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给销售工作和销量“定性”
刘春雄
业务员勤奋工作，忙得不可开交，好不好?肯定好。销量急增好不好?肯定好。
营销管理人员最喜欢看到业务员整天在忙，最喜欢看到销量上升——从过程看，业务员在忙；从结果看，销量在上升。于是，心里有底了，放心了。
且慢!只看表象不看实质一定会犯错误。
如果业务员的忙只产生“费用”而不产生销量，这样的忙法值不值得表彰?如果销量增长不能持续，而且还可能是透支的结果，这样的销量值不值得高兴?
中国企业的营销管理手段已经有了很大进步，各级经理们从“行销日记”上看见业务员每个时间段的工作量都很饱满，就以为管理已经很到位了，因为已经“管到每个人(Everyone)每天(Everyday)的工作”。其实，这样的管理仍然停留在“防止业务员偷懒”的层面。正确的做法是：管到每个人(Everyone)每天 (Everyday)的每一件事(EVerything)，并给每件事“定性”。
业务员的工作可以归纳为四种性质：第一，只产生费用不产生销量的工作，比如“跑市场而不是做市场”、走马观花看市场、处理因为促销而产生的经销商库存，第二，只能维持销量不下滑而并不能持续增量的工作，比如参与经销商送货、维护客情关系：第三，短期增量但长期不增量的工作，比如通路促销、月底冲销量、经销商压库；第四；支持销量持续增长的工作，比如新通路开发、新产品铺货、终端生动化、终端促销、终端导购等。
业务员和经理们每天都应反省自己和部下的“工作性质”——哪些工作是对持续增加销量有贡献的?
从厂家财务角度看，只要产品出库就是销量。管理人员通常是通过统计报表或财务报告看销量的，但这样的销量只有参考价值，经理们仍然要对销量“定性”。
销量增长可能有五种情况：第一，由于促销、压货、赊销增加了通路库存，这样的销量增长通常只是透支了未来的销量，并且有可能要花巨大的代价去处理过期库存；第二。因为开发新经销商而销量“剧增”，其实大多数销量都是通路的“垫底货”，第三，流通型经销商窜货形成的局部销量增长：第四，由于担心政策的不利变化而“囤积”产生的销量增长；第五，由于疏通渠道、终端表现活跃、消费者拉动等因素增加销量。
销售经理们仅仅看销量统计报表是不够的，还要分析销量在通路的流向和流量，为销量“定性”。
忙忙碌碌的工作不一定有意义，只有持续增加销量的工作才有意义；销量增长不一定有价值，只有销量能够持续增长才有价值。
区域经理：立足于“增量”而不是“存量
王维龙
区域经理是实现销量的“枢纽”。做真正对销量增长有贡献的串，道理也许简单，做到并不容易，坚持更加难得但惟有如此，区域经理才能打造出一个长治久安、不断发展的明星市场。
区域经理的职责就是要对本区域的产品销量增长负责，尤其是实现持续的销量增长。抛开一些区域经理控制之外的因素，仅从市场操作本身来分析，如何处理以下问题是区域经理能否完成职责的几个关键点。
一、做管理还是做业务
现象：区域经理在处理某项具体业务上游刃有余，但是在整个区域的销售管理上却手忙脚乱，常常没有整体的市场发展计划，也没有整体的管理流程，一切事情凭经验；不懂得利用销售组织的力量，不会授权，常常越俎代庖。这些区域经理自己很忙，但是属下的能力却始终提不上来，市场销售情况依赖于自己的时间和能力。这种工作方式下的区域经理效率低下，区域市场的工作缺乏规范性和可持续性，市场销量自然无法提高。
分析：很多区域经理都是从业务员成长起来的，但是在从业务员到区域经理的转变中，在工作性质已经变化之后，不能相应地转变自己的角色定位，总是不自觉地又回到了业务员的角色上。他们长期做业务员时的思想、行为已经成了一种习惯，更多是靠个人能力打拼而不是靠一个组织的力量。区域经理的责任是依靠有组织的努力，整合区域资源，有计划、有管理地进行市场销售工作，通过管理和培养更多有能力的人员，来发挥集体的力量更快、更好地做更大的事情。业务员型的区域经理恰恰没有给自己清晰地定位，没有把自己定位到一个管理者和谋划者的位置上。
解决：区域经理首先应当将自己定位于一名管理者，通过管理一个销售团队，提高每个销售人员的个人能丸然后制定销售和市场发展的目标和计划，并整合所有的人、财、物资源，使市场能够规范、可持续地发展，从而持续地为企业贡献销量。对于新任区域经理，需要对其加强岗位培训，明确其职责，培养其计划和管理的能力，制定相关的业务流程和管理制度以引导、规范日常销售行为，从而掌握新的岗位技能，形成新的行为习惯。
二、看“树木”还是看“森林”
现象：某酒类晶牌在河北省保定地区的销量名列该企业地级城市销量排名的前5位，负责保定地区的区域经理一直沾沾自喜，企业也对其褒奖有加。后来在一次偶然的区域调整后，新任保定地区经理在3个月时间内就轻松地使该区域销量增长了一倍，让企业大跌眼镜。原来，新任区域经理对保定地区的市、县进行了普查，发现原先产品销售大多集中在市区，县、乡级市场没有得到足够重视， 22个县中还有相当一部分没有深度开发，所以新任经理在没有增加任何促销费用的情况下，仅仅是在县、乡市场增加了铺市率，就使销量增长了一倍。
一些区域经理对实际的销售状况并不了解：有多少销售渠道?哪些销售渠道还有市场机会?市场的占有率究竟是多少……对这些问题都不清楚。这些区域经理可能很忙，却只是忙于在现有渠道进行销量挖掘，实际上却还有很多渠道和网点没有开发。只在现有渠道上销售，销量自然上不去。
分析：有些区域经理在进人市场初期，没有务实地将市场基本情况了解清楚，仅是走马观花随便看看，再听听经销商介绍就完成了市场调查，这样的调查怎么能真正反映市场基础情况?有些区域经理在初期虽然仔细调研了市场，可是在市场发展了两三年后，没有再对市场做过重新评估，还是使用最初的市场数据，市场已经发生了变化，数据却没有更新，这是典型的刻舟求剑。
在基础数据不清楚的情况下，区域经理大多是定了个很小的市场目标，而在小圈子里再怎么努力，也很难使销量提升，结果是他们早早就满足于现状。只寻求在“点”上的提高，而不去提高“面”上的销售，结局只能是事倍功半。
解决：区域经理要对每个市场的人口数量、消费水平、渠道结构、销售渠道了如指掌，通过分析这些基础数据测算出市场容量，确定市场占有率目标和销量目标。朝着这样做出的目标不断努力，才能使销量不断增长。
因此，做任何销售工作前，首先要做一个市场调查，有条件的要普查，没有条件的也要抽查。区域经理一定要亲自参与调查，不能只听经销商或业务员汇报。在对市场基础数据进行摸底后，才能制定销售目标和市场发展策略，然后定期进行市场评估，不断修正市场目标。区域经理一定要时时关注市场容量和渠道的变化，不断调整以冲击更高的销售目标。
三、重结果还是重过程
