【摘 要】 江苏油建近年来海外、域外长输管道市场协调发展，成绩斐然。随着国内外经济复苏、各类长输管道建设将迎来新一轮的发展高峰。根据我公司的自身发展情况，如何在日益激烈地国内外市场竞争中进一步提高市场份额，保持公司长期稳定发展是一个重要课题。我们需要从以下几个方面加以认识。
　　【关键词】 施工管理；市场开拓；EPCC；国际化；专业化
　　一、充分了解国内长输管线发展的前景、机遇和挑战
　　随着国内生产工业化进程日益提速，石油、天然气、LNG、煤层气等在国民中的消费量越来越大，势必要求供应这些物资的输送渠道高效、环保、便捷。长输管线的建设正是出于满足工业化生产日益增长的对石油天然气的需要。到2013年年底，我国已有长输管道约10.62万多公里，覆盖全国各省市，与原油进口通道建设相匹配的原油主干管网已经初步形成。天然气管道建设取得突破性进展，全国干、支线天然气管道总长度超过5万公里。中石油集团将继续加大油气储运设施投资和建设力度，管道建设主要集中于天然气和成品油管道。中石化在原油管道方面，计划将西部地区的原油外输管道与引进中亚国家资源及中国石油输送管道相结合，新建新-粤-浙原油管道；东部地区将建设江苏仪征-湖南的沿江原油管。LNG方面，开拓山东、长江三角洲等主要目标市场。中海油、中化市场：中海油目前正在抓紧实施广东、福建、上海、浙江LNG项目，并积极开展营口、秦皇岛、盐城、温州、汕头、海南等LNG前期论证工作。地方社会市场：随着西气东输二线工程的建设，带动了下游市场的建设，仅华东五省市将规划建成管道1000多公里。这对我们专门从事管道施工的企业来说是个难得的机遇。但是长输管道具有技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、投资额度大、建设周期长、风险巨大的特点。同时又面对国内市场竞争激烈，中标价格较低等实际困难，对我们来说又是极大地挑战。在日益激烈地国内外市场竞争中选择合适的收益潜力大的优质项目，避开收益潜力小，经营风险大的项目至关重要。对于国内市场需要我们加强以下几个方面的工作。
　　（1）加强市场开发的选择性：投标前，要对项目所处的大环境进行充分调研，做好风险评估，做到有的放矢。随着管道施工设备的现代化，现代管理方法的运用，影响项目经营收益的最大不确定因素变为外协工作能否在项目运行中顺利进行。对于管道施工，必须有地才行。我们要弄清楚项目征地的外部环境是否容易开展，是能否顺利解决施工的前提条件。还要清楚拟投标的项目是否经过国家相关部门审批，具有合法的审批手续。否则，如果中标后慌张的按照业主要求进场，耗费大量人力物力项目确不能如期进展，造成窝工，带来巨大损失。
　　（2）加强施工队伍的专业化：长输管道施工是以主体管线焊接和安装为主的综合性工程，与之配套的还有管道防腐、管道检漏探测和数字化测量、清管试压、运行投产等工作。按照我公司现有实力如果能成立上述工序专业化队伍，将其从原有的小机组施工的层面提高到专业化、高水平相对健全的组织管理机构的小型施工队，来专门承揽这些与管道施工相关的工程项目。这些关联项目投资小、工期短、投入少、不存在征地外协困难等优势，一旦打开局面，肯定具有可观的项目收益。这样便于开发多元化、专业化的市场。
　　（3）加强发挥技术优势，承揽高端市场。目前油建拥有大口径管道施工先进技术，能够完成不同地段的管道铺设，而且拥有长输管道实施必备的管理、技术人才。大口径管线施工技术是我们的强项。因此，面对国内外的市场，保持我们大口径管线施工的核心竞争力。不放弃小管线，重点应放在大口径管线项目的承揽上。
　　（4）加强推进管道维抢修、检测、长距离定向钻穿越、顶管穿越、带压开孔等特殊技术施工，促进管道技术和服务产业项目成为高效项目。
