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每年仅在食品饮料领域，就有数千种新品争着要上货架，而只有不到10%的新品能冲出重围。为了提高成功率，厂家竞相在各种“推式促销”上大费周章地放血，无形中又巩固了渠道商的这种权利。
“推式促销”大行其道
大多数制造商并不直接把产品销售给最终的目标消费者，因此，他们必须依靠各级渠道商的分销支持和促销帮助——这是不争的事实；
渠道商大多是独立的、各品牌共享的经济体，因此，如何激励和诱使他们多进货、并给予本产品更多的关心和协助，将在很大程度上决定产品的成败——这也是不争的事实。
“推式促销”就是在这样的前提下诞生的。所谓“推式促销”，是指在特定的时间、特定的状况以及特定的预算内，向渠道商提供直接或间接的诱因和激励，目的在于立即提升销售业绩。
“推式促销”大家并不陌生，常见的方法有：随货搭赠、单价折让、坎级促销、达成返利、集点赠送等等。这些名目繁多的招数行之有年，几乎贯穿渠道管理的始终。
从这些年的实际情况看，“推式促销”似乎成了渠道商与生俱来的权利，制造商在“三不得”（数量少不得、幅度小不得、行动慢不得）下超负荷运转，日复一日，年复一年，虽不堪其累，但长此以往，似乎也就习惯成自然，把不合理当合理，把不正常当正常了。
竞相升级的“推式促销”
“推式促销”是相对于“拉式促销”而言的（参看下图中两者的比较）。所谓“拉式促销”，是通过创造消费者（或行业使用者）对于某种产品的强大需求，制造商可以迫使渠道商无条件或较少条件地销售其产品。这两种方法并不冲突，实际上，它们经常被共同使用。但值得我们高度注意的是，这些年促销重点的总体趋势是：靠拢“推式促销”，远离“拉式促销”。
之所以如此，有其内在和外在的原因：
1.内在因素：“推式促销”相对较简单、省事、不费心力，更加立竿见影。正因为如此，厂家的产品经理不见得具备“拉式促销”的能力，但似乎都具备“推式促销”的功力！
2.外在因素：竞争者使用频度增高，而渠道商对此的要求也日增。
所有这些因素中， 又以外在因素尤其重要。一方面，零售商和批发商的规模和能力不断增长，谈判力越来越强大；另一方面，每年仅在食品饮料领域，就有数千种新品争着要上货架，而只有不到10%的新品能冲出重围。为了提高成功率，厂家竞相在各种“推式促销”上大费周章地放血，无形中又巩固了渠道商的这种权利。
“沉默”抑或“沉没”
“推式促销”固然有其正面的、短期的作用，但频繁、大幅度地长期使用，其毒副作用也是明显的，甚至是致命的，常见的毒副作用有四：
1.透支未来。
大多数的“推式促销”，基本是在仓库之间玩搬运游戏，在月度之间玩数字游戏。当期的业绩增量往往来自于后期业绩的衰退，业绩总量并没有增加多少（要检核这一点不难，把“推式促销”的前期销量、当期销量和后期销量统计出来，就一目了然。），毫无疑问，这样的“推式促销”无异于瞎折腾。
2.价格卖穿。
说来也许没有人相信，现今市面上很多快速消费品的价格，比10年以前的开盘价还低。为什么？就是因为推式促销作祟，让制造商的价盘卖穿了，虽然中间不断重新调价（开盘），但开盘不久又破盘，循环上演高开低走的戏路。在物价不断上涨、消费力不断提升的今天，还卖着10年前的价格，也就不难理解为何这样的企业一直在死亡线上挣扎。
3.产生即期品。
对于食品饮料等保质期短的产品，十有八九的即期品都是过度的“推式促销”造成。即期品的影响，轻则消耗企业利润，重则破坏品牌形象甚至一命呜呼，不可不察。
4.促销依赖症。
“推式促销”对于渠道商，颇似吗啡，一吃就上瘾，且瘾越来越大，欲罢不能。促销激励不再是激励条件（无之无所谓，有之则受到激励），而是成了保健条件（有之无所谓，无之则抱怨），陷入不促不销的窘境。
对于渠道商这种与生俱来的权利，大多数制造商选择的是沉默，即便抗争，也是敢怒不敢言更不敢行。“不在沉默中爆发，就在沉默中死亡”——鲁迅先生的这句名言倒是值得制造商深思，因为选择“沉默”或许就已经选择了慢性毒药而终至“沉没”！