现象：主要依靠经销商来完成分销工作的区域经理，最忙碌的工作就是催经销商进货和回款，再就是忙着帮经销商处理库存，结果往往是销量在初期有一定的增长，但之后就很难再提高了。例如一些企业在开发外埠市场时过于注重销售结果，区域经理在市场上找大产、囤大产，谁进货多谁的销售折扣高。这样做在初期确实四面开花，销量大幅上升，可是一段时间后就会发现销量停滞，市场出现窜货、欠款、滞销等大量问题，区域经理只能忙于四处“救火”。 分析：造成这种情况的根源在于，经销商和企业运作市场的出发点是不同的。企业从市场长远发展出发。希望市场长期持续增长从而稳定地获得利润，而经销商的出发点往往是短期利益，况且整个销售过程又是由经销商掌握的，结果自然也就不能如企业所愿。长期的短视行为，往往在短时间内使结果看上去很美，但会深深伤害到市场基础，破坏市场良性发展所依赖的价格体系、市场秩序等基础要素，销量到一定程度就很难再提升甚至逐步下滑。
解决：只有加强对客户销售过程的管理，才会有令人满意的销售结果。对于以经销商为主体的运营模式，区域经理最重要的事，是指引和规范经销商行为，除了给经销商销量目标外，还应确定铺市率目标，市场价格体系及其他保证市场基础的相应指标和制度。区域经理应以市场督导的角色。时时和经销商沟通思想、统一认识，指引经销商按正确的市场策略来运作，同时明确奖罚并严格执行。此外根据需要，还可以设置专门的协销队伍配合经销商一起运作市场，使厂、商利益结合在一起，共同管理和运作市场。这样，区域经理通过月初计划、月末考核加上月中的督导，就能最大程度地在平不断加强市场基础建设的同时带来销量增长。
四、靠促销还是靠市场基础
现象：某乳晶企业花了大笔的广宣费用在央视狠露了一回脸后，开始在全国市场四面出击，经过1个多月“3赠1”的促销冲击，各地销量快速上升。区域经理们尝到甜头，开始纷纷报高量、要促销，轰轰烈烈的“3赠1”活动一直搞了3个多月，可是市场销量再也没有多大幅度的提升，促销却停不下来了——促销一停各地库存马上加大，产品面临过期。部分区域不得不开始“2赠1”甚至“1赠1”。之后，各区域销量不断下滑，企业亏损严重，一年后该品牌退出了大部分市场。
有促销有销量，没促销没销量——很多区域经理对“促销依赖症”十分头疼，销量不要说增长了，只要不下滑就已经很好了。区域经理不断向上级要促销，在已经炸烂的市场上不断地狂轰滥炸。
分析：在一次次的促销中，终端无管控地砸价造成价格倒挂，零售价低于供货价，没有一定的促销补贴产品就失去了流转的空间，这时的市场已经病人膏盲，不断的促销只能让市场在恶性循环中走向死亡。忽视市场基础建设、没有很好的铺市率、没有严格把控的价格体系，这样的销售一开始就是畸形的，大量的市场问题被促销造成的虚假繁荣所掩盖。
市场中有一些产品始终保持着稳定的价格体系，渠道状况良好，销量稳定，促销只会带来增量，促销后市场会恢复平稳的销量甚至有所提升。这样的产品无一不是重视市场基础建设，视价格体系和渠道基础为生命，一切不利于市场的促销活动决不会做。所以，狠抓市场基础、狠抓团队建设，才是真正对销量增长有帮助的工作，才是区域经理应该做的。
解决：区域经理一定要改变“只有促销才能上量”的错误观念，扎扎实实做好团队管理，不断加强市场操作基本功，夯实各项市场基础。所有促销活动都应当是为了更好地建设市场基础进行的，一切可能破坏市场基础的促销一律不做。一定要依靠铺市率上量，依靠稳定的价差上量，依靠经销商和销售队伍良好的服务上量，只有这样，才能真正使销量随着市场基础的提升而不断增长。
明确角色、摸清市场、督导过程、打实基础，这是区域经理要做的真正对销量持续增长有贡献的事。道理虽然简单，做到却并不容易，坚持下去更加难得，但惟有如此，区域经理才能打造出一个长治久安、不断发展的明星级市场。
做对销售增长有贡献的事，就是要抓住销售关键指标，坚持把简单的事情重复做下去，坚持把人人都知道但却疏于去做的串做好。
业务员：抓住持续增量的关键工作
魏 庆
业务员每天在有限的时间里要面对很多工作，按照时间管理的要事原则，一个业务员究竟要先做哪些事?哪些才是对销量增长真正有意义的事?
走进飞机驾驶舱，你会看到大大小小上百个仪表，但是飞行员在飞行过程中一般只看两个高度表和油压表。这两个表就是关键指标。同样，做对销量增长有意义的事，就是做对销售的关键指标有帮助的事。
这里首先要明确，我们讲的销量是“实际销量”，就是在终端零售店和卖场被消费者买回家消费的销量。“假大产”一股擅长走流通而从不走终端，这种销售往往没有完成买际销量，而是将一部分货压在通路里做库存转移，另一部分用来砸价窜货，这种销量对企业只有负面作用。
那么，销售的关键指标是什么?
用关键指标管理销量
假如给你一个任务：把1000箱货从甲地运到乙地，距离是50米，要求是越快越好。你有什么方法?
方法一：增加人手——找1000个人一人抱一箱。
方法二：增加单次搬运量——找台推土机一次推500箱，两次就推完了。
方法三：提高搬运速度——跑快点，原来1分钟跑一趟，现在1分钟包两趟。
方法四：建立传送带——站50个乙传递。
从销售角度看，甲地和乙地就相当于“厂家出货”和“消费者购买并消费”，而以上四个方法就是做销售的四个关键指标。
1.增加人手——对应的销售关建指标：“铺货率”，“全晶项销售”
谁是把货搬到消费者手里的人?不是业务员，也不是经销商，而是终端卖场、超市 、使利店……终端才是把货搬到乙地(消费者手里)的人。
增加搬货人手，对销售工作来说，就意味着要增加终端有效网点，也就是提高铺货率，而且不仅要看有多少网点在销售我们的产品，还要关注我们有几个品种在这些店里销售。销量就是客户数乘以晶项数。
2．增加单次搬运量——对应的销售关键指标：“生动化”
怎样让一个商店卖量更大?做好生动化、海报张贴、店头导购。不管什么产品，只有被消费者看到、感知到、体验到，才有可能卖得掉。
3．提高搬运速度——对应的销售关键指标：“活跃客户数”
“提高搬运速度”，就是要管理好客产的库存，增加他的进货频率，提高活跃客户数。
活跃客户是每个月都会进货的客户。一个业务员可能管了30个经销商，但一到淡季进货的只有3个，那么这个业务员的活跃客户就太少。
提高活跃客户数，就是在公司运力允许的前提下，提高客户进货频率。
举例：张客户一个月进1次货，进货量是4000箱；李客户一个月进4欠货，进货量是1000箱／次。这两个客户的销量一样大，但是哪个客户更忠诚?
当然是李客户。李客户的资金投入成本是张客户的1／4，而回转速度是后者的4倍，资金回报率高得多。再者，业务员一个月可以有4次机会向李客户推荐新产品，而向张客户推荐新产品的机会只有1次，甚至1次也没有，因为经销商对于拿多少钱给各个企业压货心里是有数的，他已经进了4000箱货，再让他进新产品，他的反应可能是：“都压你4000箱货了，还想让我压货?!”
