论文部分内容阅读
微创新：快速迭代的“闷棍原则”
中国旅游行业是一个奇怪的产业：一是拥有规模和增长能力巨大的客户群体；二是面对如此巨大的市场却没有培育出具有相应影响力的公司和品牌；最后，客户对这个行业的满意度始终很低。究其原因，这是因为市场增量巨大，人们还沉浸在吃“新客户”的惯性中。
行天下是一家做旅游产品批发的公司，它却总要对各种约定俗成的东西“玩儿”一下，做点微创新。微创新的关键支撑点，就是快速迭代。既然复制和模仿无法避免，那就用小步快跑的“微创新”来消解它。行天下推行的产品设计思路叫做“闷棍原则”，即所有的旅游创意在出来的一瞬间，要让观者有一种被打了一闷棍、半天回不过神的惊艳感觉。
大概8年前，刘海龙进入旅游行业，只用了两年，他的公司就跻身澳洲旅游产品批发商的前10位。他将这个结果归功于时机和运气—中国经济的快速发展和民营资本进入出境游业务的政策管制放松。
刘海龙是行天下旅游国际旅行社有限公司（以下简称行天下）总经理。1998年，他第一次进入旅游行业，做的是旅游配套的机票酒店预定，也就是今天携程旅行网在做的事情。2005年，他和合伙人创立了行天下，主要做澳洲旅游产品的批发。
没有人能准确估算出中国旅游市场的大小，但几乎所有人都知道，这是一个规模和体量都巨大的行业—美国波士顿咨询公司的一份报告尤其令人振奋，据预估，中国旅游业的市场价值将在2020年达到3.9万亿元。
但是，在这样大的一个市场里，刘海龙所在的旅游产品批发行业却基本没有出现过一个让人信服的品牌。从他入行以来，8年过去了，这个行业的操作模式和当年相比并没有发生太大改变，仍然在用最传统的方式生产和销售产品—将酒店、机票和景点整合打包出售。互联网出现以后，这个行业发生的最大改变无非是产品的销售方式从旅行社一统天下，变成了互联网公司与旅行社争夺市场的局面，产品本身并无太大变化。
刘海龙的很多同行们都思考过这个问题：一个人出门旅游的目的地是固定的，沿途风景也是固定的，旅游产品的生产和批发公司能怎么创新？这既是这个行业从业者的困扰，也是整个旅游产品批发行业近10年保持不变的原因之一。
在2005年创立行天下之前，刘海龙曾经做过海尔智能家居华北区特约经销商。他在北京开了三家店，但是因为概念太新，没有多少人认同，那几家店都没有存活下去。这其实是刘海龙性格里的重要特点：一是重视体验，二是做事情一直都和同行不大一样。
因此，当刘海龙尝试着对看似不能改变的“风景”做了一点点调整和设计后，他发现效果好得出人意料，“我们的客户高兴疯了，那些游客也疯了—原来他们不是不喜欢，而是从来没得到过”。
刘海龙所谓的旅游产品“微创新”，是指在无法改变的旅行要素上进行微调，创造出一种具有一定辨识度、某个旅游公司独有的旅游路线。与传统制造业一样，这样的产品必须能在顾客体验和控制成本中取得平衡，一味偏向任何一边，产品的生命力都是不持久的。为此，他还在行天下内部创造出了一种用于研发新产品的流程。
在与行天下有合作关系的一些旅行社里，行天下一直以“有超前意识”著称。比如，他们是全行业里第一个，也是唯一一个用纪录片来做新产品培训的批发商。“这种方式不仅省钱，而且效果好。销售人员对片子感兴趣了，不知不觉就能记住产品的卖点。现在行天下把片子上传到网上，连刻光盘都省下了。”
01用一把尺子丈量城市
旅游产品公司的设计其实是越事无巨细越好，“凡是游客要去的城市，我们基本上恨不得拿一把尺子去精确丈量。”
旅游行业有点像是虚拟经济产业，但其实操作方式和制造业更相似。生产—销售—使用，它的每一个环节都能找到和传统制造业对应的地方。刘海龙的行天下是一家旅游产品的批发商，其实就是生产商。他们通过和酒店、航空公司、旅游景点的合作，组合出一个又一个旅游线路，“像打包一样”，做成标准化的产品，然后“卖”给他们的客户—旅行社或者旅行网站。
这个产品“卖”的过程，要由旅行社或者旅游网站落地。大的旅行社也有批发业务，兼具和刘海龙他们一样的生产能力，但更多的旅行社只是旅游产品的一个流通渠道。他们向消费者介绍旅游路线，吸引消费者去旅游。当消费者确定了一条旅游路线并付给旅行社钱后，这个产品就算被售出了。直到这个时候，从批发商那里开始的“卖”的过程才算是终于完成，旅行社和批发商共享其中的利润。
但是这个时候，“产品”实际上还在刘海龙他们手里。旅行社卖出去的只是一个旅游的概念。只有当消费者坐上飞机、住到酒店、被导游带到旅游景点，一直到从旅游目的地回到出发地时，一个旅游产品才真正完成了它生产、销售和被使用的整个过程。
外人会觉得将行天下这样的公司定义为旅游产业的生产商十分牵强。因为，从字面理解，既然是生产，就需要将一些零件或原料组合加工成一种完全不同的商品。在旅游行业里，行天下这样的公司所做的只不过是整合和打包而已，酒店、航班都不变，景点当然也还是那个景点。但刘海龙认为，就是在这种组合中，包含了产品的设计理念—最终，由于设计的区别，顾客差异化的体验被创造出来了。
旅游产品公司的设计其实是越事无巨细越好：游客到了旅游目的地后，大巴车应该在哪儿停？领队应该走哪条路，看什么样的景点？沿途有什么样的餐厅可以稍事休息？什么时间再次出发才能保证赶往下一个目的地，再开多少公里能到下一个景点？周边是否有符合游客要求的餐厅？
