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加速转型综合旅游内容服务商。
从当年四君子联手创下携程至今11年，无论江湖多少刀光剑影，携程还是那个携程。在旅游电子商务这个领域，携程继续保持着强势地位。截至2010年9月30日，携程Q3净营业收入1.21亿美元，同比增长49％；净利润为4800万美元，同比增长70％。
虽然携程在互联网旅游业的霸主地位依然稳固，但就中长期发展来看，携程却还潜伏着三大挑战：其一产业链上游的航空公司、酒店正在培育自己的直销渠道，以摆脱对包括携程在内众多代理商的过度依赖；其二以“去哪儿”为代表的新兴互联网旅游企业，正凭借各自模式创新，在资本护航下，试图瓜分携程的市场份额；其三提出要成为世界级旅游服务企业目标后，携程将如何升级其赖以成名的“单纯酒店+机票”的传统中介模式，迎来第二个蓬勃发展的春天?
公司首席执行官范敏在接受《经理人》采访时表示，携程从现在开始要谋求“第二程”。
增长引擎不哑火
“第二程”之前，携程必须先要确保两大核心业务——机票和酒店预定，不受行业影响，且保持优势增长。但现在范敏必须面对：一方面是来自航空公司降低代理费以及增加直销比重的做法，或影响到携程的核心利益；另一方面是酒店业正在积极培育自己的VIP会员，或降低携程分销量。
“任何行业产业链上的企业，彼此都要遵循商业规律。”范敏表示，无论是航空公司还是酒店都不可能百分百地做直销。航空公司降低代理佣金，范敏认为对携程有利好。他表示：“国外有类似的历史，但最终市场上只剩下5至8家企业做代理，而这些公司一定是本身具有行业规模、具有管理能力的企业。”言下之意，携程乐见这种优胜劣汰。
范敏进一步解释说：“所谓的‘零代理费’并不存在，如果国内航空公司执行‘零代理费’，就迫使代理人不再卖他们的机票，结果是航空公司自己来承担不低于3％甚至更高的管理和销售成本，所以航空公司关键在于做好收益管理，而非刻意追求直销。”就酒店培育自己的VIP会员这个问题，范敏透露：“和航空公司分销的量超过直销的量相比，酒店正好相反，携程现在的业务是对酒店直销有力的补充。不管如何，你问任何一个酒店总经理，你完全直销可能吗?肯定不能。”
携程2010年Q3报告证实了范敏的说法。报告显示，其机票预订营业收入4700万美元，同比增长36％。和机票预订增长一样，携程2010年Q3的酒店预订也达到了同比增长36％，营业收入为5200万美元。
“无论是航空公司还是酒店，合作原则就是彼此关注对方的核心利益。”范敏认为他主张的“惠、明、赢”三字是处理这种关系的方法：“惠”就是互惠互利；“明”就是透明公开；“赢”是长期共赢。但需要面对的一个事实是，无论航空公司还是酒店，在追求更大利益和话语权的前提下，他们并不想永远被绑在一棵树下，而携程的新老竞争者也正寻找携程的软肋，并为他们提供新的选择。
从中介向服务转型
携程诞生以来，市场不乏跟进者，最早一批以艺龙为代表的携程模式的复制者，但多惨淡经营，第二批竞争者则完全不同，以创新模式与携程直接展开竞争，比如去哪儿模式和畅翔模式。
所谓去哪儿模式，其实就是垂直搜索引擎，将酒店和机票的最低价格和优惠直接显示给用户，并把用户直接引导至酒店和航空公司的预订网站。有助于酒店和航空公司大力发展自身的会员体系，并降低佣金成本。
而畅翔模式实际是一种B2B。畅翔与企业客户建立长期合作关系，它不仅扮演服务中介，而且还是个结算中心，形成企业客户跟畅翔结算、畅翔跟酒店和航空公司结算的递进关系。
携程将如何应对?