4．建立传送带——对应销售关键指标：“价格秩序”
“建立传送带”对应在销售上，就是要稳定价格，不冲货、不砸价，让经销、批发、超市、零店层层有钱赚。只要其中某一个环节没钱赚，就相当于传送带断掉，产品就传不到终端，无法实现实际销量。 “搬货”这道题，是可口可乐公司新员工训练的必修课，这些指标也是可口可乐公司销售人员考核的关键指标，这标志着一种管理文化——过程做得好，结果自然好。营销是有因果关系的行为，如果一个区域市场铺货率很高、店头陈列很好、价格秩序稳定、客户库存结构合理且进货频率高，销量又怎么可能不好呢?
关键指标的盲区
四大关键指标是基本功，简单而且有效，但需要日复一日地坚持。此外，还有一些对销售增长有直接帮助的方法被业务员忽略了，比如：一定要关注全品项销量。
中国企业有一个通病，就是企业研发了20个品种，销售部卖来卖去就卖1个品种，而且这个品种的价格是较低的。业务员是这个现象的始作俑者。
举例：某公司的方便面共有20个单品，其中红烧牛肉面、超级排骨面最成熟。公司里有这样一位业务员，经理要求他这个月增加50万元销量，于是他就拿超级排骨面和红烧午肉面下乎——买100箱送2箱。这种成熟品种，稍做促销销量很快就上来了。
到下个月，任务量又增加了100万元，他就再拿这两个品种做“买 100箱送3箱”。
在这个过程中，这两个畅销品种的销量上去了，铺货率也上去了，但是价格却滑下来了，总有一天会出现这样一幕：消费者／零售店要购买时，批发店老板说：“没有，没有，那个面不好吃／卖”……
一旦这种现象昔遍出现，那么市场就离死不远了。
其实，新产品销售并没有想象的那么难——把已经旺销的产品再多推一个新口味、新规格或新包装，销量就会多出一大块。业务员做对销量有意义的事，一定要有晶项销售这根“弦”，善于发现自己市场上的晶项空白点，寻找真正的增量机会。
举例：假如你是一个方便面企业的业务员，在山西太原市场会发现，有一种美味肉茸面的铺贷率竟然达到了90％， 零售价是1块钱／包。这个现象，其实预示着一个新的销售机会——当地市场容易接受)块钱价位的面。
美味肉茸面在当地市场铺货率能够达到90％，通路利润一定不高 (全国每个地区几乎都有这种区域品牌，切入市场早，企业不大，靠品牌惯性铺货率做得很高，但往往只卖一个单品，管理能力、销售能力平庸，价格乱，通路利润非常低)。所以，你就应该考虑下一步主推1块钱的方便面。
围绕关键指标提高工作效率
业务员一年忙到头，但是很多时候可能是在“神志不清”的状态下瞎忙。我们以最常见的业务员拜访经销商为例，说明什么样的工作对销量是没有价值的，什么样的工作才是对销量有贡献的。
举例：业务员拜访经销商，早上坐长途车去，晚上回来，中午再跟客户吃顿饭，一天大部分时间是在车上，工作时间最多就两三个小时，见了客户三句话“卖得咋样?”、“啥时候给钱?”、“这次我们100箱送5箱，你要多少?”然后就开始天南海北地跟经销商神侃，或者帮经销商干活、搬贷……
这样的拜访，时间、精力都花了，但了解经销商库存有多少货、断了什么品种、经销商的贷卖给了哪些客户、卖的是什么价格、市场上有没有恶性砸价现象、促销品有没有被截留等，这些真正能对销量有帮助的工作却没有做。一个劲儿地跟经销商交朋友套近乎。最后的结果一定是市场被经销商反控。
应该怎么做?围绕四个销售关键指标：第一，至少要去看终端，看看促销品有没有被截留，海报有没有贴出来、哪里的销货率太低、哪里的品项不全，回来跟经销商商量做铺贷、做促销，提高铺贷率和生动化。第二。看经销商的库存。如果连经销商库存有多少贷都不知道，凭什么给他下订单，让他成为活跃客户?第三，了解经销商的进货价格和市场上的批发价格，否则就无从了解通路哪个环节的利润不够、要做什么促销、哪里有冲货砸价要去治理。总之，虽然拜访经销商有很多串情要做，但别忘了看终端以促成经销商提高铺货率、生动化，看价格以打冲货、打砸价，看库存以处理不良品，保证良性库存结构、合理订单。
忙着跟经销商喝酒套客情而不做市场管理，今天两个人也许称兄道弟，明天就会因为压货、退货或者货款问题反目成仇；忙着给经销商压货，然后又忙着处理即期晶，只能在自己制造的麻烦中焦头烂额；忙着给经销商送货，却不知道把他的下线客户档案建起来，管理经销商变成了被经销商管理；忙着跟公司哭穷要政策，却不掌握自己市场上的竞晶价格、旺销品种、人力投入，申请支持变成了业务员和公司的博弈……
做销售，业务员其实不用考虑太高深的问题，只需要：(1)想尽办法言传身教、“威逼利诱”，让经销商做好终端配送、做好终端展示，提高铺货率和生动化，促销资源予以落实：(2)随时了解价格秩序，一有风吹草动立刻行动，打击砸价行为； (3)时时关注客户库存，一有积压马上设法消化，让客户库存良性运转。
做到对销量持续增长有贡献的事并不神秘，就是要抓住销售关键指标，坚持把简单的事情重复做下去，坚持把人人都知道但却疏于去做的事做好。
不少企业认为管理在每个环节都要精细化，由此形成了“为管理而管理”的局面，结果是表单越来越多，制度越来越多，文件越来越多，程序越来越多，效率消耗在这些人为制造出来的工作中，还有谁会认真考虑哪些事情才是对销量增长有贡献的呢?总部：以“增量”统领工作方向
张 戟
对企业而言，销量增长是年年都在追求事情有，但并不是的。做对销量持续增长有贡献的事，实质上是指企业要合理地分配有限的资源，关注公司运营过程中最关键的环节，根据轻重缓急更有效地处理事情，这其实资源投入产出如何最大化的问题。
是什么拖了销量增长的后腿
销量无法持续增长的 根源，在于企业对营销工作缺乏整体规划。企业高管往往不自觉地认为，每个部门或员工都自然地知道该如何去做事，比如市场部经理自然知道如何去研究市场、提出策略、策划方案、组织实施等，销售部经理自然知道如何去开发客户、拓展渠道、管理团队、完成销售任务等。然而，事实却并非如此，如果企业不能为每个部门指出一个明确的方向，那么各部门的工作必然会产生本位主义，而在一个缺乏整合的组织中，绝不可能创造出持续增长的业绩。
我们来看看这种情况下的表现和后果：
表现1：工作缺乏明确的目标。我们有没有反思过，为什么这么多人所做的工作都不能有效支持销量增长?我们所做的每一件事是不是都有明确的目的性，是不是都与销量增长密切相关?企业中究竟有多少人时刻以销量增长作为自己工作的目标?事实上，有太多的人对自己所做的工作只是抱着“例行公事”的态度，只不过是以“本位主义”的态度做事罢了。
表现2：工作缺乏重点。在企业的营销价值链中，只要抓住了几项关键业务，就能够使企业顺畅地运转起来，但是企业往往不自觉地想一步到位，把所有的事情都做好，比如开发出有前景的产品、建立丰富的产品结构、找到更多的经销商、覆盖更广泛的市场、全面拓展渠道、打造优秀的团队、建立规范化的管理体系等。事实上，这样只会分散企业的资源和精力，看起来所做的事情都和提高销量直接相关，但结果往往事与愿违。
表现3：工作程序复杂。企业运作效率低下往往与“控制”有关——企业规模越大，就越感觉难以把握，于是就制造出诸多工作程序，对可能出现的问题进行防范，这些程序的目的就在于“控制”。但是，这些程序往往与销量增长背道而驰，在工作“井然有序”的表象下潜藏的隐患是“效率低下”。此时，企业已经丧失了对市场的灵敏反应，每个部门和人员仿佛机器人一样按程序运作，至于这些事情是否能促进销量持续增长，就不在他们的思考范围之内了。
表现4：工作缺乏统筹。我们有一家客户，2004年度的整体销售状况不错，但实际上他们本来还可以多销售至少2000万元，这部分收入是如何“蒸发”的呢?原因就是：缺货。他们在总部的营销、生产、釆购、物流、研发以及财务等部门之间缺乏统筹，每个部门都以自我为中心，而没有将注意力集中于公司的整体销售目标，于是这2000万元的销售收入就消失在各部门的“扯皮”中了。这种现象在企业中比比皆是。如果企业不能将整个组织的力量与整体销售目标密切联系起来，不能将大家的利益整合在一起，销量增长只会是一句空话。 表现5：工作缺乏标准。如何才能提高整个营销组织的执行力?如何才能让总部和区域形成一个整体?这要求整个营销团队能够用同一种声音说话。但事实上，很多企业的总部与区域之间完全是一种松散关系，区域销售人员在按自己的理解和认识做事，总部的人也并不关心区域人员在做些什么，只要能完成公司的销售任务就行了。可是，这种情况只能形成“单兵作战”，整个销售团队缺乏总部的指导、规范和工作标准。这样的队伍能够推动销量持续增长吗?
