心、修身齐家、治国平天下”的儒家思想。在我们的工作中，既要充分地运用好上级给予的制度权，又要注意自身专家权和感召权的应用，这样才能“人性化管理的要求”，实现跨越发展战略。
[参考文献]
[1]洪东梅：工作的报酬是什么——谈企业的激励机制[J]，《中国物流与采购》，2003年13期。
[2]亚当斯密(Simth.A)著，郭大力、王亚南译：《国富论》，上海三联书店(2009版)。
关键词：双因素理论；企业；跨越发展战略
随着我国经济不断融入全球化进程，外资企业的涌入、国际间交流的增加，国内企业在引进先进生产技术的同时，也进一步更新了自身的管理理念，国外的各种激励理论被充分运用到我国企业的员工激励机制中，比如美国心理学家马斯洛的需求层次理论，美国耶鲁大学教授克雷顿·奥德弗的理论，美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论等等。这些激励理论都在国内企业的人力资源管理中发挥了不可忽视的作用，尤其是赫兹伯格的双因素理论。
一、双因素理论的含义
美国的心理学家弗雷德里克·赫茨伯格通过对美国匹兹堡地区个工商业机构的名工程师和会计师工作动机的调查研究，于年在《工作的激励》一书中提出了双因素理论，也称激励一保健因素理论。
双因素理论认为，影响一个人的行为动机有两种因素一种是保健因素，如工作条件、人事关系、工资奖金待遇、物质福利设施等。这些因素如果得不到满足，人们会产生不满情绪，甚至会产生消极怠工或罢工等对抗性行为但是这些因素的改善，只能消除员工的不满，还不能使员工变得非常满意，也不能真正激发员工的积极性。因为这些因素的满足，对于提高人的士气，激发人的行为动机并没有更积极的作用。另一种因素是激励因素，如工作责任的大小，职业上的发展成长，工作上是否有成就感，工作成绩是否得到社会承认，工作本身是否具有挑战性等。这类因素的改善和满足能激励员工的积极性和热情，是人们的真正行为动力之源。
双因素理论通过对保健因素和激励因素的论述，为我们提供了一个很好的分析问题的思路，使人们在管理中分清哪些因素起预防作用，哪些因素起激励作用，使我们能够对各种管理措施进行归类比较，做出保健因素或激励因素的判断，然后按一定结构组合管理措施，使其更有针对性。从而有利于促进管理的有效性，提高管理效率，对于企业管理行为具有十分重要的指导意义。
企业实现跨越发展战略，必须考虑双因素理论的应用，万通实业股份有限公司董事长冯仑认为，经济周期在波动，繁荣很短，衰退、萧条、复苏较长，只有反周期安排，企业才能平顺，只求平平淡淡地混日子过是不能适应跨越发展的要求。在实现跨越发展战略的过程中要充分运用好激励因素的作用，充分发挥管理者开拓进取、敢想敢干的精神。
二、发挥激励因素在企业跨越发展中的作用
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要。是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些管理在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，甚至采取一些极不公平的任人为亲的作法，出现干与不干一个样，上班与不上班一个样，正好平时我们的职工所说的“好的不香，坏的不臭”，极大地抹杀了职工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养职工的创新精神。平均等于无激励，平均等于不公平，平均等于无效率。当然物质激励不一定能起到充分大的作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
1.创建适合自身特点的企业文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
2.制定精确、公平的激励机制
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求职工意见的基础上出台一套充分调动广大职工积极性的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
3.多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把职工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性。Meek公司坚持认为，它的成功秘窍在于吸收、发展和保留优秀人才。国际营销部门负贵人理查德·马克汉姆说：“我们就像以在实验室中发现新的分子那样的重视程度，关注人才招聘。”Meek公司一位高级主管说：“可能在这儿有一种Merck方式：人们进进出出，却又让最优秀的人找最佳的位置，然后再把这些优秀的人集中起来，集中处理每件事情。这就是把一种药从发现到推入市场的实质过程。”培养职工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感。可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍。这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果。公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和 创造性，使企业得到进一步的发展。
三、激励因素在企业组织设计中的实施途径
激励型组织结构创新的方向。(1)扁平化。在信息时代，传统的层级组织之所以僵化失灵，一个重要的原因在于它拥有庞大的中层。信息技术的发展已使得庞大的中层显得越来越不重要，通过减少层级组织的层级，对传统的中层进行削减和瘦形，将会使传统组织中高耸的金字塔结构扁平化，这能增加组织的灵活性，更便于激励与控制的实现。在实际中，由于金字塔结构容易造成越级管理和越级汇报，加上有些管理者由于管理水平和业务水平不能满足其岗位的要求，更加容易造成本岗位的工作无能力处理好。越级处理下属的工作。因此，我们在进行组织设计、职务设计与安排、部门划分时，要考虑组织结构扁平化。企业实现跨越发展过程中，采取事业部形式设计组织结构是解决这一部问题的最好措施。(2)合作。传统组织设计的一个重要原则是分工和专业化。通过分工提高工作效率的思想来源于亚当·斯密。亚当·斯密认为：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”这一结论在当时的劳动生产力水平下是正确的，甚至可以说，它在工业社会中具有相当大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都会带来生产效率的提高，而且，过多与过细的分工还会导致组织生产的非效率。从激励角度看，这种非效率可能来自对单调工作的厌倦、工作的疲劳与压力等。分工过度也使协调的成本越来越大。伴随着知识成为社会经济发展中最重要的生产要素，产品与服务中的知识含量越来越高。知识产品的生产和服务的提供越来越表现为一种合作的结果，而不是分工的结果。(3)以人为本。在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升职工的需求，促进职工的沟通与合作，激发职工的积极性、创造性。在此基础上的事业部结构就是沿上述组织结构创新方向而设计的。青岛双星针对制鞋业劳动密集型、手工操作的特点，提出“人是兴厂之本，管理以人为主”，坚持管理以人为本，采取了“超微机的管理”，并形成了一整套自己的管理理论和管理哲学，创造了具有鲜明特色的“双星九九管理法。”即定位于管理方格论的9-9战斗任务型。对管理青岛双星总经理汪海曾在字面上作过这样的诠释：“管”：就是对人和事、物的管，“理”：就是在管在基础上去建立新的章法、理顺各种关系；一句话，就是要人去管、要人去理。汪海曾专门研究了日本松下公司的管理。他发现，松下公司取得成功，除了得力于组织机构、管理技巧、科学技术外，更重要是得力于其经营理念，一种“繁荣、幸福、和平”的企业文化功能。他把人的历史传统、价值标准、道德规范、生活观念等统一于企业内部共同目标之下，使企业如大家庭般上下忠诚和谐。他更发现松下的这套东西不过是脉承中国的“诚意正心、修身齐家、治国平天下”的儒家思想。在我们的工作中，既要充分地运用好上级给予的制度权，又要注意自身专家权和感召权的应用，这样才能“人性化管理的要求”，实现跨越发展战略。
[参考文献]
[1]洪东梅：工作的报酬是什么——谈企业的激励机制[J]，《中国物流与采购》，2003年13期。
[2]亚当斯密(Simth.A)著，郭大力、王亚南译：《国富论》，上海三联书店(2009版)。