以笔者所处行业为例，几大制造商寡头之间因为恶性竞争的“推式促销”费用就不下10%（仅仅随货折扣往往就高达7%），无一例外地消耗了企业的元气，磨损了产业的健康。
“零折扣”的觉醒
实际上，渠道商并不存在什么与生俱来的权利，如果有，也大多是制造商赋予的，或者说是制造商白白赠送的。制造商之间充满敌意的、排他性的“推式促销”，获取的都是短期的“燕子销量”（所谓“燕子销量”，就是哪家的“推式促销”力度大，销量就象燕子一样飞向哪家，飞来飞去，最后彼此都没有占到便宜），最终让制造商陷入囚徒困境。
以笔者所处行业为例，几大制造商寡头之间因为恶性竞争的“推式促销”费用就不下10%（仅仅随货折扣往往就高达7%），而这些“推式促销”费用的正面贡献微乎其微，无一例外地消耗了企业的元气，磨损了产业的健康。
或许是这两年原物料纷纷涨价这个外因的促成，处于垄断竞争市场格局中的寡头们，终于在杀戮多年而筋疲力尽之时，开始意识到竞争的本质并非你死我活，也并非是你输我赢，而是竞争中合作，在竞争中促成双赢。
与此同时，一些优秀的制造商也发现，与其不断强化渠道商的“推式促销”的权利，不如将更多的战略重点放在自身销售力量的发展和支持上，因为它能有力感召销售渠道各环节发挥其作用，比对销售渠道成员滥用报酬，从而获得廉价赞扬的短期特定的“推式促销”方式更有效。
因此，从2007年开始，一些行业的优秀制造商针对“推式促销”的口号不是“更高、更快、更强”的奥运精神，取而代之的而是“零折扣运动”（随货折让全部取消）和“enough is enough”（足够就好）。
不管怎么样，就算聊胜于无吧，不妨看看一家知名食品企业在2007年针对“推式促销”所做研究中的几个具普遍意义的论点，希望能有助于有心的决策者思考： 1.从一个持续的角度来看，特别的、快速的、频繁的推式促销不会刺激渠道成员提供高水平的支持；
2.推式促销应该被看成战略性销售渠道管理的一部分，而不仅仅是引导渠道成员销售更多产品的战术行动；
3.考虑到营销渠道环节对促销产生反应的众多因素，制造商在实施重大推式促销方案前，必须仔细研究渠道成员的需求，不能一味地盯住竞争对手的促销行为；
4.促销后的调研和销量追踪，可以评价渠道商对推式促销的反应。如果制造商期望提高推式促销的有效度，那么，这个习惯必须建立起来。
5.尽管制造商自己做了最大努力，强有力的大型渠道成员还是不可避免地会在推式促销问题上与制造商陷入冲突，因为他们的利益和目标常常产生分歧。这就需要考验制造商与渠道商协调合作的技巧。
最后，正如上述第五点所言，制造商如果要取消或者降低某些“推式促销”，势必触及渠道商这种与生俱来的权利，厂商之间的冲突在所难免。
我们不妨简单来看看另一家知名快消品企业的一个主题为“enough is enough”（足够就好）的管理专案，是如何缓冲厂商之间的矛盾和冲突的。
主题释义：对于渠道商的利益分配，不是越多越好，而是“足够就好”，顾名思义为“enough is enough”（足够就好）。道理很简单，给渠道商的利益不足，那肯定对你的产品没有兴趣和动力，自不待言；给渠道商的利益如果泛滥，同样过犹不及，渠道商要么把这些资源乱用（甚至杀价、窜货），要么不求进取，不是靠开拓市场赚钱，而是坐等厂家各式名目的“推式促销”。
操作要点：给渠道商的“推式促销”的总额度可以保持不变（基本可以稳定渠道商的军心，是制造商在双向谈判事后的重要筹码），但必须实现合情合理的三个转变。中心思想把促销费用的主动权抓在制造商手中，把过去浮滥的、浪费的“推式促销”费用捡回来。
1.事前转变为事后：把事前奖励的项目全部取消，一律改为事后奖励。事后怎么奖励？当然根据表现和双方的约定来论功行赏。
2.无条件转变为有条件：随货赠送、无偿折扣之类的促销一律取消，改变为有条件的激励。至于是什么条件？双方根据各自的利益和目标，举行谈判后签订专案合作协议。
3.结果指标驱动转变为过程指标驱动：将那些只看数字结果的奖励、激励项目全部取消，改变为过程指标驱动，比如新客户开拓数量、新产品推展、品项数齐全性、铺货率等能够量化的指标（须结合企业的目标）。