表现6：管理工作教条化。福建雅客食品公司的陈总曾对笔者感叹：我们在企业变革的过程中可千万不要出现管理之累啊。笔者深以为然。不少企业认为，管理在每个环节都要精细化，由此形成了“为管理而管理”的局面。其结果就是：表单越来越多，制度越来越多，文件越来越多，程序越来越多，而为了处理这些庞杂的事情，企业又必须配备相关的部门和人员，于是部门越来越多，人员越来越多，看起来大家都忙得一塌糊涂，其实效率已经消耗在这些人为制造出来的工作中了。光对付手边这些不断冒出来的事情就已经够受了，还有谁会认真考虑哪些事情才是对销量持续增长有贡献的呢?
抓住运作的关键点
要推动销量的持续增长，企业必须确立清晰合理的战略目标，然后从中确定完成目标所必须抓住的几项关键业务，再确定做好关键业务所要具备的核心能力，最后为核心能力的发挥构建高效、顺畅的业务流程。只有经历这样一个过程，企业才可能使自己始终关注最本质、最关键的事情，否则花费再多的精力也只是事倍功半。
为此，企业高管需要思考如下三个问题：
问题1：工作是否符合公司战略目标?这个问题是相对目标转化而言的。很多企业仅仅制定了一个数字上的目标，却没有将目标分解、转化到每个部门的工作中，大家的工作不能围绕公司战略目标开展，从而削弱了工作对销量增长的支持作用。海尔集团在第二次大规模的业务流程再造中，试图将每个部门甚至每个人都变成“SBU”(战略业务单位)，其目的即在于最大限度地激发每个员工的积极性，引导他们将工作目标与整个公司的目标挂钩，从而产生最大化的价值，推动销量持续增长。
问题2：工作是否体现公司关键业务?企业需要根据事情的轻重缓急有效分配资源。在企业实际运营中，并非每一件事都是关键性的，有些不重要的工作可能过多占用了企业资源，尽管这些活动间接对企业运营发挥着作用，但由于资源投入与其重要性不一致，这种业务活动越多，就越会消耗企业资源，影响销量持续增长。
问题3：工作是否能提高业务流程效率?业务流程效率低下，就无法实现销量持续增长。企业的核心业务流程往往横跨多个部门，甚至贯穿企业整个经营链，而企业常见的问题在于，尽管每个部门都制定有一些流程，但是在流程的不同环节之间却缺乏对接，流程点之间缺乏王作标准，大家都在闷头做自己部门内的事，一旦涉及到流程点交汇之处，扯皮现象就层出不穷。这种内耗会直接造成销量的巨大损失，而且这种损失往往是隐性的，容易被忽视。
建立高效工作模式
销量的持续增长，依赖于战略目标下的高效工作模式。做对销量持续增长有贡献的事，实质上是要求企业为每个部门设定一个明确的工作目标，同时提供一套高效的工作方法，并对工作过程中的冲突进行统筹协调，这其实就是企业从战略高度上设计的高效工作模式。只有在这种高效工作模式的指导下，各部门才能共同聚焦于销量的持续增长，使工作真正产生价值。
那么，怎样建立这种高效工作模式呢?
要点1：以整体规划作为指导各部门工作的原则。工作与销量增长的目的脱节，原因往往在于企业的目标没有明确，也没有根据目标制定系统的营销规划，这是工作效率不高的根源。因此，企业必须确定自己的年度规划，对企业战略思想、销售目标、业务策略、营销计划、财务分析等予以清晰描述，以此作为指导各部门工作的依据，只有这样才能将各部门的工作意图与销量增长挂钩。通过整体营销规划，要引导所有部门的工作都指向销售目标，统一步调。
要点2：必须提炼出关键业务作为部门的工作重点。企业必须根据年度营销规划的内容，从中提炼出实现战略目标所必须抓住的关键业务，并进行详细描述，将这些业务转化为具体的运作模式，进而编制详细的操作手册作为各部门开展工作的指导，引导各部门将工作重心放在对关键业务有帮助的事情上。比如，渠道建设是福建雅客食品公司的一项关键业务，我们就特别为其定制了两套非常实效的运作模式，并转化为易执行的操作手册，在公司上下全力推行，确保了销售目标顺利达成。
要点3：理顺关键业务流程，推动经营链顺畅运作。企业必须把提炼出来的关键业务转化为清晰的业务流程，同时对每个流程环节、流程内容、流程重点，流程参与者、流程要求等做出具体规定，确保业务流程能够高效运作。特别需要注意的是，产、供、销、物统筹协调的流程是企业内部极为关键的一项业务流程，它涉及部门广、运作过程复杂、变化比较频繁，容易给企业造成巨大损失，因此需要从经营链的角度对产、供、销、物流程进行整合。
要点4：通过工作标准提高部门间的协作效率。企业不同部门之间之所以经常发生冲突，往往是由于各部门之间的工作缺乏明确的标准，这样一旦出现不一致，每个部门必定站在本部门的角度考虑问题。因此，企业必须将各部门内部以及部门之间的工作标准全部制定出来，并由各部门确认。同时制定相应的评估考核体系，确保工作标准顺利执行。
要点5：不断优化、简化营销管理制度。在建设营销管理体系的过程中，一切都要在符合公司战略目标和关键业务的原则下进行，防止将管理复杂化的倾向，切忌“为管理而管理”。真正关注企业运营的本质，将工作重心放在推动销量增长上。同时，必须定期评估营销管理体系的运作，及时修正妨碍运作效率的制度，使每项制度能够为销量持续增长提供必要的价值。
要点6：必须为一线提供有价值的服务。总部各部门要使自己的工作对销量增长产生作用，就必须真正关注销售一线，一切从实际出发，为销售一线提供可行的整体策划方案、有价值的市场分析报告等实效支持。尤其是总部的职能部门，更要了解一线销售人员的工作方式和工作状态，真正了解一线发生的事情，多和一线沟通，将工作与一线有效对接。
(编辑：林木[email protected])
刘春雄
业务员勤奋工作，忙得不可开交，好不好?肯定好。销量急增好不好?肯定好。
营销管理人员最喜欢看到业务员整天在忙，最喜欢看到销量上升——从过程看，业务员在忙；从结果看，销量在上升。于是，心里有底了，放心了。
且慢!只看表象不看实质一定会犯错误。
如果业务员的忙只产生“费用”而不产生销量，这样的忙法值不值得表彰?如果销量增长不能持续，而且还可能是透支的结果，这样的销量值不值得高兴?
