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急剧的变革、飞逝的优势、技术的颠覆、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东……它们对全球的组织管理提出了新的挑战，传统的管理模式也更显得局促。
——加里·哈默尔
诞生于19世纪的管理哲学、20世纪的管理流程，是否依然能行之有效地驱动21世纪的企业运转？
加里·哈默尔对此报以大胆的怀疑。在《管理大未来》一书中，这位“核心竞争力”理论首创者旗帜鲜明地指出，源自工业时代的管理模式在信息时代面临失效的潜在风险，因而商业界应该致力于管理创新，在传统管理之外拉出新的S曲线，加速进入管理2.0时代。
不论管理的形式如何变化，管理的内核却始终如一，那便是如何卓有成效地组织生产经营活动。在斯坦福大学组织行为学教授杰弗瑞·菲佛眼中，企业管理者太容易被他人的成功和众口相传的理论引诱，从而迷失自我。作为《管理的真相》之一，循证管理才是“组织生活的正道”。
这些振聋发聩的声音，并没有随着中文书籍的出版而引起商业世界的重视。2008年的中国，正在超越德国成为世界第三大经济体，大国崛起的升腾景象之中，改革三十而立，且逢北京奥运，复兴意味浓烈。
如此背景之下，回顾这一年，中国企业界的成败枯荣，愈发显得五味杂陈。
透视“雅戈尔现象”
年度最大危机事件，非“三聚氰胺”莫属。这一丑闻的揭发，不但暴露了食品行业粗放发展方式所遮蔽的供应链管理短板，凸显出生产商对流程监控、质量管理的虚与委蛇和无所作为，击溃了乳业巨头三鹿，更摧毁了中国乳业的集体信誉，从而为“洋奶粉”的走俏创造了契机。
一个沉重的事实是，与国际一流企业相比，中国制造企业尚有巨大的差距。然而正当迎头追赶之际，中国企业的“实业之心”却开始冷却，资金纷纷从制造业撤离，流入回报更快的投资领域。
资本运作带来的巨额收益非实业经营所能相提并论。得益于股权投资的丰厚回报，柳州两面针股份有限公司在2006年主业亏损过亿的情况下，仍然能够实现3200余万净利润。
另一典型代表是雅戈尔。这家以制衣起家的浙江民营企业，从1990年代中期开始多元化扩张，形成纺织服装、股权投资和房地产开发三足鼎立的业务格局。到2007年前后，房地产和股权投资创造的收益远远超过作为主业的服装制造，这便是所谓的“雅戈尔现象”。
雅戈尔2001年的17.5亿总营收中，服装业务创造了16.7亿，占总收入的95%以上。2006年雅戈尔全年营业收入增长到60亿元，服装收入仅为17亿，房地产收入达19亿，投资收益则高达24亿。对比之下，房地产和投资业务成长之迅速，收入之丰厚，可见一斑。
2007年雅戈尔净利润从前一年的7.7亿飙涨了220%到24.8亿，其中75%的利润来自于投资收益，仅减持中信证券便创造了24.6亿元收益。雅戈尔参股的众多上市公司中，中信证券无疑是最超值的投资，这笔1999年价值3.2亿元的投资，在短短数年间升值近60倍。
渐入佳境的雅戈尔加大了房地产和股权投资领域的投入力度，而作为主业的服装生产销售则备受冷落，这使得其越来越不像一家主流服装企业，而带上了浓厚的地产商和投资公司的色彩。
但随着这一轮大牛市转空，几年后，雅戈尔房地产和股权投资业务将遭受重挫，负债率急剧攀高，不得不回归主业。然而，习惯了资本运作的雅戈尔是否能重拾实业的耐力和雄心？
夏新陷入扩张危局
与雅戈尔在2008年的春风得意相比，夏新电子的多元化之路可谓磨难重重，甚至于九死一生。
梳理夏新的发展历程，会发现这是一家缺乏战略远见与恒心，在产业变迁的浪潮中随波逐流，不断更换主营业务的企业。这一烙印深深地打入夏新的公司基因，并左右着它的命运。
成立于1981年的夏新靠生产黑白电视机起家，1993年转型生产录像机。但好景不长，录像机被VCD播放机取代，夏新不失时机地涉足VCD行业，并迅速成为这个新兴市场的领跑者，一度进入行业前三强。1997年夏新电子在上交所挂牌上市，在上市公司业绩排名中位居前列。
但是，随着1990年代末期VCD行业的衰落，夏新电子不得不再次踏上“转型之路”。
2000年，夏新电子转战新兴的手机市场，经过两年的摸索，在2002推出A8音乐手机，一炮打响，创造了单款产品盈利超过8亿元的神话，当年便扭亏为盈，实现6.1亿元净利润。
从电视机、录像机、VCD到手机，嗅觉灵敏的夏新总是能抓住热门的市场机会，开垦出一片天地，但由于缺乏核心技术，最终不免沦为匆匆过客，投入下一个市场机会的追逐。
单一业务的潜在风险如影随形，因此，在手机市场站稳脚跟之后，夏新终于决定改变经营策略。
