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摘 要：论中国民营企业，从改革开放后发展非常迅速，而在众多的民营企业中，家族企业更是占据了非常大的比例。面对企业现代化发展和职业经理人日渐成熟的情况下，传统家族性企业该如何进行转变以适应当前社会经济发展和提高自身企业竞争力。本文运用定位理论、创新理论等，对宁波方太家族企业进行个案研究，揭示了在家族资源短缺情况下，家族企业如何应用淡化家族制和品牌创新策略，促进企业获得新的发展，以及对其它家族企业有益的启示。
关键词：家族企业 定位理论 创新理论
一、引言
传统性家族企业在江浙沪长三角地区是最为常见的一种企业经营模式，在此模式中很多管理层职位上几乎都有着家族成员参与管理，这种模式优势在于：企业发展初期，主要组织领导成员凭借其血缘关系具有较强的凝聚力和冒险精神，可以在不计报酬的情况下倾力付出，为企业发展提供最大的内部动力；另外，家族企业的整体利益使得各成员的凝聚力不断提升，他们对于自身企业之外的外部坏境非常的敏感，风险防范能力较强，然而经过企业发展的初期，家族性企业的弊端也逐渐暴露了出来。
二、传统家族性企业资源短缺问题
1.金融资本的短缺。结合图1可以发现，一般传统性企业在融资的过程中，偏重于亲友和民间借贷，两者达到50%，所以家族企业在成长的道路上多个方面都会受到资源短缺问题限制，较为明显的则是市场赢利能力提高、资本结构多元化和组织规模扩展。这与家族性企业所有权结构较为单一，吸收和利用社会资本的能力往往有限密切相关。家族企业的扩展会受到各种各样的限制，其中首要原因是资金短缺。
2.信任资源的缺失。在我国职业经理人这一职业的发展还不成熟，信任资源方面也很稀缺，所以这两方面也是阻碍家族企业，使家族企业得不到成长的另外一个重要因素。家族企业的家族成员一般在管理层上占据了很大的一部分，这就导致了有能力的非家族成员在家族企业中不能充分施展自己的能力，也就是能力与地位不能平衡。这就使得非家族成员在企业中劳动的积极性越来越低。当家族企业在发展的过程遇到瓶颈，这时候应该怎么做来使自己的家族企业得以发展下去，就是需要聘请专业的职业经理人来帮助打理公司，企业保留自己的所有权，但是逐渐削弱自己的管理权，从而做到真正实现现代公司治理结构中的两权分离。但静观我国国情，两权分离的实现目前仍较为困难。因为职业经理人队伍建设在我国还尚处在初始阶段较为不成熟，在企业中也较少普及被运用到。还有我国目前没有建立健全的信任机制，企业家不可能将多年打拼下来的财富交给非家族的人打理。在这样的格局中，企业规模大，信任资源短缺；反而规模小的企业却有着非常丰富的信任资源。家族企业可以看作是一个有着非常多家庭成员的大家庭，在这样的家族企业发展中，家族成员逐渐会聚积越来越多的矛盾，正因为这一双重性使得缺乏资本资源和信任资源。根据以上分析，到底家族企业该怎样才能更好地成长发展呢？接下来本文以浙江宁波本地比较具有影响力的家族企业——宁波方太厨具有限公司进行案例分析。
三、宁波方太的案例分析
1.案例概要。宁波方太是宁波著名的厨具有限公司，属于典型的传统家族性企业。企业自1996年成立以来，在行业竞争激烈和现代化发展迅速的大环境下，企业通过自身独特的经营理念不断崛起。方太在二十年的积累中，公司资产已达28亿，总部全体员工拥有5000人，全国各地不断开设分部和销售网点千余家，售后服务覆盖全国各地。逐步成为宁波本地具有特色和实力的企业。
2.案例分析。