中国企业的营销管理手段已经有了很大进步，各级经理们从“行销日记”上看见业务员每个时间段的工作量都很饱满，就以为管理已经很到位了，因为已经“管到每个人(Everyone)每天(Everyday)的工作”。其实，这样的管理仍然停留在“防止业务员偷懒”的层面。正确的做法是：管到每个人(Everyone)每天 (Everyday)的每一件事(EVerything)，并给每件事“定性”。
业务员的工作可以归纳为四种性质：第一，只产生费用不产生销量的工作，比如“跑市场而不是做市场”、走马观花看市场、处理因为促销而产生的经销商库存，第二，只能维持销量不下滑而并不能持续增量的工作，比如参与经销商送货、维护客情关系：第三，短期增量但长期不增量的工作，比如通路促销、月底冲销量、经销商压库；第四；支持销量持续增长的工作，比如新通路开发、新产品铺货、终端生动化、终端促销、终端导购等。
业务员和经理们每天都应反省自己和部下的“工作性质”——哪些工作是对持续增加销量有贡献的?
从厂家财务角度看，只要产品出库就是销量。管理人员通常是通过统计报表或财务报告看销量的，但这样的销量只有参考价值，经理们仍然要对销量“定性”。
销量增长可能有五种情况：第一，由于促销、压货、赊销增加了通路库存，这样的销量增长通常只是透支了未来的销量，并且有可能要花巨大的代价去处理过期库存；第二。因为开发新经销商而销量“剧增”，其实大多数销量都是通路的“垫底货”，第三，流通型经销商窜货形成的局部销量增长：第四，由于担心政策的不利变化而“囤积”产生的销量增长；第五，由于疏通渠道、终端表现活跃、消费者拉动等因素增加销量。
销售经理们仅仅看销量统计报表是不够的，还要分析销量在通路的流向和流量，为销量“定性”。
忙忙碌碌的工作不一定有意义，只有持续增加销量的工作才有意义；销量增长不一定有价值，只有销量能够持续增长才有价值。
区域经理：立足于“增量”而不是“存量
王维龙
区域经理是实现销量的“枢纽”。做真正对销量增长有贡献的串，道理也许简单，做到并不容易，坚持更加难得但惟有如此，区域经理才能打造出一个长治久安、不断发展的明星市场。
区域经理的职责就是要对本区域的产品销量增长负责，尤其是实现持续的销量增长。抛开一些区域经理控制之外的因素，仅从市场操作本身来分析，如何处理以下问题是区域经理能否完成职责的几个关键点。
一、做管理还是做业务
现象：区域经理在处理某项具体业务上游刃有余，但是在整个区域的销售管理上却手忙脚乱，常常没有整体的市场发展计划，也没有整体的管理流程，一切事情凭经验；不懂得利用销售组织的力量，不会授权，常常越俎代庖。这些区域经理自己很忙，但是属下的能力却始终提不上来，市场销售情况依赖于自己的时间和能力。这种工作方式下的区域经理效率低下，区域市场的工作缺乏规范性和可持续性，市场销量自然无法提高。
分析：很多区域经理都是从业务员成长起来的，但是在从业务员到区域经理的转变中，在工作性质已经变化之后，不能相应地转变自己的角色定位，总是不自觉地又回到了业务员的角色上。他们长期做业务员时的思想、行为已经成了一种习惯，更多是靠个人能力打拼而不是靠一个组织的力量。区域经理的责任是依靠有组织的努力，整合区域资源，有计划、有管理地进行市场销售工作，通过管理和培养更多有能力的人员，来发挥集体的力量更快、更好地做更大的事情。业务员型的区域经理恰恰没有给自己清晰地定位，没有把自己定位到一个管理者和谋划者的位置上。
解决：区域经理首先应当将自己定位于一名管理者，通过管理一个销售团队，提高每个销售人员的个人能丸然后制定销售和市场发展的目标和计划，并整合所有的人、财、物资源，使市场能够规范、可持续地发展，从而持续地为企业贡献销量。对于新任区域经理，需要对其加强岗位培训，明确其职责，培养其计划和管理的能力，制定相关的业务流程和管理制度以引导、规范日常销售行为，从而掌握新的岗位技能，形成新的行为习惯。
二、看“树木”还是看“森林”
现象：某酒类晶牌在河北省保定地区的销量名列该企业地级城市销量排名的前5位，负责保定地区的区域经理一直沾沾自喜，企业也对其褒奖有加。后来在一次偶然的区域调整后，新任保定地区经理在3个月时间内就轻松地使该区域销量增长了一倍，让企业大跌眼镜。原来，新任区域经理对保定地区的市、县进行了普查，发现原先产品销售大多集中在市区，县、乡级市场没有得到足够重视， 22个县中还有相当一部分没有深度开发，所以新任经理在没有增加任何促销费用的情况下，仅仅是在县、乡市场增加了铺市率，就使销量增长了一倍。
一些区域经理对实际的销售状况并不了解：有多少销售渠道?哪些销售渠道还有市场机会?市场的占有率究竟是多少……对这些问题都不清楚。这些区域经理可能很忙，却只是忙于在现有渠道进行销量挖掘，实际上却还有很多渠道和网点没有开发。只在现有渠道上销售，销量自然上不去。
分析：有些区域经理在进人市场初期，没有务实地将市场基本情况了解清楚，仅是走马观花随便看看，再听听经销商介绍就完成了市场调查，这样的调查怎么能真正反映市场基础情况?有些区域经理在初期虽然仔细调研了市场，可是在市场发展了两三年后，没有再对市场做过重新评估，还是使用最初的市场数据，市场已经发生了变化，数据却没有更新，这是典型的刻舟求剑。
在基础数据不清楚的情况下，区域经理大多是定了个很小的市场目标，而在小圈子里再怎么努力，也很难使销量提升，结果是他们早早就满足于现状。只寻求在“点”上的提高，而不去提高“面”上的销售，结局只能是事倍功半。
解决：区域经理要对每个市场的人口数量、消费水平、渠道结构、销售渠道了如指掌，通过分析这些基础数据测算出市场容量，确定市场占有率目标和销量目标。朝着这样做出的目标不断努力，才能使销量不断增长。
因此，做任何销售工作前，首先要做一个市场调查，有条件的要普查，没有条件的也要抽查。区域经理一定要亲自参与调查，不能只听经销商或业务员汇报。在对市场基础数据进行摸底后，才能制定销售目标和市场发展策略，然后定期进行市场评估，不断修正市场目标。区域经理一定要时时关注市场容量和渠道的变化，不断调整以冲击更高的销售目标。
三、重结果还是重过程