给渠道商的利益不足，那肯定对你的产品没有兴趣和动力，自不待言；给渠道商的利益如果泛滥，同样过犹不及，渠道商要么把这些资源乱用（甚至杀价、窜货），要么不求进取，不是靠开拓市场赚钱，而是坐等厂家各式名目的“推式促销”。
“推式促销”大行其道
大多数制造商并不直接把产品销售给最终的目标消费者，因此，他们必须依靠各级渠道商的分销支持和促销帮助——这是不争的事实；
渠道商大多是独立的、各品牌共享的经济体，因此，如何激励和诱使他们多进货、并给予本产品更多的关心和协助，将在很大程度上决定产品的成败——这也是不争的事实。
“推式促销”就是在这样的前提下诞生的。所谓“推式促销”，是指在特定的时间、特定的状况以及特定的预算内，向渠道商提供直接或间接的诱因和激励，目的在于立即提升销售业绩。
“推式促销”大家并不陌生，常见的方法有：随货搭赠、单价折让、坎级促销、达成返利、集点赠送等等。这些名目繁多的招数行之有年，几乎贯穿渠道管理的始终。
从这些年的实际情况看，“推式促销”似乎成了渠道商与生俱来的权利，制造商在“三不得”（数量少不得、幅度小不得、行动慢不得）下超负荷运转，日复一日，年复一年，虽不堪其累，但长此以往，似乎也就习惯成自然，把不合理当合理，把不正常当正常了。
竞相升级的“推式促销”
“推式促销”是相对于“拉式促销”而言的（参看下图中两者的比较）。所谓“拉式促销”，是通过创造消费者（或行业使用者）对于某种产品的强大需求，制造商可以迫使渠道商无条件或较少条件地销售其产品。这两种方法并不冲突，实际上，它们经常被共同使用。但值得我们高度注意的是，这些年促销重点的总体趋势是：靠拢“推式促销”，远离“拉式促销”。
之所以如此，有其内在和外在的原因：
1.内在因素：“推式促销”相对较简单、省事、不费心力，更加立竿见影。正因为如此，厂家的产品经理不见得具备“拉式促销”的能力，但似乎都具备“推式促销”的功力！
2.外在因素：竞争者使用频度增高，而渠道商对此的要求也日增。
所有这些因素中， 又以外在因素尤其重要。一方面，零售商和批发商的规模和能力不断增长，谈判力越来越强大；另一方面，每年仅在食品饮料领域，就有数千种新品争着要上货架，而只有不到10%的新品能冲出重围。为了提高成功率，厂家竞相在各种“推式促销”上大费周章地放血，无形中又巩固了渠道商的这种权利。
“沉默”抑或“沉没”
“推式促销”固然有其正面的、短期的作用，但频繁、大幅度地长期使用，其毒副作用也是明显的，甚至是致命的，常见的毒副作用有四：
1.透支未来。
大多数的“推式促销”，基本是在仓库之间玩搬运游戏，在月度之间玩数字游戏。当期的业绩增量往往来自于后期业绩的衰退，业绩总量并没有增加多少（要检核这一点不难，把“推式促销”的前期销量、当期销量和后期销量统计出来，就一目了然。），毫无疑问，这样的“推式促销”无异于瞎折腾。
2.价格卖穿。
说来也许没有人相信，现今市面上很多快速消费品的价格，比10年以前的开盘价还低。为什么？就是因为推式促销作祟，让制造商的价盘卖穿了，虽然中间不断重新调价（开盘），但开盘不久又破盘，循环上演高开低走的戏路。在物价不断上涨、消费力不断提升的今天，还卖着10年前的价格，也就不难理解为何这样的企业一直在死亡线上挣扎。
3.产生即期品。
对于食品饮料等保质期短的产品，十有八九的即期品都是过度的“推式促销”造成。即期品的影响，轻则消耗企业利润，重则破坏品牌形象甚至一命呜呼，不可不察。
4.促销依赖症。
“推式促销”对于渠道商，颇似吗啡，一吃就上瘾，且瘾越来越大，欲罢不能。促销激励不再是激励条件（无之无所谓，有之则受到激励），而是成了保健条件（有之无所谓，无之则抱怨），陷入不促不销的窘境。
对于渠道商这种与生俱来的权利，大多数制造商选择的是沉默，即便抗争，也是敢怒不敢言更不敢行。“不在沉默中爆发，就在沉默中死亡”——鲁迅先生的这句名言倒是值得制造商深思，因为选择“沉默”或许就已经选择了慢性毒药而终至“沉没”！
以笔者所处行业为例，几大制造商寡头之间因为恶性竞争的“推式促销”费用就不下10%（仅仅随货折扣往往就高达7%），无一例外地消耗了企业的元气，磨损了产业的健康。
“零折扣”的觉醒