比如，从一种交通工具，换到另一种交通工具，要怎么设计才可以变得更为“无缝连接”？这简直是数学里最难的统筹学。
“在我们做得最好的澳洲线路上，凡是游客要去的城市，我们基本上恨不得拿一把尺子去精确丈量。从悉尼到纽卡索有多少公里？从纽卡索的酒店到黄金海岸有多少公里？用什么样的交通工具、以什么的速度才能按时到达？这些数字都是严谨的，丝毫含糊不得。计划得越周密，顾客的体验就越好，产品也越有竞争力。” 02行程中不能留白
游客行程中一旦留白，顾客体验不好，就会觉得不值。按传统制造业的话说，就是“产品设计无法引发消费者购买欲望”。
在旅游行业，有标准化产品和定制产品之分。标准化产品指的是旅行社提供固定的时间、路线，让游客根据自己的个人情况和时间安排选择一条合适的路线，或者说选择一款合适的产品。定制产品的意思则是，游客们根据自己的时间安排和旅游需求，请旅游公司设计一条符合自己要求的路线。
人们平时在各大旅行社和旅行网站上能够看到的“12天欧洲6国双飞游”、“马尔代夫8日银沙碧海深度游”等等其实都是标准化产品。
在中国的旅游市场里，标准化产品之间的不同之处基本上只剩下了价格。同样的12天欧洲6国双飞游，游客们有可能连坐的飞机都属于同一家航空公司，然后住同样的酒店，游览同样的景点，甚至在每一个景点花费的时间，不同旅游公司相互之间的差异最多也只能用小时计算。
刘海龙赞成要把标准化产品做得更精细，但他并不认为这就是旅游产品公司真正意义上的“产品”。旅游产品公司必须创造出带有自己特色的，靠一点点调整就能完全改变顾客体验的产品来，才有竞争力。
他用行天下最有竞争力的澳洲游市场举了一个例子。
比如澳洲卧龙岗—南天寺这条传统线路：“在线路上，我们发现游客到了南天寺之后的行程是空白的，游客从悉尼花了两个钟头到卧龙岗，只是去看一个南半球最大的佛教寺庙南天寺—这不是很好的消费体验。游客可能觉得非常不划算，这样我们的产品售卖就会受影响。”
“游客行程中不能留白。”一旦留白，按传统制造业的话说，就是“产品设计无法引发消费者购买欲望”，刘海龙他们要想方设法解决这个问题。
后来，他们在南天寺附近走了一圈，发现了一个贝壳湾，那是当地人很爱去的地方，有非常漂亮的海滩，“我们觉得这个点不错，可以加到南天寺的线路中来”。但是这种“加”，不是随便的加，看起来在行程上只是增加了一个停留点，旅行产品公司却要考虑时间、交通、住宿等一系列行程变化所带来的成本，就需要重新制订方案。
刘海龙似乎对用微创新解决“留白”有一种惊人的敏感。当他们发现澳大利亚政府在公园和海滨设置了免费烧烤炉后，立刻在澳洲的项目里增加了“澳洲当地BBQ烧烤体验并附赠一瓶当地红酒”。这个新项目不但没有浪费其他资源，甚至还省下了一顿用餐费用。它的效果如此之好，以至于当地农庄里那些不被人问津的陈年红酒被销售一空，再也没有什么可“附赠”的了。
另外一种产品创新更考验旅游公司的创意。去年春节，行天下针对高端客户推出了一个叫作“太平洋三国恋”的产品。他们将澳大利亚、斐济、新西兰的几个景点组合起来，以“最纯粹的澳大利亚、最纯美的斐济、最纯净的新西兰”为主题包装宣传。在春节期间，这款产品在整个旅游市场上格外显眼。
“虽然它有时效性，只适用于某些特定的时段和几个特定的团，但是我们的成本并没有上升很多。对游客来说，则是耳目一新的体验。”
刘海龙非常欣赏这种“耳目一新”的创意，他在行天下推行一种叫做“闷棍原则”的产品设计思路，即所有的创意在出来的一瞬间，要让观者有一种被打了一闷棍、半天回不过神的惊艳感觉。
03海鲜市场和公主号邮轮
像传统制造业一样去设计新产品，以微创新作为自己的竞争力，看起来是一副无比美好的前景。但是刘海龙本人没有那么乐观——旅游产业和传统制造业再相似，这两者也不是一个行业。
最明显的不同是：行天下津津乐道的微创新，根本没有任何自我保护能力。如果说传统制造业还有专利法和技术门槛这两个壁垒，那么在旅游产业，模仿和复制几乎毫无门槛。行天下可以在澳洲卧龙岗到南天寺的路线中增加去附近贝壳湾游览的选项，其他的旅游公司同样可以。只要当地旅游市场的接待能力没有饱和，谁也不会是最大赢家。
所以行天下和刘海龙需要不断地寻找新的创意，并不断放弃一些旧创意。有时候这种放弃是主动的，而有时候则是被动的。
几年前，他们在澳洲发现当地的海鲜市场不仅出售新鲜的海鲜，还可以帮客人加工，价格也低于饭店卖的海鲜，“在这个市场上吃一顿海鲜的价格简直亲民得让人感动”。当他们将“在当地海鲜市场体味最原汁原味的本土美食”增加到一条路线里后，几乎所有的旅游公司都迅速借鉴了这个点子。没过多久，这个普通小镇上的海鲜市场就彻底变成了一个专为游客服务的旅游市场，曾经的亲民价格当然也一去不复返。
但是，再微小的创新也有先发优势，有时候，这种优势可以保持的时间比刘海龙想像的要长一点。