针对垂直旅游搜索引擎的竞争，范敏认为，“携程一站式的查询和服务依然具有优势”。携程实现资讯和服务的全面整合，让用户节约查找时间，并通过携程内部精益服务来满足客人的需求；此外，中国民航市场中，航空公司给予代理们的机票价格基本是一致的，差异度很小，比价搜索虽查到“最低价格”，但却无法保障所链接商户的真实与合法性，而携程却能担保其网络信息的真突_生和服务的可靠性。
针对企业的商旅管理，携程认为主要的竞争对手是美国运通等跨国商旅管理公司，商旅管理业务对资源、技术、资金要求颇高，国内其他企业基本未成气候。而就在去年，携程已经成功超越了国旅运通(美国运通在华的合资公司)，成为国内市场份额排名第一位的商旅管理公司。“国内比较大型的网络企业几乎都是我们的商旅签约客户，比如阿里巴巴、腾讯、百度等。”范敏表示，携程正式启动商旅管理实际上只有四五年时间，公司将商旅管理作为一个转型的项目来推动。具体做法，就是将商旅管理从财务报表中单列出来。过去，携程财报只单列机票和酒店预订两项，后来增加了商旅管理、旅游度假两大单列项目，这就显示了携程转型决心，即从过去单一的中介代理向综合旅游内容服务商的转变。携程不只做酒店和机票预订，而是将它们整合到商旅管理、旅游度假的内容服务上。
如果画出旅游服务业的微笑曲线，那么左边是服务质量，底部是中介代理，右边则是品牌。而现在，携程则在做曲线两端的延伸。去年Q3财报预示了携程转型的积极：商旅管理业务同比增长37％，而旅游度假业务则同比增长161％。虽然从去年Q3财报显示的四大分项的营收具体数据来分析，携程的酒店和机票的总和为9900万美元，而商旅管理、旅游度假的总和则为2600万美元，看似距离前两项业务尚有较大距离，但把商旅管理和旅游度假两项业务与国内同行比较，已经是遥遥领先了。范敏承认，携程的下一个10年，就在于商旅管理、旅游度假组成的“两极”。
并购只针对产业链
当前携程超过50亿美元的市值，已列全球第三，但和世界最大的旅游公司Priceline、Expedia相比还有很大差距。
“谈服务价值、品牌，看似空泛，不过却是携程必须要做的事情。”范敏表示，向微笑曲线两端的延伸，需要企业硬实力来做基础。
携程过去的发展轨迹，一方面是并购，男一方面是战略投资。携程没有并购竞争对手的历史，而更积极于产业链并购。2009～2010年，携程先后对台湾易游网、香港永安旅游，以及中国古镇网进行了三轮并购。那么，通过这三大并购如何体现服务价值、品牌?
携程看中易游网，在于它在台湾的旅游资源。“易游网在台湾把‘宝岛之星’的火车是包下来的，那么我们的客户去旅游，就一定比别人有优先权、比别人享受到便利的服务价值，从而倍增我们的品牌效力。”范敏表示，这样的战略并购还会持续，在产业链上下移动，但不会切入终端。而并购香港永安旅游，让携程获得永安的线下旅行社资源，从而完善其在香港当地的上下游产业链。去年收购中国古镇网后，携程获得更多用户和会员，同时还能利用其所拥有的景区合作关系，从而掌控古镇客栈类旅游产品资源。
战略并购，给携程带来丰富的旅游资源和客户，同时也增加了公司品牌的砝码。在范敏看来，资本性战略投资是对服务价值、品牌的护航。投资如家20％股权和对汉庭9％股权体现了携程的操作思路：携程与这两家酒店是上下游产业链关系，通过收购运作方式，将几方资本紧密捆绑，有利于携程进一步掌握旅游酒店市场话语权。
然而采取并购与战略投资，也仅是保障服务价值和品牌运行的基础，更重要的还需要拿出软实力。范敏认为需要内外并行创新。
所谓外部创新即服务形式上的推陈出新，如此前携程推出了一个“携程无线”手机网站。而内部创新，范敏现在思考如何吸收日本制造企业的精益模式，为此范敏带领他的部下去日本考察丰田汽车的生产流程，但是他明白，在旅游服务业没有精益模式现成教材，携程这一次，正如当年自行创建6西格玛管理体系那样，仍需要重新拿出披荆斩棘的态度。
从当年四君子联手创下携程至今11年，无论江湖多少刀光剑影，携程还是那个携程。在旅游电子商务这个领域，携程继续保持着强势地位。截至2010年9月30日，携程Q3净营业收入1.21亿美元，同比增长49％；净利润为4800万美元，同比增长70％。
虽然携程在互联网旅游业的霸主地位依然稳固，但就中长期发展来看，携程却还潜伏着三大挑战：其一产业链上游的航空公司、酒店正在培育自己的直销渠道，以摆脱对包括携程在内众多代理商的过度依赖；其二以“去哪儿”为代表的新兴互联网旅游企业，正凭借各自模式创新，在资本护航下，试图瓜分携程的市场份额；其三提出要成为世界级旅游服务企业目标后，携程将如何升级其赖以成名的“单纯酒店+机票”的传统中介模式，迎来第二个蓬勃发展的春天?