现象：主要依靠经销商来完成分销工作的区域经理，最忙碌的工作就是催经销商进货和回款，再就是忙着帮经销商处理库存，结果往往是销量在初期有一定的增长，但之后就很难再提高了。例如一些企业在开发外埠市场时过于注重销售结果，区域经理在市场上找大产、囤大产，谁进货多谁的销售折扣高。这样做在初期确实四面开花，销量大幅上升，可是一段时间后就会发现销量停滞，市场出现窜货、欠款、滞销等大量问题，区域经理只能忙于四处“救火”。 分析：造成这种情况的根源在于，经销商和企业运作市场的出发点是不同的。企业从市场长远发展出发。希望市场长期持续增长从而稳定地获得利润，而经销商的出发点往往是短期利益，况且整个销售过程又是由经销商掌握的，结果自然也就不能如企业所愿。长期的短视行为，往往在短时间内使结果看上去很美，但会深深伤害到市场基础，破坏市场良性发展所依赖的价格体系、市场秩序等基础要素，销量到一定程度就很难再提升甚至逐步下滑。
解决：只有加强对客户销售过程的管理，才会有令人满意的销售结果。对于以经销商为主体的运营模式，区域经理最重要的事，是指引和规范经销商行为，除了给经销商销量目标外，还应确定铺市率目标，市场价格体系及其他保证市场基础的相应指标和制度。区域经理应以市场督导的角色。时时和经销商沟通思想、统一认识，指引经销商按正确的市场策略来运作，同时明确奖罚并严格执行。此外根据需要，还可以设置专门的协销队伍配合经销商一起运作市场，使厂、商利益结合在一起，共同管理和运作市场。这样，区域经理通过月初计划、月末考核加上月中的督导，就能最大程度地在平不断加强市场基础建设的同时带来销量增长。
四、靠促销还是靠市场基础
现象：某乳晶企业花了大笔的广宣费用在央视狠露了一回脸后，开始在全国市场四面出击，经过1个多月“3赠1”的促销冲击，各地销量快速上升。区域经理们尝到甜头，开始纷纷报高量、要促销，轰轰烈烈的“3赠1”活动一直搞了3个多月，可是市场销量再也没有多大幅度的提升，促销却停不下来了——促销一停各地库存马上加大，产品面临过期。部分区域不得不开始“2赠1”甚至“1赠1”。之后，各区域销量不断下滑，企业亏损严重，一年后该品牌退出了大部分市场。
有促销有销量，没促销没销量——很多区域经理对“促销依赖症”十分头疼，销量不要说增长了，只要不下滑就已经很好了。区域经理不断向上级要促销，在已经炸烂的市场上不断地狂轰滥炸。
分析：在一次次的促销中，终端无管控地砸价造成价格倒挂，零售价低于供货价，没有一定的促销补贴产品就失去了流转的空间，这时的市场已经病人膏盲，不断的促销只能让市场在恶性循环中走向死亡。忽视市场基础建设、没有很好的铺市率、没有严格把控的价格体系，这样的销售一开始就是畸形的，大量的市场问题被促销造成的虚假繁荣所掩盖。
市场中有一些产品始终保持着稳定的价格体系，渠道状况良好，销量稳定，促销只会带来增量，促销后市场会恢复平稳的销量甚至有所提升。这样的产品无一不是重视市场基础建设，视价格体系和渠道基础为生命，一切不利于市场的促销活动决不会做。所以，狠抓市场基础、狠抓团队建设，才是真正对销量增长有帮助的工作，才是区域经理应该做的。
解决：区域经理一定要改变“只有促销才能上量”的错误观念，扎扎实实做好团队管理，不断加强市场操作基本功，夯实各项市场基础。所有促销活动都应当是为了更好地建设市场基础进行的，一切可能破坏市场基础的促销一律不做。一定要依靠铺市率上量，依靠稳定的价差上量，依靠经销商和销售队伍良好的服务上量，只有这样，才能真正使销量随着市场基础的提升而不断增长。
明确角色、摸清市场、督导过程、打实基础，这是区域经理要做的真正对销量持续增长有贡献的事。道理虽然简单，做到却并不容易，坚持下去更加难得，但惟有如此，区域经理才能打造出一个长治久安、不断发展的明星级市场。
做对销售增长有贡献的事，就是要抓住销售关键指标，坚持把简单的事情重复做下去，坚持把人人都知道但却疏于去做的串做好。
业务员：抓住持续增量的关键工作
魏 庆
业务员每天在有限的时间里要面对很多工作，按照时间管理的要事原则，一个业务员究竟要先做哪些事?哪些才是对销量增长真正有意义的事?
走进飞机驾驶舱，你会看到大大小小上百个仪表，但是飞行员在飞行过程中一般只看两个高度表和油压表。这两个表就是关键指标。同样，做对销量增长有意义的事，就是做对销售的关键指标有帮助的事。
这里首先要明确，我们讲的销量是“实际销量”，就是在终端零售店和卖场被消费者买回家消费的销量。“假大产”一股擅长走流通而从不走终端，这种销售往往没有完成买际销量，而是将一部分货压在通路里做库存转移，另一部分用来砸价窜货，这种销量对企业只有负面作用。
那么，销售的关键指标是什么?
用关键指标管理销量
假如给你一个任务：把1000箱货从甲地运到乙地，距离是50米，要求是越快越好。你有什么方法?
方法一：增加人手——找1000个人一人抱一箱。
方法二：增加单次搬运量——找台推土机一次推500箱，两次就推完了。
方法三：提高搬运速度——跑快点，原来1分钟跑一趟，现在1分钟包两趟。
方法四：建立传送带——站50个乙传递。
从销售角度看，甲地和乙地就相当于“厂家出货”和“消费者购买并消费”，而以上四个方法就是做销售的四个关键指标。
1.增加人手——对应的销售关建指标：“铺货率”，“全晶项销售”
谁是把货搬到消费者手里的人?不是业务员，也不是经销商，而是终端卖场、超市 、使利店……终端才是把货搬到乙地(消费者手里)的人。
增加搬货人手，对销售工作来说，就意味着要增加终端有效网点，也就是提高铺货率，而且不仅要看有多少网点在销售我们的产品，还要关注我们有几个品种在这些店里销售。销量就是客户数乘以晶项数。
2．增加单次搬运量——对应的销售关键指标：“生动化”
怎样让一个商店卖量更大?做好生动化、海报张贴、店头导购。不管什么产品，只有被消费者看到、感知到、体验到，才有可能卖得掉。
3．提高搬运速度——对应的销售关键指标：“活跃客户数”
“提高搬运速度”，就是要管理好客产的库存，增加他的进货频率，提高活跃客户数。
活跃客户是每个月都会进货的客户。一个业务员可能管了30个经销商，但一到淡季进货的只有3个，那么这个业务员的活跃客户就太少。
提高活跃客户数，就是在公司运力允许的前提下，提高客户进货频率。
举例：张客户一个月进1次货，进货量是4000箱；李客户一个月进4欠货，进货量是1000箱／次。这两个客户的销量一样大，但是哪个客户更忠诚?
当然是李客户。李客户的资金投入成本是张客户的1／4，而回转速度是后者的4倍，资金回报率高得多。再者，业务员一个月可以有4次机会向李客户推荐新产品，而向张客户推荐新产品的机会只有1次，甚至1次也没有，因为经销商对于拿多少钱给各个企业压货心里是有数的，他已经进了4000箱货，再让他进新产品，他的反应可能是：“都压你4000箱货了，还想让我压货?!”