　　（5）加强市场开发部门和项目部深入跟踪、培育目标市场的力度。特别是在建项目的滚动开发，这种项目已经和业主建立良好的关系，项目部对工程的外部环境熟悉，风险较小，回报率较高。
　　二、充分了解海外长输管道的发展趋势
　　江苏油建自1998年开始承揽海外项目施工，凭借自身良好的管理水平，过硬的施工技术和对市场的长期跟踪、投入，逐渐打开国际市场的大门。相继承揽阿尔及利亚沙漠水管线项目，沙特SWCC水管线项目，肯尼亚地热项目、加纳天然气管道项目及加蓬油田项目等，海外事业的发展得到很大的提升。但是由于全球经济不景气，合同价格低，市场准入门槛高等因素导致承揽项目的难度越来越大，以非洲加纳为例，今年以来加纳经济形势紧张，政府财政紧缩，通货膨胀严重，加纳市场开发工作难度加大，该国长输管道的的发展趋势是：项目多，资金少，周期长。因此公司目前在中东和非洲的海外市场接续上也面临着机遇和挑战。
　　（1）对于海外市场，我们要着力抓好中东、北非、中西非等具有滚动开发潜力的市场，逐步拓展在建海外项目周边国家的业务。这些项目投标风险较小、回报相对较高。
　　（2）重点开拓EPC总包项目。通过在建CPE项目的实施，管理人员在咨询、设计、施工管理、采办物流、HSSE、法律合同、金融税务、工程造价、风险防控、绩效考核等各方面的管理水平得以大幅度提升，为后续EPC项目打下基础。
　　（3）优先使用单价合同。相对于总价合同，单价合同风险较小，容易创造利润点。这点在阿尔及利亚阿克布项目、沙漠标水管线项目都已表现出来，单价合同创造量即可形成利润，而总价合同要通过改变FEED文件。
　　（4）依靠科技创新，提高公司在国内外项目投标中的核心竞争力。近年来，公司紧跟国际管道施工的先进施工方法并适时配备先进的施工装备方面取得很大进展。全自动焊技术从引进试验到投入沙特SWCC水管道DN1900管线的焊接取得重大突破。在整个试验、施工的过程中，技术和操作人员精准把握全自动焊接设备与实际焊接之间的关系特性进行针对性的研究，试验一次通过（如焊接工艺评定等）。通过现场实际使用的，创造焊接管径最大、日焊口数最多、沟下焊难度最大等多项纪录。标志着油建处长输管道焊接施工技术达到一个新的里程碑，进一步提升了管道市场竞争力，对推动油建处技术创新持续发展起到了重要作用。公司以工程项目为依托，从选管、坡口加工、组对焊接等相关工序深入研究，从而使管道全自动焊技术再上一个新台阶，成为国内管道全自动焊行业的“领头羊”。
　　三、认清不足，提高公司管理、技术水平，提升企业知名度和市场竞争力
　　认真总结公司国内外的管道施工经验和教训，借鉴世界知名公司管理模式，认清不足，不断改进完善江苏油建EPC管理体系和技术水平，逐步克服市场开拓过程中存在的薄弱环节，进一步提高企业知名度和市场竞争力。
　　（1）市场开发人员力量不足：特别是海外从事市场开发的人员相对较少，不固定，还受到语言等能力的限制，对市场的开发制约性较大。需要加强国内外市场开发部门人员配置，选择一批能力突出、责任心强，外语好（海外），工程经验丰富的人员充实到市场开发岗位尤为迫切。
　　（2）项目管理水平有待提高：特别是提高EPC项目的管理水平，我公司接触第一个EPC项目管理是阿尔及利亚沙漠水管线项目，目前最大的EPC项目为沙特SWCC水管道项目的实施。在管道施工方面，公司管理团队经过多年的历练不会有很大的难题，但是对于设计管理、物资采购、运输方面还需要加强学习，E、P是项目效益的重要来源，努力提高管理水平。
　　（3）国际化当地化的水平较低。“人才国际化，用工当地化”的进程相对较低。当地人工资水平较低，能够有效降低项目的人工成本。以加纳项目为例，目前我公司从事的项目中方人员和当地雇员的比例为：1：1.5左右。这个比例和国内外一些公司相比相差很多（有些公司达到1：15以上）。公司要加大培养当地雇员，培育能够从事项目管理的高级雇员，提高公司的市场竞争力。