一直以来，刘海龙和同事都想对“澳大利亚—新西兰12天”的标准化旅游线路进行一点改变。他们翻看路线安排，看到整整12天的时间里，游客们都是坐飞机或者大巴车。而澳大利亚和新西兰的海岸线起伏蜿蜒，为什么不能试试“海陆空”呢？他们灵光乍现，“为什么交通工具一定要选择飞机？海上交通最有代表性的邮轮并不是每个人都有机会体验的呀”。为此，行天下找到邮轮公司，一次性买断60个舱位，在2012年第四季度推出了“澳大利亚新西兰海陆空12天深度游”。
在这个路线里，他们省下了两天的酒店和一张机票，对冲掉邮轮的船票，不仅成本没有上升，而且解决了产品的丰富度问题，刘海龙对此很得意。
事后，他们才知道这是一次多么“凶险”的冒险。在行天下和邮轮公司谈好合同不久，与之合作的公主号邮轮公司不小心把这个消息透露给了另一家旅游产品批发公司，后者立刻复制了行天下的想法。在行天下推出产品的同一天，这个旅游产品批发公司紧随其后，印发的相同产品宣传的计划书也在当天下午公布了。
“但是他们算错了一件事，他们以为我们会把这个产品卖得很贵，因为这个产品包装看上去炫目而且足够新巧。所以他们的定价很高，比我们足足贵了5000块钱。差不多同期推出去后，当我们团团爆满的时候，他们只是勉强发了几个人，这么干当然是赔钱的，很快，他们就不做了。” 至少从目前来看，刘海龙的冒险是值得的，他们依靠合适的价格打败了竞争者，并且在旅游市场树立了“这个产品只有行天下才能做好”的口碑。
半年过去了，这个“海陆空线路”仍然在澳洲旅游市场上一枝独秀，至今没有竞争者。
04被下架的“海中沙”
旅游业不是一个有很高创新门槛的行业，但却是一个创新失败率很高的行业。
与行天下合作之前，公主号从未尝试过短期项目。站在邮轮公司的立场上，一个人只有出去10到15天才是真正的放松。所以一直以来，不仅公主号，几乎所有的邮轮公司最短的航旅也是7晚起。
“不是任何人找我们，我们都会同意合作的。第一，我们和行天下有过合作基础，我们曾经接触过，知道他们有邮轮方面的知识。第二，他是澳洲线的批发商，而且有一定实力。我们选择他们和他们选择我们，不是主观决定的，而是市场选择的结果。”公主号中国代表处代表孙清说。与行天下合作的短线项目受到欢迎后，公主号总部对这次尝试大加赞赏，借鉴这次经验，他们很快在美国推出了相应的短线邮轮项目。
对行天下和刘海龙来说，他们在新产品研发上不断投入的基础，就是他们在过去8年内靠微创新积累的行业地位、市场经验和不可或缺的资金实力。一些实力弱的批发商可能连对一个城市“仔细丈量”的能力都没有，更不要提在产品设计上搞出新花样了。
大部分旅游公司并不如人们想像的那么风光，即便按最乐观的估计，这个行业的利润率也只有5%到8%，“这是一个名副其实的劳动密集型行业”。
“我们每年的利润还可以，不是行业里最高的，但应该超过了平均水平。但这些利润要养活我们一百多个员工。而且你会发现一件奇怪的事情：这些年来中国的物价水平持续上涨，但旅游产品却一直在降价。”
刘海龙曾经面试过一个来自旅游网站的运营总监，对方告诉他自己过去服务的网站的销售额是每年400万元，“这点钱连他们自己拿来维持运营都不够。”
在产品同质化的前提下，价格战是旅游行业最常见的营销手段。可能没人会相信，一单海南游的利润有时候只有20元。甚至很多旅游公司在发团的那一刻，账面是亏损的。亏损的部分，多数旅游公司会通过鼓励和引导游客自费、购物赚取佣金来弥补，这可能就造成游客的体验大打折扣，满意度降低。
“用屠宰场的盈利模式来比喻旅游业是最准确的。屠宰场帮人杀鸡、杀猪可能是不要钱的，它的利润来自收集的鸡毛、猪血等附属品。这不是中国独有，全世界旅游市场的盈利模式都如此。”
这不是一个有很高创新门槛的行业，但却是一个创新失败率很高的行业。并不是每一个灵光乍现的点子都可以在行业内掀起波澜。
行天下曾经兴奋地推出过一个“海中沙”项目。在澳大利亚，他们发现了一个叫安娜贝（距离澳大利亚纽卡斯尔市区40公里的车程，纽卡斯尔是澳大利亚东海岸线上最著名的旅游城市）的地方。在那里，绵延35公里的海岸线上波浪翻滚，另一面却是无边无际的沙漠。站在沙丘的最高处，一面是蓝色的海水，一面是黄色的沙漠，而前方则是绿色的热带雨林，“三种风景交织在一起”，令人称道，既可以冲浪，也可以冲沙。
但是这条路线并没有如他们想像的那样受到追捧，一些老年人受不了长达四五个小时的路程奔波，而即便是身体强健者，对其中最有吸引力的冲沙项目也心存犹疑。于是整个项目变成了鸡肋。
在2012年年底推出3个月后，“海中沙”就全面下架了。
05一张悉尼到墨尔本的机票
刘海龙对这种把“产品经理”拆分为三个小组的做法很得意。这样拆分产品经理的职能，有利于避免产品经理犯“以为自己是上帝”的毛病。
在行天下，李鹤是曾经对“海中沙”项目提出过质疑的人，质疑点恰好是在于整个项目的行程太长。
与公主号合作买断60个舱位时，李鹤也是最坚决的反对者。他的理由是：“一次性给出的预付款太高，而且还是一个新产品，万一我们收不到人，那些钱就得白扔了。”
李鹤是行天下营销部门的负责人，同时也是行天下“新产品研发小组”的成员。
2011年，行天下内部成立了一个11个人的“产品研发小组”，小组内又分为提案组、实现组和审议组。一个新产品提出之后，要先经过实现组去求证是否能够执行，再有审议组讨论是否可以推出去—这个流程和互联网公司的产品研发十分类似。