4．建立传送带——对应销售关键指标：“价格秩序”
“建立传送带”对应在销售上，就是要稳定价格，不冲货、不砸价，让经销、批发、超市、零店层层有钱赚。只要其中某一个环节没钱赚，就相当于传送带断掉，产品就传不到终端，无法实现实际销量。 “搬货”这道题，是可口可乐公司新员工训练的必修课，这些指标也是可口可乐公司销售人员考核的关键指标，这标志着一种管理文化——过程做得好，结果自然好。营销是有因果关系的行为，如果一个区域市场铺货率很高、店头陈列很好、价格秩序稳定、客户库存结构合理且进货频率高，销量又怎么可能不好呢?
关键指标的盲区
四大关键指标是基本功，简单而且有效，但需要日复一日地坚持。此外，还有一些对销售增长有直接帮助的方法被业务员忽略了，比如：一定要关注全品项销量。
中国企业有一个通病，就是企业研发了20个品种，销售部卖来卖去就卖1个品种，而且这个品种的价格是较低的。业务员是这个现象的始作俑者。
举例：某公司的方便面共有20个单品，其中红烧牛肉面、超级排骨面最成熟。公司里有这样一位业务员，经理要求他这个月增加50万元销量，于是他就拿超级排骨面和红烧午肉面下乎——买100箱送2箱。这种成熟品种，稍做促销销量很快就上来了。
到下个月，任务量又增加了100万元，他就再拿这两个品种做“买 100箱送3箱”。
在这个过程中，这两个畅销品种的销量上去了，铺货率也上去了，但是价格却滑下来了，总有一天会出现这样一幕：消费者／零售店要购买时，批发店老板说：“没有，没有，那个面不好吃／卖”……
一旦这种现象昔遍出现，那么市场就离死不远了。
其实，新产品销售并没有想象的那么难——把已经旺销的产品再多推一个新口味、新规格或新包装，销量就会多出一大块。业务员做对销量有意义的事，一定要有晶项销售这根“弦”，善于发现自己市场上的晶项空白点，寻找真正的增量机会。
举例：假如你是一个方便面企业的业务员，在山西太原市场会发现，有一种美味肉茸面的铺贷率竟然达到了90％， 零售价是1块钱／包。这个现象，其实预示着一个新的销售机会——当地市场容易接受)块钱价位的面。
美味肉茸面在当地市场铺货率能够达到90％，通路利润一定不高 (全国每个地区几乎都有这种区域品牌，切入市场早，企业不大，靠品牌惯性铺货率做得很高，但往往只卖一个单品，管理能力、销售能力平庸，价格乱，通路利润非常低)。所以，你就应该考虑下一步主推1块钱的方便面。
围绕关键指标提高工作效率
业务员一年忙到头，但是很多时候可能是在“神志不清”的状态下瞎忙。我们以最常见的业务员拜访经销商为例，说明什么样的工作对销量是没有价值的，什么样的工作才是对销量有贡献的。
举例：业务员拜访经销商，早上坐长途车去，晚上回来，中午再跟客户吃顿饭，一天大部分时间是在车上，工作时间最多就两三个小时，见了客户三句话“卖得咋样?”、“啥时候给钱?”、“这次我们100箱送5箱，你要多少?”然后就开始天南海北地跟经销商神侃，或者帮经销商干活、搬贷……
这样的拜访，时间、精力都花了，但了解经销商库存有多少货、断了什么品种、经销商的贷卖给了哪些客户、卖的是什么价格、市场上有没有恶性砸价现象、促销品有没有被截留等，这些真正能对销量有帮助的工作却没有做。一个劲儿地跟经销商交朋友套近乎。最后的结果一定是市场被经销商反控。
应该怎么做?围绕四个销售关键指标：第一，至少要去看终端，看看促销品有没有被截留，海报有没有贴出来、哪里的销货率太低、哪里的品项不全，回来跟经销商商量做铺贷、做促销，提高铺贷率和生动化。第二。看经销商的库存。如果连经销商库存有多少贷都不知道，凭什么给他下订单，让他成为活跃客户?第三，了解经销商的进货价格和市场上的批发价格，否则就无从了解通路哪个环节的利润不够、要做什么促销、哪里有冲货砸价要去治理。总之，虽然拜访经销商有很多串情要做，但别忘了看终端以促成经销商提高铺货率、生动化，看价格以打冲货、打砸价，看库存以处理不良品，保证良性库存结构、合理订单。
忙着跟经销商喝酒套客情而不做市场管理，今天两个人也许称兄道弟，明天就会因为压货、退货或者货款问题反目成仇；忙着给经销商压货，然后又忙着处理即期晶，只能在自己制造的麻烦中焦头烂额；忙着给经销商送货，却不知道把他的下线客户档案建起来，管理经销商变成了被经销商管理；忙着跟公司哭穷要政策，却不掌握自己市场上的竞晶价格、旺销品种、人力投入，申请支持变成了业务员和公司的博弈……
做销售，业务员其实不用考虑太高深的问题，只需要：(1)想尽办法言传身教、“威逼利诱”，让经销商做好终端配送、做好终端展示，提高铺货率和生动化，促销资源予以落实：(2)随时了解价格秩序，一有风吹草动立刻行动，打击砸价行为； (3)时时关注客户库存，一有积压马上设法消化，让客户库存良性运转。
做到对销量持续增长有贡献的事并不神秘，就是要抓住销售关键指标，坚持把简单的事情重复做下去，坚持把人人都知道但却疏于去做的事做好。
不少企业认为管理在每个环节都要精细化，由此形成了“为管理而管理”的局面，结果是表单越来越多，制度越来越多，文件越来越多，程序越来越多，效率消耗在这些人为制造出来的工作中，还有谁会认真考虑哪些事情才是对销量增长有贡献的呢?总部：以“增量”统领工作方向
张 戟
对企业而言，销量增长是年年都在追求事情有，但并不是的。做对销量持续增长有贡献的事，实质上是指企业要合理地分配有限的资源，关注公司运营过程中最关键的环节，根据轻重缓急更有效地处理事情，这其实资源投入产出如何最大化的问题。
是什么拖了销量增长的后腿
销量无法持续增长的 根源，在于企业对营销工作缺乏整体规划。企业高管往往不自觉地认为，每个部门或员工都自然地知道该如何去做事，比如市场部经理自然知道如何去研究市场、提出策略、策划方案、组织实施等，销售部经理自然知道如何去开发客户、拓展渠道、管理团队、完成销售任务等。然而，事实却并非如此，如果企业不能为每个部门指出一个明确的方向，那么各部门的工作必然会产生本位主义，而在一个缺乏整合的组织中，绝不可能创造出持续增长的业绩。
我们来看看这种情况下的表现和后果：
表现1：工作缺乏明确的目标。我们有没有反思过，为什么这么多人所做的工作都不能有效支持销量增长?我们所做的每一件事是不是都有明确的目的性，是不是都与销量增长密切相关?企业中究竟有多少人时刻以销量增长作为自己工作的目标?事实上，有太多的人对自己所做的工作只是抱着“例行公事”的态度，只不过是以“本位主义”的态度做事罢了。
表现2：工作缺乏重点。在企业的营销价值链中，只要抓住了几项关键业务，就能够使企业顺畅地运转起来，但是企业往往不自觉地想一步到位，把所有的事情都做好，比如开发出有前景的产品、建立丰富的产品结构、找到更多的经销商、覆盖更广泛的市场、全面拓展渠道、打造优秀的团队、建立规范化的管理体系等。事实上，这样只会分散企业的资源和精力，看起来所做的事情都和提高销量直接相关，但结果往往事与愿违。
表现3：工作程序复杂。企业运作效率低下往往与“控制”有关——企业规模越大，就越感觉难以把握，于是就制造出诸多工作程序，对可能出现的问题进行防范，这些程序的目的就在于“控制”。但是，这些程序往往与销量增长背道而驰，在工作“井然有序”的表象下潜藏的隐患是“效率低下”。此时，企业已经丧失了对市场的灵敏反应，每个部门和人员仿佛机器人一样按程序运作，至于这些事情是否能促进销量持续增长，就不在他们的思考范围之内了。
表现4：工作缺乏统筹。我们有一家客户，2004年度的整体销售状况不错，但实际上他们本来还可以多销售至少2000万元，这部分收入是如何“蒸发”的呢?原因就是：缺货。他们在总部的营销、生产、釆购、物流、研发以及财务等部门之间缺乏统筹，每个部门都以自我为中心，而没有将注意力集中于公司的整体销售目标，于是这2000万元的销售收入就消失在各部门的“扯皮”中了。这种现象在企业中比比皆是。如果企业不能将整个组织的力量与整体销售目标密切联系起来，不能将大家的利益整合在一起，销量增长只会是一句空话。 表现5：工作缺乏标准。如何才能提高整个营销组织的执行力?如何才能让总部和区域形成一个整体?这要求整个营销团队能够用同一种声音说话。但事实上，很多企业的总部与区域之间完全是一种松散关系，区域销售人员在按自己的理解和认识做事，总部的人也并不关心区域人员在做些什么，只要能完成公司的销售任务就行了。可是，这种情况只能形成“单兵作战”，整个销售团队缺乏总部的指导、规范和工作标准。这样的队伍能够推动销量持续增长吗?