2.1淡化家族制。茅理翔是宁波方太厨具的创始人，经历了第一次点火枪创业失败后，他没有因此停下继续创业的脚步。在吸取和总结第一次经验的基础上，通过大量的社会市场调研，毅然决定开始第二次创业。茅理翔首先想到的就是刚刚取得上海交通大学硕士学位并准备留学深造的儿子。他的父亲茅理翔有过先前经营企业的经验，因此父子俩的优势点互补，双剑合璧。在企业的用人方面，在管理层上方太厨具除了茅理翔和茅忠群这对父子以外，杜绝招用其他亲戚，他们的职员都是选用全国各地的优秀本科生和硕士生。由于授权和方太延续的观念之间有某种不断持续的关系，因此导致这种人才方面得以延续下去，使得管理资源能够不短缺。方太的管理结构蕴含了许多的道理，其中一个说的是观念中制度上关于接替原则所起到的控制作用，第二个说的是由于观念中具有的融合特性，因此可以提出各种各样的不同想法意见等，体现了包容性，超越了所谓的制定出来的制度。最后一个说的是由于观念中有起到统一和协调企业上下员工、所有部门和整个单位的想法、行动力作用的价值观和原则，使得有全公司上下人员都认同的目标和共同努力的方向，并且大家都朝着这个目标和方向去发展。方太认真做企业，做一个长久性发展的公司。结合表2可以发现，参与管理的家族成员岗位在人力资源和财务管理方面分别缩减24.6%和39.7%，亲友融资缩减16.8%等这也是淡化家族制的直接体现。
2.2实施特有定位。定位理论是在20世纪70年代早期由美国著名营销专家艾·里斯（Al Ries）与杰克·特劳特（Jack Trout）提出来的。定位就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对企业而言，即鲜明地建立品牌，将这一品牌打造为某个类别的代表。定位是市场营销理论体系中的一个重要论题，也是决定企业营销成败的重要手段。方太公司是一家关于厨房领域的公司，在刚建立的时候茅理翔就下决定要把公司做成中国厨房领域的第一品牌。在方太公司这十几年的发展中，该公司非常重视品牌的发展，方太公司之所以能够在中国成为中高端厨房第一品牌和多家厂商的提供商，是因为该公司以三大定位作为品牌战略的基石，并且一直坚持专业化、中高档、精品化这“三大定位”。行业定位专业化：方太企业的最核心的战略就是这个定位。现在越来越多的企业都普遍较贪，看到什么赚钱就想做什么，做的门类越来越多，最后导致做的东西越来越散，遇到的竞争对手太多，难以应付过来，又没有专注地做一方面的东西，什么都做不精，往往在竞争中失力。然而方太企业在根据自己实力的情况下，做了一个正确的决定，也是非常明智的决定：走厨房专业化道路。方太企业始终坚持这个决定，专注一个厨房领域，并且把它做精，做好、最强，做到“不做大蛋糕，要做金刚钻”。方太厨具公司以吸油烟机起家，逐渐将吸油烟机做好，成为行业典范。在市场中赢得足够的消费群体后，方太开始向燃气灶具、炊具等全方位厨具设备发展。在集成式厨房的打造中，方太始终秉承做吸油烟机一样的态度，所有的产品都坚持方太专业化标准。市场定位中高档：这一市场定位体现了方太与其他品牌明显的差异。市场垄斷这几个字只有在以前才会出现，这个时代已经结束，所以对于企业来说都有自己的目标市场。方太通过大量市场调研，将自己的消费群体定在高需求和追求时尚的年轻人，努力打造成中高端厨具的首选品牌。并且通过自己的不断努力，在产品和营销方面，不断的创新，致力于满足那些消费群体的目的，从而使得消费者明白，方太与其他的品牌不一样，他有自己的理念，有自己的追求，在许多方面不断创新，是一个努力成为中高档厨房用具的品牌。 质量定位精品化：方太拥有自己严格的质量标准，坚持产品不断改进、努力做到完美。方太企业的其中一个定位是市场定位中高档，正是因为这个定位所以对于产品的要求是相当高的，产品必须创新，是高质量的精品。好的产品即使没有发广告，消费群体也会选择这些中高档产品。因此方太企业力求做高质量的精品，在每件产品上都力求精益求精，无论从产品的外观、性能等，并且长长久久的保持下去，以至于消费者就会以精品高质量来定位方太的产品。