公司首席执行官范敏在接受《经理人》采访时表示，携程从现在开始要谋求“第二程”。
增长引擎不哑火
“第二程”之前，携程必须先要确保两大核心业务——机票和酒店预定，不受行业影响，且保持优势增长。但现在范敏必须面对：一方面是来自航空公司降低代理费以及增加直销比重的做法，或影响到携程的核心利益；另一方面是酒店业正在积极培育自己的VIP会员，或降低携程分销量。
“任何行业产业链上的企业，彼此都要遵循商业规律。”范敏表示，无论是航空公司还是酒店都不可能百分百地做直销。航空公司降低代理佣金，范敏认为对携程有利好。他表示：“国外有类似的历史，但最终市场上只剩下5至8家企业做代理，而这些公司一定是本身具有行业规模、具有管理能力的企业。”言下之意，携程乐见这种优胜劣汰。
范敏进一步解释说：“所谓的‘零代理费’并不存在，如果国内航空公司执行‘零代理费’，就迫使代理人不再卖他们的机票，结果是航空公司自己来承担不低于3％甚至更高的管理和销售成本，所以航空公司关键在于做好收益管理，而非刻意追求直销。”就酒店培育自己的VIP会员这个问题，范敏透露：“和航空公司分销的量超过直销的量相比，酒店正好相反，携程现在的业务是对酒店直销有力的补充。不管如何，你问任何一个酒店总经理，你完全直销可能吗?肯定不能。”
携程2010年Q3报告证实了范敏的说法。报告显示，其机票预订营业收入4700万美元，同比增长36％。和机票预订增长一样，携程2010年Q3的酒店预订也达到了同比增长36％，营业收入为5200万美元。
“无论是航空公司还是酒店，合作原则就是彼此关注对方的核心利益。”范敏认为他主张的“惠、明、赢”三字是处理这种关系的方法：“惠”就是互惠互利；“明”就是透明公开；“赢”是长期共赢。但需要面对的一个事实是，无论航空公司还是酒店，在追求更大利益和话语权的前提下，他们并不想永远被绑在一棵树下，而携程的新老竞争者也正寻找携程的软肋，并为他们提供新的选择。
从中介向服务转型
携程诞生以来，市场不乏跟进者，最早一批以艺龙为代表的携程模式的复制者，但多惨淡经营，第二批竞争者则完全不同，以创新模式与携程直接展开竞争，比如去哪儿模式和畅翔模式。
所谓去哪儿模式，其实就是垂直搜索引擎，将酒店和机票的最低价格和优惠直接显示给用户，并把用户直接引导至酒店和航空公司的预订网站。有助于酒店和航空公司大力发展自身的会员体系，并降低佣金成本。
而畅翔模式实际是一种B2B。畅翔与企业客户建立长期合作关系，它不仅扮演服务中介，而且还是个结算中心，形成企业客户跟畅翔结算、畅翔跟酒店和航空公司结算的递进关系。
携程将如何应对?