审议组也被叫做拍砖组，这是整个研发小组中最核心的一部分。所有的新产品都必须经得起审议组从吸引力、消费者心理、售价各个方面进行苛刻的质疑—成立小组至今，至少有一半以上通过的新产品在最后关头被拍砖组拍了回去。
李鹤印象中最深刻的一次拍砖是关于“澳大利亚火车穿境游”。在邮轮产品大受欢迎之后，提案组兴致勃勃地提出了以火车代替飞机，全境穿越澳大利亚主要城市的点子。实践组也求证了这一想法的操作性很强。但是李鹤还是不同意，他指出，如果用火车代替飞机的话，交通成本将上升至少2000元。
要知道，廉价航空公司在澳大利亚十分活跃，一张悉尼飞墨尔本的机票，最便宜的时候可能只需要30多澳元，而火车票则不可能那么便宜。最重要的是，澳大利亚的火车班次可选择的余地也不大。上升的成本最终只能转嫁到游客身上，对游客来说，多花2000元，最后只是为了能趴在火车车窗上欣赏一下袋鼠跳，是十分不划算的。
挑剔地质疑新产品，其实就是验证其合理性的过程，刘海龙认为这是消除盲点的好办法。他发现，在经过拍砖组审议后的新产品，成活率能达到80%，“这是一个挺了不起的数据”。
行天下曾经很想做一个专门的高尔夫球旅游项目，因为市场上没有。提案组在调查之后，发现高端客户对此有强烈的需求。但是这个提议最后被拍砖组否定了。“再好的产品也需要推广，你能指望旅行社的一线销售人员给客人讲清楚高尔夫的规则么？如果不能，这个产品怎么推广出去？”李鹤拿着这个问题，问倒了提案组。 在研发小组内，提案和审议都可以是天马行空的思想碰撞。审议组尽管能够提出质疑，提案组和实现组也可以反驳，如果审议组的质疑被解答了，那么这个新产品就可以顺利推出。刘海龙对新产品研发小组唯一的硬性要求是每个月都必须有提案，每三个月必须出新产品。
刘海龙对这种把“产品经理”拆分为三个小组的做法很得意。他觉得，比起那些单独设立了“产品经理”岗位的旅游公司，行天下这样拆分产品经理的职能，有利于避免产品经理犯“以为自己是上帝”的毛病。
当然，对研发小组来说，找到一个谁都没有异议的产品是最佳状态。
“比如，我们推出的‘观赏南极鲸’项目。”李鹤说。每年夏天七八月份，是南极鲸鱼的发情期，他们会迁徙到澳大利亚东海岸繁衍后代。这一景观在海上绝对能看到，“看不到可以退钱”。
“这样的一个时令性产品，简直是大自然的恩赐，我还有什么拍砖的必要性呢？”
06APP客户端
“产品创新不是为了创新而创新，产品创新的基础是站在消费者的立场上去感受他所认同的价值。这是我们这半年多来接触互联网得到的经验。”
不管刘海龙在微创新上多么努力，旅游行业都无法成为一个高利润的行业。
说到底，旅游行业的本质是一个团购公司。他们不控制航空公司，也不控制酒店，对景点更没有控制力，他们设计、生产和售卖产品，但是提供最终服务的人却是第三者。不管刘海龙们怎么花心思设计新产品，一旦某一个环节出现问题，所有花费心思的创新都会被糟糕的消费体验破坏掉。
这也是作为营销部门负责人的李鹤，在审议新产品时格外关注成本因素的原因。
对行天下来说，一单境外游卖一万多块钱，利润最多也只有五六百元。遇到机票、酒店或者其他任何计算好的成本上有一丁点上升，这一单就是白忙活。
人们选择标准化旅游产品的原因是信息不对称。在互联网时代，旅游公司通过类似团购的形式给予顾客低价选择的优势，在越来越崇尚个性化的消费者面前正在逐渐消解。途客圈创始人苏东也说，新一代的消费者正在改变旅游业，自由行变得越来越普遍。
途客圈是基于移动互联网的旅游媒体，他们为手机用户提供详细的城市旅游信息。刚刚上线的一个城市是北京，苏东打开客户端，放大地图，一张清晰而且详尽的北京吃、喝、玩乐、住、行、游信息表立刻一目了然。
如果悉尼或者墨尔本都有这样一个详尽的信息列表，刘海龙的行天下该走向哪里？
刘海龙似乎并没有那么悲观，他也喜爱苹果手机，并且毫不掩饰自己对乔布斯和苹果的热爱。在2012年秋天，天津的行天下新产品推介会上，他甚至借用了乔布斯发布苹果手机的形式，使那场推介会成为了圈内近年来少有的无人提前离场的推介会。
他的手机里有一个刚刚完成最后一版测试的APP客户端，那是行天下针对自己的销售商推出的客户终端，客户可以第一时间获得行天下的新产品信息，并且能够立刻下单。
“旅游行业有多落后，外人想像不到。如果互联网的发展速度是猎豹，那么旅游业就是蜗牛。这个行业比起互联网晚了20年都不止。我为什么那么坚决一定要做‘澳洲12天’的创新？因为我从刚入行就知道‘澳洲12天’，到今天大家仍然在做，这是身为这行人的悲哀。”
刘海龙一直努力让行天下看起来更加现代更加跟得上时代步伐。2009年，他请网络公司帮行天下做了一个叫“动力旅行网”旅游平台，但是直到今天，这个网站仍然处于尴尬的境况—没有多少人知道这个网站的存在。
“因为我们当时并没有想好这个网站到底是做什么用的。产品创新不是为了创新而创新，产品创新的基础是站在消费者的立场上去感受他所认同的价值。这是我们这半年多来接触互联网得到的经验。”他指了指自己的手机，说自己正在做另外两个APP。至于它们是什么，他说暂时还是商业机密。