表现6：管理工作教条化。福建雅客食品公司的陈总曾对笔者感叹：我们在企业变革的过程中可千万不要出现管理之累啊。笔者深以为然。不少企业认为，管理在每个环节都要精细化，由此形成了“为管理而管理”的局面。其结果就是：表单越来越多，制度越来越多，文件越来越多，程序越来越多，而为了处理这些庞杂的事情，企业又必须配备相关的部门和人员，于是部门越来越多，人员越来越多，看起来大家都忙得一塌糊涂，其实效率已经消耗在这些人为制造出来的工作中了。光对付手边这些不断冒出来的事情就已经够受了，还有谁会认真考虑哪些事情才是对销量持续增长有贡献的呢?
抓住运作的关键点
要推动销量的持续增长，企业必须确立清晰合理的战略目标，然后从中确定完成目标所必须抓住的几项关键业务，再确定做好关键业务所要具备的核心能力，最后为核心能力的发挥构建高效、顺畅的业务流程。只有经历这样一个过程，企业才可能使自己始终关注最本质、最关键的事情，否则花费再多的精力也只是事倍功半。
为此，企业高管需要思考如下三个问题：
问题1：工作是否符合公司战略目标?这个问题是相对目标转化而言的。很多企业仅仅制定了一个数字上的目标，却没有将目标分解、转化到每个部门的工作中，大家的工作不能围绕公司战略目标开展，从而削弱了工作对销量增长的支持作用。海尔集团在第二次大规模的业务流程再造中，试图将每个部门甚至每个人都变成“SBU”(战略业务单位)，其目的即在于最大限度地激发每个员工的积极性，引导他们将工作目标与整个公司的目标挂钩，从而产生最大化的价值，推动销量持续增长。
问题2：工作是否体现公司关键业务?企业需要根据事情的轻重缓急有效分配资源。在企业实际运营中，并非每一件事都是关键性的，有些不重要的工作可能过多占用了企业资源，尽管这些活动间接对企业运营发挥着作用，但由于资源投入与其重要性不一致，这种业务活动越多，就越会消耗企业资源，影响销量持续增长。
问题3：工作是否能提高业务流程效率?业务流程效率低下，就无法实现销量持续增长。企业的核心业务流程往往横跨多个部门，甚至贯穿企业整个经营链，而企业常见的问题在于，尽管每个部门都制定有一些流程，但是在流程的不同环节之间却缺乏对接，流程点之间缺乏王作标准，大家都在闷头做自己部门内的事，一旦涉及到流程点交汇之处，扯皮现象就层出不穷。这种内耗会直接造成销量的巨大损失，而且这种损失往往是隐性的，容易被忽视。
建立高效工作模式
销量的持续增长，依赖于战略目标下的高效工作模式。做对销量持续增长有贡献的事，实质上是要求企业为每个部门设定一个明确的工作目标，同时提供一套高效的工作方法，并对工作过程中的冲突进行统筹协调，这其实就是企业从战略高度上设计的高效工作模式。只有在这种高效工作模式的指导下，各部门才能共同聚焦于销量的持续增长，使工作真正产生价值。
那么，怎样建立这种高效工作模式呢?
要点1：以整体规划作为指导各部门工作的原则。工作与销量增长的目的脱节，原因往往在于企业的目标没有明确，也没有根据目标制定系统的营销规划，这是工作效率不高的根源。因此，企业必须确定自己的年度规划，对企业战略思想、销售目标、业务策略、营销计划、财务分析等予以清晰描述，以此作为指导各部门工作的依据，只有这样才能将各部门的工作意图与销量增长挂钩。通过整体营销规划，要引导所有部门的工作都指向销售目标，统一步调。
要点2：必须提炼出关键业务作为部门的工作重点。企业必须根据年度营销规划的内容，从中提炼出实现战略目标所必须抓住的关键业务，并进行详细描述，将这些业务转化为具体的运作模式，进而编制详细的操作手册作为各部门开展工作的指导，引导各部门将工作重心放在对关键业务有帮助的事情上。比如，渠道建设是福建雅客食品公司的一项关键业务，我们就特别为其定制了两套非常实效的运作模式，并转化为易执行的操作手册，在公司上下全力推行，确保了销售目标顺利达成。
要点3：理顺关键业务流程，推动经营链顺畅运作。企业必须把提炼出来的关键业务转化为清晰的业务流程，同时对每个流程环节、流程内容、流程重点，流程参与者、流程要求等做出具体规定，确保业务流程能够高效运作。特别需要注意的是，产、供、销、物统筹协调的流程是企业内部极为关键的一项业务流程，它涉及部门广、运作过程复杂、变化比较频繁，容易给企业造成巨大损失，因此需要从经营链的角度对产、供、销、物流程进行整合。
要点4：通过工作标准提高部门间的协作效率。企业不同部门之间之所以经常发生冲突，往往是由于各部门之间的工作缺乏明确的标准，这样一旦出现不一致，每个部门必定站在本部门的角度考虑问题。因此，企业必须将各部门内部以及部门之间的工作标准全部制定出来，并由各部门确认。同时制定相应的评估考核体系，确保工作标准顺利执行。
要点5：不断优化、简化营销管理制度。在建设营销管理体系的过程中，一切都要在符合公司战略目标和关键业务的原则下进行，防止将管理复杂化的倾向，切忌“为管理而管理”。真正关注企业运营的本质，将工作重心放在推动销量增长上。同时，必须定期评估营销管理体系的运作，及时修正妨碍运作效率的制度，使每项制度能够为销量持续增长提供必要的价值。
要点6：必须为一线提供有价值的服务。总部各部门要使自己的工作对销量增长产生作用，就必须真正关注销售一线，一切从实际出发，为销售一线提供可行的整体策划方案、有价值的市场分析报告等实效支持。尤其是总部的职能部门，更要了解一线销售人员的工作方式和工作状态，真正了解一线发生的事情，多和一线沟通，将工作与一线有效对接。
(编辑：林木[email protected])