针对垂直旅游搜索引擎的竞争，范敏认为，“携程一站式的查询和服务依然具有优势”。携程实现资讯和服务的全面整合，让用户节约查找时间，并通过携程内部精益服务来满足客人的需求；此外，中国民航市场中，航空公司给予代理们的机票价格基本是一致的，差异度很小，比价搜索虽查到“最低价格”，但却无法保障所链接商户的真实与合法性，而携程却能担保其网络信息的真突_生和服务的可靠性。
针对企业的商旅管理，携程认为主要的竞争对手是美国运通等跨国商旅管理公司，商旅管理业务对资源、技术、资金要求颇高，国内其他企业基本未成气候。而就在去年，携程已经成功超越了国旅运通(美国运通在华的合资公司)，成为国内市场份额排名第一位的商旅管理公司。“国内比较大型的网络企业几乎都是我们的商旅签约客户，比如阿里巴巴、腾讯、百度等。”范敏表示，携程正式启动商旅管理实际上只有四五年时间，公司将商旅管理作为一个转型的项目来推动。具体做法，就是将商旅管理从财务报表中单列出来。过去，携程财报只单列机票和酒店预订两项，后来增加了商旅管理、旅游度假两大单列项目，这就显示了携程转型决心，即从过去单一的中介代理向综合旅游内容服务商的转变。携程不只做酒店和机票预订，而是将它们整合到商旅管理、旅游度假的内容服务上。
如果画出旅游服务业的微笑曲线，那么左边是服务质量，底部是中介代理，右边则是品牌。而现在，携程则在做曲线两端的延伸。去年Q3财报预示了携程转型的积极：商旅管理业务同比增长37％，而旅游度假业务则同比增长161％。虽然从去年Q3财报显示的四大分项的营收具体数据来分析，携程的酒店和机票的总和为9900万美元，而商旅管理、旅游度假的总和则为2600万美元，看似距离前两项业务尚有较大距离，但把商旅管理和旅游度假两项业务与国内同行比较，已经是遥遥领先了。范敏承认，携程的下一个10年，就在于商旅管理、旅游度假组成的“两极”。
并购只针对产业链
当前携程超过50亿美元的市值，已列全球第三，但和世界最大的旅游公司Priceline、Expedia相比还有很大差距。
“谈服务价值、品牌，看似空泛，不过却是携程必须要做的事情。”范敏表示，向微笑曲线两端的延伸，需要企业硬实力来做基础。
携程过去的发展轨迹，一方面是并购，男一方面是战略投资。携程没有并购竞争对手的历史，而更积极于产业链并购。2009～2010年，携程先后对台湾易游网、香港永安旅游，以及中国古镇网进行了三轮并购。那么，通过这三大并购如何体现服务价值、品牌?
携程看中易游网，在于它在台湾的旅游资源。“易游网在台湾把‘宝岛之星’的火车是包下来的，那么我们的客户去旅游，就一定比别人有优先权、比别人享受到便利的服务价值，从而倍增我们的品牌效力。”范敏表示，这样的战略并购还会持续，在产业链上下移动，但不会切入终端。而并购香港永安旅游，让携程获得永安的线下旅行社资源，从而完善其在香港当地的上下游产业链。去年收购中国古镇网后，携程获得更多用户和会员，同时还能利用其所拥有的景区合作关系，从而掌控古镇客栈类旅游产品资源。
战略并购，给携程带来丰富的旅游资源和客户，同时也增加了公司品牌的砝码。在范敏看来，资本性战略投资是对服务价值、品牌的护航。投资如家20％股权和对汉庭9％股权体现了携程的操作思路：携程与这两家酒店是上下游产业链关系，通过收购运作方式，将几方资本紧密捆绑，有利于携程进一步掌握旅游酒店市场话语权。
然而采取并购与战略投资，也仅是保障服务价值和品牌运行的基础，更重要的还需要拿出软实力。范敏认为需要内外并行创新。
所谓外部创新即服务形式上的推陈出新，如此前携程推出了一个“携程无线”手机网站。而内部创新，范敏现在思考如何吸收日本制造企业的精益模式，为此范敏带领他的部下去日本考察丰田汽车的生产流程，但是他明白，在旅游服务业没有精益模式现成教材，携程这一次，正如当年自行创建6西格玛管理体系那样，仍需要重新拿出披荆斩棘的态度。