中国旅游行业是一个奇怪的产业：一是拥有规模和增长能力巨大的客户群体；二是面对如此巨大的市场却没有培育出具有相应影响力的公司和品牌；最后，客户对这个行业的满意度始终很低。究其原因，这是因为市场增量巨大，人们还沉浸在吃“新客户”的惯性中。
行天下是一家做旅游产品批发的公司，它却总要对各种约定俗成的东西“玩儿”一下，做点微创新。微创新的关键支撑点，就是快速迭代。既然复制和模仿无法避免，那就用小步快跑的“微创新”来消解它。行天下推行的产品设计思路叫做“闷棍原则”，即所有的旅游创意在出来的一瞬间，要让观者有一种被打了一闷棍、半天回不过神的惊艳感觉。
大概8年前，刘海龙进入旅游行业，只用了两年，他的公司就跻身澳洲旅游产品批发商的前10位。他将这个结果归功于时机和运气—中国经济的快速发展和民营资本进入出境游业务的政策管制放松。
刘海龙是行天下旅游国际旅行社有限公司（以下简称行天下）总经理。1998年，他第一次进入旅游行业，做的是旅游配套的机票酒店预定，也就是今天携程旅行网在做的事情。2005年，他和合伙人创立了行天下，主要做澳洲旅游产品的批发。
没有人能准确估算出中国旅游市场的大小，但几乎所有人都知道，这是一个规模和体量都巨大的行业—美国波士顿咨询公司的一份报告尤其令人振奋，据预估，中国旅游业的市场价值将在2020年达到3.9万亿元。
但是，在这样大的一个市场里，刘海龙所在的旅游产品批发行业却基本没有出现过一个让人信服的品牌。从他入行以来，8年过去了，这个行业的操作模式和当年相比并没有发生太大改变，仍然在用最传统的方式生产和销售产品—将酒店、机票和景点整合打包出售。互联网出现以后，这个行业发生的最大改变无非是产品的销售方式从旅行社一统天下，变成了互联网公司与旅行社争夺市场的局面，产品本身并无太大变化。
刘海龙的很多同行们都思考过这个问题：一个人出门旅游的目的地是固定的，沿途风景也是固定的，旅游产品的生产和批发公司能怎么创新？这既是这个行业从业者的困扰，也是整个旅游产品批发行业近10年保持不变的原因之一。
在2005年创立行天下之前，刘海龙曾经做过海尔智能家居华北区特约经销商。他在北京开了三家店，但是因为概念太新，没有多少人认同，那几家店都没有存活下去。这其实是刘海龙性格里的重要特点：一是重视体验，二是做事情一直都和同行不大一样。
因此，当刘海龙尝试着对看似不能改变的“风景”做了一点点调整和设计后，他发现效果好得出人意料，“我们的客户高兴疯了，那些游客也疯了—原来他们不是不喜欢，而是从来没得到过”。
刘海龙所谓的旅游产品“微创新”，是指在无法改变的旅行要素上进行微调，创造出一种具有一定辨识度、某个旅游公司独有的旅游路线。与传统制造业一样，这样的产品必须能在顾客体验和控制成本中取得平衡，一味偏向任何一边，产品的生命力都是不持久的。为此，他还在行天下内部创造出了一种用于研发新产品的流程。
在与行天下有合作关系的一些旅行社里，行天下一直以“有超前意识”著称。比如，他们是全行业里第一个，也是唯一一个用纪录片来做新产品培训的批发商。“这种方式不仅省钱，而且效果好。销售人员对片子感兴趣了，不知不觉就能记住产品的卖点。现在行天下把片子上传到网上，连刻光盘都省下了。”
01用一把尺子丈量城市
旅游产品公司的设计其实是越事无巨细越好，“凡是游客要去的城市，我们基本上恨不得拿一把尺子去精确丈量。”
旅游行业有点像是虚拟经济产业，但其实操作方式和制造业更相似。生产—销售—使用，它的每一个环节都能找到和传统制造业对应的地方。刘海龙的行天下是一家旅游产品的批发商，其实就是生产商。他们通过和酒店、航空公司、旅游景点的合作，组合出一个又一个旅游线路，“像打包一样”，做成标准化的产品，然后“卖”给他们的客户—旅行社或者旅行网站。
这个产品“卖”的过程，要由旅行社或者旅游网站落地。大的旅行社也有批发业务，兼具和刘海龙他们一样的生产能力，但更多的旅行社只是旅游产品的一个流通渠道。他们向消费者介绍旅游路线，吸引消费者去旅游。当消费者确定了一条旅游路线并付给旅行社钱后，这个产品就算被售出了。直到这个时候，从批发商那里开始的“卖”的过程才算是终于完成，旅行社和批发商共享其中的利润。
但是这个时候，“产品”实际上还在刘海龙他们手里。旅行社卖出去的只是一个旅游的概念。只有当消费者坐上飞机、住到酒店、被导游带到旅游景点，一直到从旅游目的地回到出发地时，一个旅游产品才真正完成了它生产、销售和被使用的整个过程。
外人会觉得将行天下这样的公司定义为旅游产业的生产商十分牵强。因为，从字面理解，既然是生产，就需要将一些零件或原料组合加工成一种完全不同的商品。在旅游行业里，行天下这样的公司所做的只不过是整合和打包而已，酒店、航班都不变，景点当然也还是那个景点。但刘海龙认为，就是在这种组合中，包含了产品的设计理念—最终，由于设计的区别，顾客差异化的体验被创造出来了。
旅游产品公司的设计其实是越事无巨细越好：游客到了旅游目的地后，大巴车应该在哪儿停？领队应该走哪条路，看什么样的景点？沿途有什么样的餐厅可以稍事休息？什么时间再次出发才能保证赶往下一个目的地，再开多少公里能到下一个景点？周边是否有符合游客要求的餐厅？