2.3实施创新理论。创新理论由经济学家熊彼特首次提出，指企业把从未有过的生产要素引入到企业生产和经营中。熊彼特认为创新包括以下五个方面：开发新产品、采用新工艺、控制原材料或半成品新的供应来源、开拓新市场和实行一种新的企业组织方式。创新是企业获得不断发展的保障。方太通过技术创新、文化创新从而影响企业的品牌影响力和行业竞争力。技术创新：在企业成立之初，方太根据先前在调研中发现吸油烟机存在的六大问题就开始了技术创新。方太坚信只有提高自己的技术水平，研发出消费者喜欢的产品才是最关键的。产品是企业最直接的名片，方太不断地引进专业人才和外国先进技术研发产品。每年方太都会投入一定比例的金额用于研发。在不断的探索中，逐渐拥有200多项专利，为方太的打造高端厨卫的口号提供了强有力的保障。文化创新：企业在发展中会形成自己独有的文化，企业的文化是企业灵魂。方太在企业的摸索发展中一直在寻找属于自身的文化。将产品、企品、人品做为企业核心价值观，不断研发高科技的产品，使方太企业深入人心，企业每一个人员都拥有积极的工作态度和高度的责任感。三者合一不断鞭策方太往更高更好的方向发展。方太努力为消费者打造健康舒适自主的厨房新生活。
四、结论与启示
方太企业的经营管理模式只是在国内职业经理人和信任资源缺失情况下的过渡阶段。在家族企业传承中，继承人有时往往不具备企业发展所需要的能力和素养，这个时候为了不让企业衰败，很好的办法就是找一个职业经理人来经营公司，把家族企业向社会型企业转变，这是一个挺好的解决办法对于那些存在家族企业问题的企业来说。在这里真心希望家族企业得到更好地发展，推动我国的经济发展。
参考文献：
[1]张强.家族企业的传承与发展——记浙江方太公司[J].经济师，2005，（01）：120-121.
[2]吕福新.家族企业的资源短缺与理念接续——宁波方太厨具有限公司持续发展的案例研究[J].管理世界，2013，（12）：128-136.
[3]储小平，李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003，（06）.
[4]茅理翔.管理千千结[M].中国商业出版社.2002.
[5]李新春.經理人市场市场与家族企业治理[J].管理世界，2003，（04）.
作者简介：梅佳伟（1995.01—），男，浙江嘉兴人，本科，工商管理方向。
关键词：家族企业 定位理论 创新理论
一、引言
传统性家族企业在江浙沪长三角地区是最为常见的一种企业经营模式，在此模式中很多管理层职位上几乎都有着家族成员参与管理，这种模式优势在于：企业发展初期，主要组织领导成员凭借其血缘关系具有较强的凝聚力和冒险精神，可以在不计报酬的情况下倾力付出，为企业发展提供最大的内部动力；另外，家族企业的整体利益使得各成员的凝聚力不断提升，他们对于自身企业之外的外部坏境非常的敏感，风险防范能力较强，然而经过企业发展的初期，家族性企业的弊端也逐渐暴露了出来。
二、传统家族性企业资源短缺问题
1.金融资本的短缺。结合图1可以发现，一般传统性企业在融资的过程中，偏重于亲友和民间借贷，两者达到50%，所以家族企业在成长的道路上多个方面都会受到资源短缺问题限制，较为明显的则是市场赢利能力提高、资本结构多元化和组织规模扩展。这与家族性企业所有权结构较为单一，吸收和利用社会资本的能力往往有限密切相关。家族企业的扩展会受到各种各样的限制，其中首要原因是资金短缺。
