企业文化与绩效管理的完美结合，既为企业文化的“落地”提供了轨道，又为绩效管理的“升空”提供了源动力。
　　
　　绩效管理作为企业管理的工具和方法，其重要性已为广大管理者所认同，相当一批企业投入了较大精力。但遗憾的是，通过绩效管理达到预期目的的企业却很少，大多数企业不是中途夭折，就是流于形式。问题何在？ 其原因之一就是绩效管理脱离了企业文化，说到底就是绩效管理没有“文化”起来。
　　
　　一、企业文化与人力资源管理的协同关系
　　
　　企业文化指导和制约人力资源管理的理念、模式和制度的选择。人力资源管理的控制、激励、培训、开发及整合等功能的实现，都受到企业文化直接或潜在的影响。例如，国内外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行三方面的测试：知识和技能（看有无能力），动机和态度（看有无意愿），工作偏好（看价值观是否契合）。凡是这三方面测试合格的求职者，聘用后都会有较高的工作效率。
　　人力资源管理的主体和客体均是人，员工在工作中表现出来的想法和行为，恰是企业文化理念的体现。因此，人力资源管理的实践能够真正成为企业文化落地最有力的工具。
　　登山——企业文化与人力资源管理协同
　　在登山目标和路线既定的情形下，如何让你的团队顺利到达目的地？
　　首先，要选择喜欢登山、身体条件好的人组成团队，这一点非常重要。要教会团员登山的方法，宣布达到山顶有什么奖励，路上还要适时地为他们提供水和食物，不然有些人很可能就坚持不到终点。这就是人力资源管理的问题。
　　其次，要确保你的团员在目标一致的前提下斗志昂扬，充满激情，至少不要搞窝里斗，不然可能在半路就会散伙。因此需要统一大家的价值观，避免出现内耗。这就是企业文化的问题。
　　处理好上述这两个问题，团队才能顺利到达目的地。这两者的结合，就是企业文化与人力资源管理的协同。
　　
　　二、绩效考核是实现企业文化与人力资源管理协同的重要桥梁
　　
　　一个企业只有建立起能够体现企业文化理念的绩效考核体系，使员工从各种考核中体验到哪些行为是高绩效的、有益的、符合企业文化理念的，哪些行为是低绩效的、有害的、背离企业文化理念的，才能真正发挥考核的功能，并使企业文化得到固化。
　　实施绩效考核，本质上是要将企业文化理念以更具体、更直观、更容易为本企业的员工所理解和接纳的形式，在企业运作中体现出来，并通过绩效考核的诸多环节予以强化。在考核体系内，要注入企业价值观念内容，将其做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释，要通过各种行为规范来进行，明确鼓励什么行为、反对什么行为，以达到诠释企业价值观的目的。比如，企业强调的价值观是客户导向、质量取胜，则可将这些理念具体地体现为快速生产、及时交货、确保产品质量，还可以进一步将其转化为关键绩效指标，如对生产周期、交货达成率、产品合格率等指标做出明确规定。
　　
　　三、“三把火”让华美绩效管理“文化”起来
　　
　　东莞市华美食品有限公司，曾被企业文化与绩效管理脱节的问题所困扰。作为食品行业的后起之秀，华美在十几年的历史中创造了一个个奇迹：通过了“中国绿色食品”认证；获得了“中国名牌产品”称号及“全国食品工业龙头食品企业”等殊荣。但在快速发展的同时，也存在一些阻碍因素，绩效考核问题就是其中之一。
　　华美在发展初期，组织规模较小，绩效管理相对简单。随着企业规模的不断扩大，简单的绩效管理模式逐渐显示出弊端，难以适应企业的快速发展。为此，华美借助外脑，与经盛管理咨询公司合作，引进企业文化建设体系，对绩效管理进行了梳理，最终让绩效管理 “文化”起来。在这个过程中，经盛咨询烧了“三把火”：
　　第一把火：遵循绩效管理的文化法则，塑造华美特色绩效文化。
　　高度决定了态势，高度不同，形成的态势就有天壤之别。绩效管理需要指导思想，否则就会迷失方向，这个指导思想就是企业文化。绩效管理指导思想不同，其结果也会迥然不同。
　　关注过程的绩效考核，注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
　　关注结果的绩效考核，注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。由于过于看重最终结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
　　公司的绩效管理是更关注过程，还是更关注结果，要因公司具体情况而定。经过诊断分析，我们提炼了华美“注重结果，关注过程”的绩效管理思想，着眼于“改善短期绩效, 建立持续竞争优势”。
　　华美绩效文化——改善短期绩效, 建立持续竞争优势
　　★ 改善短期绩效。首先强调结果导向，以成败论英雄，强化公司的荣誉体系，树立华美的旗帜型人物和团队。（注重结果）
　　★ 建立长期竞争优势。优异的结果是我们共同的追求，但我们也要注意维持产出和投入的平衡，特别是培养可持续发展能力，形成华美的持续竞争优势。（关注过程）
　　经过变革，华美绩效管理接受企业文化的指导，并服务于企业文化，形成一种良性的互动关系。（如图1）所示。
　　


　　第二把火：基于文化理念设置考核指标，构建吻合华美文化的绩效考核体系。
　　考核指标要贯彻企业文化，接受企业文化的指导。根据华美的绩效管理文化及其实际情况，我们为其设计了基于平衡记分卡的KPI考核指标体系（如图2）：这是对华美企业愿景和使命分解的结果，是华美发展战略的具体化，它实现了考核的定量与定性相结合，短期与长期相结合，既注重结果，又关注了过程。
　　愿景是企业存在的目的。华美公司的愿景：“引领食品行业潮流，缔造国际健康品牌”，气势恢弘，给人力量。同时，“食品、健康”的行业定位为考核操作提供了可行性。
　　
　　华美以“创造时尚美味，体验快乐生活”为使命，倡导“快乐、协作、行动、仁爱、激情、创新”的核心价值观。如何将这些文化理念指标化，融进考核体系中，是华美考核指标制定环节的重要工作。
　　文化理念指标化，使得华美的考核指标不再“冷漠无情”，并传承了华美“健康、快乐”的文化，体现了华美“人性＋制度”的仁爱管理思想。（如表1）。在这过程中，强化了华美的协作、行动、创新意识，使企业充满激情活力，为华美可持续发展提供强大后劲。
　　
　　表1华美：文化理念指标化（局部）
　　
　　差错次数 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的人为损失。
　　第三把火：从心做起，塑造无缝的绩效沟通文化。
　　要建立绩效文化，首先要把整个公司业务的战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工理解公司的目标。绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想、目标、企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
　　在设定绩效目标时，管理者要同员工充分沟通，就目标达成一致。绩效目标制定后，管理者要帮助员工实现目标。因为绩效目标往往略高于员工的实际能力，难免在实现过程中出现困难，管理者要与员工一起，通过沟通改进业绩，提升水平。绩效考核结束后，管理者还需要通过沟通，让员工明白自己在今后的工作中继续发扬的长处以及要克服的短处，发挥绩效考核的激励作用。
　　塑造无缝的绩效沟通文化的途径众多，开展团队学习和进行深度交流是我们在华美项目中的深切体会。
　　华美绩效管理变革，形象地说明了企业文化本身并不是一种可以脱离企业管理实践而发生作用的纯粹精神号召。真正有生命力的、强烈的企业文化，是蕴藏在企业所有活动中的一种内在东西。只有以企业的管理政策与实践作为制度支撑的企业文化，才能真正深入到每一位企业员工的心中，从而具有强大的生命力。