比如，从一种交通工具，换到另一种交通工具，要怎么设计才可以变得更为“无缝连接”？这简直是数学里最难的统筹学。
“在我们做得最好的澳洲线路上，凡是游客要去的城市，我们基本上恨不得拿一把尺子去精确丈量。从悉尼到纽卡索有多少公里？从纽卡索的酒店到黄金海岸有多少公里？用什么样的交通工具、以什么的速度才能按时到达？这些数字都是严谨的，丝毫含糊不得。计划得越周密，顾客的体验就越好，产品也越有竞争力。” 02行程中不能留白
游客行程中一旦留白，顾客体验不好，就会觉得不值。按传统制造业的话说，就是“产品设计无法引发消费者购买欲望”。
在旅游行业，有标准化产品和定制产品之分。标准化产品指的是旅行社提供固定的时间、路线，让游客根据自己的个人情况和时间安排选择一条合适的路线，或者说选择一款合适的产品。定制产品的意思则是，游客们根据自己的时间安排和旅游需求，请旅游公司设计一条符合自己要求的路线。
人们平时在各大旅行社和旅行网站上能够看到的“12天欧洲6国双飞游”、“马尔代夫8日银沙碧海深度游”等等其实都是标准化产品。
在中国的旅游市场里，标准化产品之间的不同之处基本上只剩下了价格。同样的12天欧洲6国双飞游，游客们有可能连坐的飞机都属于同一家航空公司，然后住同样的酒店，游览同样的景点，甚至在每一个景点花费的时间，不同旅游公司相互之间的差异最多也只能用小时计算。
刘海龙赞成要把标准化产品做得更精细，但他并不认为这就是旅游产品公司真正意义上的“产品”。旅游产品公司必须创造出带有自己特色的，靠一点点调整就能完全改变顾客体验的产品来，才有竞争力。
他用行天下最有竞争力的澳洲游市场举了一个例子。
比如澳洲卧龙岗—南天寺这条传统线路：“在线路上，我们发现游客到了南天寺之后的行程是空白的，游客从悉尼花了两个钟头到卧龙岗，只是去看一个南半球最大的佛教寺庙南天寺—这不是很好的消费体验。游客可能觉得非常不划算，这样我们的产品售卖就会受影响。”
“游客行程中不能留白。”一旦留白，按传统制造业的话说，就是“产品设计无法引发消费者购买欲望”，刘海龙他们要想方设法解决这个问题。
后来，他们在南天寺附近走了一圈，发现了一个贝壳湾，那是当地人很爱去的地方，有非常漂亮的海滩，“我们觉得这个点不错，可以加到南天寺的线路中来”。但是这种“加”，不是随便的加，看起来在行程上只是增加了一个停留点，旅行产品公司却要考虑时间、交通、住宿等一系列行程变化所带来的成本，就需要重新制订方案。
刘海龙似乎对用微创新解决“留白”有一种惊人的敏感。当他们发现澳大利亚政府在公园和海滨设置了免费烧烤炉后，立刻在澳洲的项目里增加了“澳洲当地BBQ烧烤体验并附赠一瓶当地红酒”。这个新项目不但没有浪费其他资源，甚至还省下了一顿用餐费用。它的效果如此之好，以至于当地农庄里那些不被人问津的陈年红酒被销售一空，再也没有什么可“附赠”的了。
另外一种产品创新更考验旅游公司的创意。去年春节，行天下针对高端客户推出了一个叫作“太平洋三国恋”的产品。他们将澳大利亚、斐济、新西兰的几个景点组合起来，以“最纯粹的澳大利亚、最纯美的斐济、最纯净的新西兰”为主题包装宣传。在春节期间，这款产品在整个旅游市场上格外显眼。
“虽然它有时效性，只适用于某些特定的时段和几个特定的团，但是我们的成本并没有上升很多。对游客来说，则是耳目一新的体验。”
刘海龙非常欣赏这种“耳目一新”的创意，他在行天下推行一种叫做“闷棍原则”的产品设计思路，即所有的创意在出来的一瞬间，要让观者有一种被打了一闷棍、半天回不过神的惊艳感觉。
03海鲜市场和公主号邮轮
像传统制造业一样去设计新产品，以微创新作为自己的竞争力，看起来是一副无比美好的前景。但是刘海龙本人没有那么乐观——旅游产业和传统制造业再相似，这两者也不是一个行业。
最明显的不同是：行天下津津乐道的微创新，根本没有任何自我保护能力。如果说传统制造业还有专利法和技术门槛这两个壁垒，那么在旅游产业，模仿和复制几乎毫无门槛。行天下可以在澳洲卧龙岗到南天寺的路线中增加去附近贝壳湾游览的选项，其他的旅游公司同样可以。只要当地旅游市场的接待能力没有饱和，谁也不会是最大赢家。
所以行天下和刘海龙需要不断地寻找新的创意，并不断放弃一些旧创意。有时候这种放弃是主动的，而有时候则是被动的。
几年前，他们在澳洲发现当地的海鲜市场不仅出售新鲜的海鲜，还可以帮客人加工，价格也低于饭店卖的海鲜，“在这个市场上吃一顿海鲜的价格简直亲民得让人感动”。当他们将“在当地海鲜市场体味最原汁原味的本土美食”增加到一条路线里后，几乎所有的旅游公司都迅速借鉴了这个点子。没过多久，这个普通小镇上的海鲜市场就彻底变成了一个专为游客服务的旅游市场，曾经的亲民价格当然也一去不复返。
但是，再微小的创新也有先发优势，有时候，这种优势可以保持的时间比刘海龙想像的要长一点。