2.信任资源的缺失。在我国职业经理人这一职业的发展还不成熟，信任资源方面也很稀缺，所以这两方面也是阻碍家族企业，使家族企业得不到成长的另外一个重要因素。家族企业的家族成员一般在管理层上占据了很大的一部分，这就导致了有能力的非家族成员在家族企业中不能充分施展自己的能力，也就是能力与地位不能平衡。这就使得非家族成员在企业中劳动的积极性越来越低。当家族企业在发展的过程遇到瓶颈，这时候应该怎么做来使自己的家族企业得以发展下去，就是需要聘请专业的职业经理人来帮助打理公司，企业保留自己的所有权，但是逐渐削弱自己的管理权，从而做到真正实现现代公司治理结构中的两权分离。但静观我国国情，两权分离的实现目前仍较为困难。因为职业经理人队伍建设在我国还尚处在初始阶段较为不成熟，在企业中也较少普及被运用到。还有我国目前没有建立健全的信任机制，企业家不可能将多年打拼下来的财富交给非家族的人打理。在这样的格局中，企业规模大，信任资源短缺；反而规模小的企业却有着非常丰富的信任资源。家族企业可以看作是一个有着非常多家庭成员的大家庭，在这样的家族企业发展中，家族成员逐渐会聚积越来越多的矛盾，正因为这一双重性使得缺乏资本资源和信任资源。根据以上分析，到底家族企业该怎样才能更好地成长发展呢？接下来本文以浙江宁波本地比较具有影响力的家族企业——宁波方太厨具有限公司进行案例分析。
三、宁波方太的案例分析
1.案例概要。宁波方太是宁波著名的厨具有限公司，属于典型的传统家族性企业。企业自1996年成立以来，在行业竞争激烈和现代化发展迅速的大环境下，企业通过自身独特的经营理念不断崛起。方太在二十年的积累中，公司资产已达28亿，总部全体员工拥有5000人，全国各地不断开设分部和销售网点千余家，售后服务覆盖全国各地。逐步成为宁波本地具有特色和实力的企业。
2.案例分析。
2.1淡化家族制。茅理翔是宁波方太厨具的创始人，经历了第一次点火枪创业失败后，他没有因此停下继续创业的脚步。在吸取和总结第一次经验的基础上，通过大量的社会市场调研，毅然决定开始第二次创业。茅理翔首先想到的就是刚刚取得上海交通大学硕士学位并准备留学深造的儿子。他的父亲茅理翔有过先前经营企业的经验，因此父子俩的优势点互补，双剑合璧。在企业的用人方面，在管理层上方太厨具除了茅理翔和茅忠群这对父子以外，杜绝招用其他亲戚，他们的职员都是选用全国各地的优秀本科生和硕士生。由于授权和方太延续的观念之间有某种不断持续的关系，因此导致这种人才方面得以延续下去，使得管理资源能够不短缺。方太的管理结构蕴含了许多的道理，其中一个说的是观念中制度上关于接替原则所起到的控制作用，第二个说的是由于观念中具有的融合特性，因此可以提出各种各样的不同想法意见等，体现了包容性，超越了所谓的制定出来的制度。最后一个说的是由于观念中有起到统一和协调企业上下员工、所有部门和整个单位的想法、行动力作用的价值观和原则，使得有全公司上下人员都认同的目标和共同努力的方向，并且大家都朝着这个目标和方向去发展。方太认真做企业，做一个长久性发展的公司。结合表2可以发现，参与管理的家族成员岗位在人力资源和财务管理方面分别缩减24.6%和39.7%，亲友融资缩减16.8%等这也是淡化家族制的直接体现。
2.2实施特有定位。定位理论是在20世纪70年代早期由美国著名营销专家艾·里斯（Al Ries）与杰克·特劳特（Jack Trout）提出来的。定位就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对企业而言，即鲜明地建立品牌，将这一品牌打造为某个类别的代表。定位是市场营销理论体系中的一个重要论题，也是决定企业营销成败的重要手段。方太公司是一家关于厨房领域的公司，在刚建立的时候茅理翔就下决定要把公司做成中国厨房领域的第一品牌。在方太公司这十几年的发展中，该公司非常重视品牌的发展，方太公司之所以能够在中国成为中高端厨房第一品牌和多家厂商的提供商，是因为该公司以三大定位作为品牌战略的基石，并且一直坚持专业化、中高档、精品化这“三大定位”。行业定位专业化：方太企业的最核心的战略就是这个定位。现在越来越多的企业都普遍较贪，看到什么赚钱就想做什么，做的门类越来越多，最后导致做的东西越来越散，遇到的竞争对手太多，难以应付过来，又没有专注地做一方面的东西，什么都做不精，往往在竞争中失力。然而方太企业在根据自己实力的情况下，做了一个正确的决定，也是非常明智的决定：走厨房专业化道路。