实际上，渠道商并不存在什么与生俱来的权利，如果有，也大多是制造商赋予的，或者说是制造商白白赠送的。制造商之间充满敌意的、排他性的“推式促销”，获取的都是短期的“燕子销量”（所谓“燕子销量”，就是哪家的“推式促销”力度大，销量就象燕子一样飞向哪家，飞来飞去，最后彼此都没有占到便宜），最终让制造商陷入囚徒困境。
以笔者所处行业为例，几大制造商寡头之间因为恶性竞争的“推式促销”费用就不下10%（仅仅随货折扣往往就高达7%），而这些“推式促销”费用的正面贡献微乎其微，无一例外地消耗了企业的元气，磨损了产业的健康。
或许是这两年原物料纷纷涨价这个外因的促成，处于垄断竞争市场格局中的寡头们，终于在杀戮多年而筋疲力尽之时，开始意识到竞争的本质并非你死我活，也并非是你输我赢，而是竞争中合作，在竞争中促成双赢。
与此同时，一些优秀的制造商也发现，与其不断强化渠道商的“推式促销”的权利，不如将更多的战略重点放在自身销售力量的发展和支持上，因为它能有力感召销售渠道各环节发挥其作用，比对销售渠道成员滥用报酬，从而获得廉价赞扬的短期特定的“推式促销”方式更有效。
因此，从2007年开始，一些行业的优秀制造商针对“推式促销”的口号不是“更高、更快、更强”的奥运精神，取而代之的而是“零折扣运动”（随货折让全部取消）和“enough is enough”（足够就好）。
不管怎么样，就算聊胜于无吧，不妨看看一家知名食品企业在2007年针对“推式促销”所做研究中的几个具普遍意义的论点，希望能有助于有心的决策者思考： 1.从一个持续的角度来看，特别的、快速的、频繁的推式促销不会刺激渠道成员提供高水平的支持；
2.推式促销应该被看成战略性销售渠道管理的一部分，而不仅仅是引导渠道成员销售更多产品的战术行动；
3.考虑到营销渠道环节对促销产生反应的众多因素，制造商在实施重大推式促销方案前，必须仔细研究渠道成员的需求，不能一味地盯住竞争对手的促销行为；
4.促销后的调研和销量追踪，可以评价渠道商对推式促销的反应。如果制造商期望提高推式促销的有效度，那么，这个习惯必须建立起来。
5.尽管制造商自己做了最大努力，强有力的大型渠道成员还是不可避免地会在推式促销问题上与制造商陷入冲突，因为他们的利益和目标常常产生分歧。这就需要考验制造商与渠道商协调合作的技巧。
最后，正如上述第五点所言，制造商如果要取消或者降低某些“推式促销”，势必触及渠道商这种与生俱来的权利，厂商之间的冲突在所难免。
我们不妨简单来看看另一家知名快消品企业的一个主题为“enough is enough”（足够就好）的管理专案，是如何缓冲厂商之间的矛盾和冲突的。
主题释义：对于渠道商的利益分配，不是越多越好，而是“足够就好”，顾名思义为“enough is enough”（足够就好）。道理很简单，给渠道商的利益不足，那肯定对你的产品没有兴趣和动力，自不待言；给渠道商的利益如果泛滥，同样过犹不及，渠道商要么把这些资源乱用（甚至杀价、窜货），要么不求进取，不是靠开拓市场赚钱，而是坐等厂家各式名目的“推式促销”。
操作要点：给渠道商的“推式促销”的总额度可以保持不变（基本可以稳定渠道商的军心，是制造商在双向谈判事后的重要筹码），但必须实现合情合理的三个转变。中心思想把促销费用的主动权抓在制造商手中，把过去浮滥的、浪费的“推式促销”费用捡回来。
1.事前转变为事后：把事前奖励的项目全部取消，一律改为事后奖励。事后怎么奖励？当然根据表现和双方的约定来论功行赏。
2.无条件转变为有条件：随货赠送、无偿折扣之类的促销一律取消，改变为有条件的激励。至于是什么条件？双方根据各自的利益和目标，举行谈判后签订专案合作协议。
3.结果指标驱动转变为过程指标驱动：将那些只看数字结果的奖励、激励项目全部取消，改变为过程指标驱动，比如新客户开拓数量、新产品推展、品项数齐全性、铺货率等能够量化的指标（须结合企业的目标）。
给渠道商的利益不足，那肯定对你的产品没有兴趣和动力，自不待言；给渠道商的利益如果泛滥，同样过犹不及，渠道商要么把这些资源乱用（甚至杀价、窜货），要么不求进取，不是靠开拓市场赚钱，而是坐等厂家各式名目的“推式促销”。