一直以来，刘海龙和同事都想对“澳大利亚—新西兰12天”的标准化旅游线路进行一点改变。他们翻看路线安排，看到整整12天的时间里，游客们都是坐飞机或者大巴车。而澳大利亚和新西兰的海岸线起伏蜿蜒，为什么不能试试“海陆空”呢？他们灵光乍现，“为什么交通工具一定要选择飞机？海上交通最有代表性的邮轮并不是每个人都有机会体验的呀”。为此，行天下找到邮轮公司，一次性买断60个舱位，在2012年第四季度推出了“澳大利亚新西兰海陆空12天深度游”。
在这个路线里，他们省下了两天的酒店和一张机票，对冲掉邮轮的船票，不仅成本没有上升，而且解决了产品的丰富度问题，刘海龙对此很得意。
事后，他们才知道这是一次多么“凶险”的冒险。在行天下和邮轮公司谈好合同不久，与之合作的公主号邮轮公司不小心把这个消息透露给了另一家旅游产品批发公司，后者立刻复制了行天下的想法。在行天下推出产品的同一天，这个旅游产品批发公司紧随其后，印发的相同产品宣传的计划书也在当天下午公布了。
“但是他们算错了一件事，他们以为我们会把这个产品卖得很贵，因为这个产品包装看上去炫目而且足够新巧。所以他们的定价很高，比我们足足贵了5000块钱。差不多同期推出去后，当我们团团爆满的时候，他们只是勉强发了几个人，这么干当然是赔钱的，很快，他们就不做了。” 至少从目前来看，刘海龙的冒险是值得的，他们依靠合适的价格打败了竞争者，并且在旅游市场树立了“这个产品只有行天下才能做好”的口碑。
半年过去了，这个“海陆空线路”仍然在澳洲旅游市场上一枝独秀，至今没有竞争者。
04被下架的“海中沙”
旅游业不是一个有很高创新门槛的行业，但却是一个创新失败率很高的行业。
与行天下合作之前，公主号从未尝试过短期项目。站在邮轮公司的立场上，一个人只有出去10到15天才是真正的放松。所以一直以来，不仅公主号，几乎所有的邮轮公司最短的航旅也是7晚起。
“不是任何人找我们，我们都会同意合作的。第一，我们和行天下有过合作基础，我们曾经接触过，知道他们有邮轮方面的知识。第二，他是澳洲线的批发商，而且有一定实力。我们选择他们和他们选择我们，不是主观决定的，而是市场选择的结果。”公主号中国代表处代表孙清说。与行天下合作的短线项目受到欢迎后，公主号总部对这次尝试大加赞赏，借鉴这次经验，他们很快在美国推出了相应的短线邮轮项目。
对行天下和刘海龙来说，他们在新产品研发上不断投入的基础，就是他们在过去8年内靠微创新积累的行业地位、市场经验和不可或缺的资金实力。一些实力弱的批发商可能连对一个城市“仔细丈量”的能力都没有，更不要提在产品设计上搞出新花样了。
大部分旅游公司并不如人们想像的那么风光，即便按最乐观的估计，这个行业的利润率也只有5%到8%，“这是一个名副其实的劳动密集型行业”。
“我们每年的利润还可以，不是行业里最高的，但应该超过了平均水平。但这些利润要养活我们一百多个员工。而且你会发现一件奇怪的事情：这些年来中国的物价水平持续上涨，但旅游产品却一直在降价。”
刘海龙曾经面试过一个来自旅游网站的运营总监，对方告诉他自己过去服务的网站的销售额是每年400万元，“这点钱连他们自己拿来维持运营都不够。”
在产品同质化的前提下，价格战是旅游行业最常见的营销手段。可能没人会相信，一单海南游的利润有时候只有20元。甚至很多旅游公司在发团的那一刻，账面是亏损的。亏损的部分，多数旅游公司会通过鼓励和引导游客自费、购物赚取佣金来弥补，这可能就造成游客的体验大打折扣，满意度降低。
“用屠宰场的盈利模式来比喻旅游业是最准确的。屠宰场帮人杀鸡、杀猪可能是不要钱的，它的利润来自收集的鸡毛、猪血等附属品。这不是中国独有，全世界旅游市场的盈利模式都如此。”
这不是一个有很高创新门槛的行业，但却是一个创新失败率很高的行业。并不是每一个灵光乍现的点子都可以在行业内掀起波澜。
行天下曾经兴奋地推出过一个“海中沙”项目。在澳大利亚，他们发现了一个叫安娜贝（距离澳大利亚纽卡斯尔市区40公里的车程，纽卡斯尔是澳大利亚东海岸线上最著名的旅游城市）的地方。在那里，绵延35公里的海岸线上波浪翻滚，另一面却是无边无际的沙漠。站在沙丘的最高处，一面是蓝色的海水，一面是黄色的沙漠，而前方则是绿色的热带雨林，“三种风景交织在一起”，令人称道，既可以冲浪，也可以冲沙。
但是这条路线并没有如他们想像的那样受到追捧，一些老年人受不了长达四五个小时的路程奔波，而即便是身体强健者，对其中最有吸引力的冲沙项目也心存犹疑。于是整个项目变成了鸡肋。
在2012年年底推出3个月后，“海中沙”就全面下架了。
05一张悉尼到墨尔本的机票
刘海龙对这种把“产品经理”拆分为三个小组的做法很得意。这样拆分产品经理的职能，有利于避免产品经理犯“以为自己是上帝”的毛病。
在行天下，李鹤是曾经对“海中沙”项目提出过质疑的人，质疑点恰好是在于整个项目的行程太长。
与公主号合作买断60个舱位时，李鹤也是最坚决的反对者。他的理由是：“一次性给出的预付款太高，而且还是一个新产品，万一我们收不到人，那些钱就得白扔了。”
李鹤是行天下营销部门的负责人，同时也是行天下“新产品研发小组”的成员。
2011年，行天下内部成立了一个11个人的“产品研发小组”，小组内又分为提案组、实现组和审议组。一个新产品提出之后，要先经过实现组去求证是否能够执行，再有审议组讨论是否可以推出去—这个流程和互联网公司的产品研发十分类似。