方太企业始终坚持这个决定，专注一个厨房领域，并且把它做精，做好、最强，做到“不做大蛋糕，要做金刚钻”。方太厨具公司以吸油烟机起家，逐渐将吸油烟机做好，成为行业典范。在市场中赢得足够的消费群体后，方太开始向燃气灶具、炊具等全方位厨具设备发展。在集成式厨房的打造中，方太始终秉承做吸油烟机一样的态度，所有的产品都坚持方太专业化标准。市场定位中高档：这一市场定位体现了方太与其他品牌明显的差异。市场垄斷这几个字只有在以前才会出现，这个时代已经结束，所以对于企业来说都有自己的目标市场。方太通过大量市场调研，将自己的消费群体定在高需求和追求时尚的年轻人，努力打造成中高端厨具的首选品牌。并且通过自己的不断努力，在产品和营销方面，不断的创新，致力于满足那些消费群体的目的，从而使得消费者明白，方太与其他的品牌不一样，他有自己的理念，有自己的追求，在许多方面不断创新，是一个努力成为中高档厨房用具的品牌。 质量定位精品化：方太拥有自己严格的质量标准，坚持产品不断改进、努力做到完美。方太企业的其中一个定位是市场定位中高档，正是因为这个定位所以对于产品的要求是相当高的，产品必须创新，是高质量的精品。好的产品即使没有发广告，消费群体也会选择这些中高档产品。因此方太企业力求做高质量的精品，在每件产品上都力求精益求精，无论从产品的外观、性能等，并且长长久久的保持下去，以至于消费者就会以精品高质量来定位方太的产品。
2.3实施创新理论。创新理论由经济学家熊彼特首次提出，指企业把从未有过的生产要素引入到企业生产和经营中。熊彼特认为创新包括以下五个方面：开发新产品、采用新工艺、控制原材料或半成品新的供应来源、开拓新市场和实行一种新的企业组织方式。创新是企业获得不断发展的保障。方太通过技术创新、文化创新从而影响企业的品牌影响力和行业竞争力。技术创新：在企业成立之初，方太根据先前在调研中发现吸油烟机存在的六大问题就开始了技术创新。方太坚信只有提高自己的技术水平，研发出消费者喜欢的产品才是最关键的。产品是企业最直接的名片，方太不断地引进专业人才和外国先进技术研发产品。每年方太都会投入一定比例的金额用于研发。在不断的探索中，逐渐拥有200多项专利，为方太的打造高端厨卫的口号提供了强有力的保障。文化创新：企业在发展中会形成自己独有的文化，企业的文化是企业灵魂。方太在企业的摸索发展中一直在寻找属于自身的文化。将产品、企品、人品做为企业核心价值观，不断研发高科技的产品，使方太企业深入人心，企业每一个人员都拥有积极的工作态度和高度的责任感。三者合一不断鞭策方太往更高更好的方向发展。方太努力为消费者打造健康舒适自主的厨房新生活。
四、结论与启示
方太企业的经营管理模式只是在国内职业经理人和信任资源缺失情况下的过渡阶段。在家族企业传承中，继承人有时往往不具备企业发展所需要的能力和素养，这个时候为了不让企业衰败，很好的办法就是找一个职业经理人来经营公司，把家族企业向社会型企业转变，这是一个挺好的解决办法对于那些存在家族企业问题的企业来说。在这里真心希望家族企业得到更好地发展，推动我国的经济发展。
参考文献：
[1]张强.家族企业的传承与发展——记浙江方太公司[J].经济师，2005，（01）：120-121.
[2]吕福新.家族企业的资源短缺与理念接续——宁波方太厨具有限公司持续发展的案例研究[J].管理世界，2013，（12）：128-136.
[3]储小平，李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003，（06）.
[4]茅理翔.管理千千结[M].中国商业出版社.2002.
[5]李新春.經理人市场市场与家族企业治理[J].管理世界，2003，（04）.
作者简介：梅佳伟（1995.01—），男，浙江嘉兴人，本科，工商管理方向。