审议组也被叫做拍砖组，这是整个研发小组中最核心的一部分。所有的新产品都必须经得起审议组从吸引力、消费者心理、售价各个方面进行苛刻的质疑—成立小组至今，至少有一半以上通过的新产品在最后关头被拍砖组拍了回去。
李鹤印象中最深刻的一次拍砖是关于“澳大利亚火车穿境游”。在邮轮产品大受欢迎之后，提案组兴致勃勃地提出了以火车代替飞机，全境穿越澳大利亚主要城市的点子。实践组也求证了这一想法的操作性很强。但是李鹤还是不同意，他指出，如果用火车代替飞机的话，交通成本将上升至少2000元。
要知道，廉价航空公司在澳大利亚十分活跃，一张悉尼飞墨尔本的机票，最便宜的时候可能只需要30多澳元，而火车票则不可能那么便宜。最重要的是，澳大利亚的火车班次可选择的余地也不大。上升的成本最终只能转嫁到游客身上，对游客来说，多花2000元，最后只是为了能趴在火车车窗上欣赏一下袋鼠跳，是十分不划算的。
挑剔地质疑新产品，其实就是验证其合理性的过程，刘海龙认为这是消除盲点的好办法。他发现，在经过拍砖组审议后的新产品，成活率能达到80%，“这是一个挺了不起的数据”。
行天下曾经很想做一个专门的高尔夫球旅游项目，因为市场上没有。提案组在调查之后，发现高端客户对此有强烈的需求。但是这个提议最后被拍砖组否定了。“再好的产品也需要推广，你能指望旅行社的一线销售人员给客人讲清楚高尔夫的规则么？如果不能，这个产品怎么推广出去？”李鹤拿着这个问题，问倒了提案组。 在研发小组内，提案和审议都可以是天马行空的思想碰撞。审议组尽管能够提出质疑，提案组和实现组也可以反驳，如果审议组的质疑被解答了，那么这个新产品就可以顺利推出。刘海龙对新产品研发小组唯一的硬性要求是每个月都必须有提案，每三个月必须出新产品。
刘海龙对这种把“产品经理”拆分为三个小组的做法很得意。他觉得，比起那些单独设立了“产品经理”岗位的旅游公司，行天下这样拆分产品经理的职能，有利于避免产品经理犯“以为自己是上帝”的毛病。
当然，对研发小组来说，找到一个谁都没有异议的产品是最佳状态。
“比如，我们推出的‘观赏南极鲸’项目。”李鹤说。每年夏天七八月份，是南极鲸鱼的发情期，他们会迁徙到澳大利亚东海岸繁衍后代。这一景观在海上绝对能看到，“看不到可以退钱”。
“这样的一个时令性产品，简直是大自然的恩赐，我还有什么拍砖的必要性呢？”
06APP客户端
“产品创新不是为了创新而创新，产品创新的基础是站在消费者的立场上去感受他所认同的价值。这是我们这半年多来接触互联网得到的经验。”
不管刘海龙在微创新上多么努力，旅游行业都无法成为一个高利润的行业。
说到底，旅游行业的本质是一个团购公司。他们不控制航空公司，也不控制酒店，对景点更没有控制力，他们设计、生产和售卖产品，但是提供最终服务的人却是第三者。不管刘海龙们怎么花心思设计新产品，一旦某一个环节出现问题，所有花费心思的创新都会被糟糕的消费体验破坏掉。
这也是作为营销部门负责人的李鹤，在审议新产品时格外关注成本因素的原因。
对行天下来说，一单境外游卖一万多块钱，利润最多也只有五六百元。遇到机票、酒店或者其他任何计算好的成本上有一丁点上升，这一单就是白忙活。
人们选择标准化旅游产品的原因是信息不对称。在互联网时代，旅游公司通过类似团购的形式给予顾客低价选择的优势，在越来越崇尚个性化的消费者面前正在逐渐消解。途客圈创始人苏东也说，新一代的消费者正在改变旅游业，自由行变得越来越普遍。
途客圈是基于移动互联网的旅游媒体，他们为手机用户提供详细的城市旅游信息。刚刚上线的一个城市是北京，苏东打开客户端，放大地图，一张清晰而且详尽的北京吃、喝、玩乐、住、行、游信息表立刻一目了然。
如果悉尼或者墨尔本都有这样一个详尽的信息列表，刘海龙的行天下该走向哪里？
刘海龙似乎并没有那么悲观，他也喜爱苹果手机，并且毫不掩饰自己对乔布斯和苹果的热爱。在2012年秋天，天津的行天下新产品推介会上，他甚至借用了乔布斯发布苹果手机的形式，使那场推介会成为了圈内近年来少有的无人提前离场的推介会。
他的手机里有一个刚刚完成最后一版测试的APP客户端，那是行天下针对自己的销售商推出的客户终端，客户可以第一时间获得行天下的新产品信息，并且能够立刻下单。
“旅游行业有多落后，外人想像不到。如果互联网的发展速度是猎豹，那么旅游业就是蜗牛。这个行业比起互联网晚了20年都不止。我为什么那么坚决一定要做‘澳洲12天’的创新？因为我从刚入行就知道‘澳洲12天’，到今天大家仍然在做，这是身为这行人的悲哀。”
刘海龙一直努力让行天下看起来更加现代更加跟得上时代步伐。2009年，他请网络公司帮行天下做了一个叫“动力旅行网”旅游平台，但是直到今天，这个网站仍然处于尴尬的境况—没有多少人知道这个网站的存在。
“因为我们当时并没有想好这个网站到底是做什么用的。产品创新不是为了创新而创新，产品创新的基础是站在消费者的立场上去感受他所认同的价值。这是我们这半年多来接触互联网得到的经验。”他指了指自己的手机，说自己正在做另外两个APP。至于它们是什么，他说暂时还是商业机密。