2003年，夏新电子制定了覆盖通讯、计算机、消费电子三大领域的“3C战略”，在投入重金研发3G手机的同时，以手机业务为原点，向液晶电视、背投电视、小灵通、MP3、DVD、笔记本电脑等相关领域横向扩张，踌躇满志地打造所谓的“3C品牌王国”。
夏新当时的管理者可能过于乐观，以至忽视了一个关键问题，那就是手机业务的利润是否足够支撑多元化扩张？事实上，夏新所选择的行业均属技术密集型产业，需要长期的资金投入，在短期内并不会有立竿见影的效果，而仅凭手机业务的盈利能力，不足以撬动这张多元化版图。
典型的例子是，2004年夏新自主研发生产的V3笔记本电脑下线之际，打出“三年内进入行业三甲”的口号，随即展开声势浩大的产品拓展和渠道布局。然而，三年之后的2007年，夏新关停了自主品牌笔记本电脑生产线，沦为其他笔记本电脑品牌的代工厂。
事实上，随着诺基亚、三星、摩托罗拉等国际一线手机品牌大军压境，本土手机厂商的好日子在2004年一去不复返。也是在这一年，夏新最赚钱的手机业务日落西山，资金链骤然绷紧。 2005年，夏新电子亏损6.58亿，2006年报亏1.05亿，2007年巨亏8.029亿，连续三年的巨额亏损，夏新电子元气大伤，不得不出售科研大楼等不动产，以及工程塑料、手机外壳等盈利业务以求自保。即便如此，2008年夏新电子仍然亏损7亿元，最终落得停牌重组的下场。
比亚迪的“袋鼠理论”
夏新电子众多的债权人当中，有一家企业风头正健，那就是夏新手机电池的供应商比亚迪。
同样是多元化扩张，夏新电子的业务布局仓皇紊乱，比亚迪的成长路径却清晰有力。
1995年，北京有色金属研究院研究员王传福辞职下海，到深圳创办比亚迪公司，从生产镍镉电池起步。当时的电池产业属于大投入的资金密集型行业，一条电池生产线动辄数千万元，在客观上抬高了行业的进入门槛。更为严峻的是，最关键的电芯生产技术掌握在西方企业手中，国内电池生产商不过是加工厂，通过进口电芯包装销售的方式参与市场竞争，在全球产业链的分工中处于极端不利的地位。这样的情况下，创业之初资金有限的王传福只得另辟蹊径，从破解电池生产的核心技术入手，开发出一套半自动化半人工化生产线，将昂贵的机器化生产线拆解成若干由人力即可完成的工序，由此一举颠覆了电池行业的游戏规则。
得益于这种“小米加步枪”的开创性发展模式，比亚迪在镍镉电池、镍氢电池、锂电池等领域横向扩张，并在蚕食日本厂商市场份额的过程中日益壮大。到2008年，比亚迪已占据全球锂电池市场40%份额，镍系列电池市场60%的份额，成为仅次于日本三洋的全球第二大电池生产商。
然而，比亚迪在2008年名声大噪，却并非因为电池，而是缘于在汽车领域的出色表现。
2003年，登陆港交所一年后，比亚迪开始主业之外的扩张。通过收购西安秦川汽车有限责任公司，比亚迪得以进入汽车制造与销售领域。经过两年的蛰伏，于2005年底推出首款汽车F3。
当波导、春兰、奥克斯等本土企业纷纷从汽车业铩羽而归的时候，比亚迪知难而进并非鲁莽行事，而是出于自身技术研发能力的充分自信，以及对电动汽车商业化的无限憧憬。
日后比亚迪公司总结发展路径时提出“袋鼠理论”，这一理论的三个要点在于“长腿”、“育袋”和“自我奔跑”，对应的则是多元化扩张所必须的关键因素——核心优势、孵化能力和快速扩张。其中的关键则是“长腿”，也就是企业实现跨越式发展的核心竞争力，在比亚迪公司，则是其研发能力。
扎实耕耘，才能厚积薄发。2008年比亚迪以黑马姿态异军突起，全年共卖出20万辆汽车，销售收入超过80亿元。2008年9月，比亚迪首次超越奇瑞，成为自主品牌月度销量冠军。就在这个月，沃伦·巴菲特旗下附属公司中美能源控股公司，以每股8港元认购比亚迪2.25亿股股份，持股10%。巴菲特无疑看重了比亚迪在新能源汽车方面的广阔前景，而王传福则在孜孜不倦地布局、研发，把电池和汽车两种看似不相干的事物融为一体。
2008年即将结束之际，比亚迪推出全球首款不依赖专业充电站的新能源汽车——F3DM双模电动车。
一年后，王传福以350亿人民币的身价，登顶“2009年胡润百富榜”，成为中国首富。
李宁的“奥运攻略”
对于全球体育用品生产商而言，四年一届的奥运会无疑是珍贵的品牌营销机会，因而无不精心谋划、各展其能，以图借助这场全球影响最大的国际体育盛会推广品牌，实现商业价值的最大化。
2007年初，阿迪达斯以13亿人民币成为2008年北京奥运会赞助商，这意味着从1992年便开始赞助中国奥运代表团的李宁公司丧失了使用奥运相关元素进行营销推广的资格。
作为本土体育用品行业冠军，李宁公司2006年全年净利润不足3亿，甚至不及阿迪达斯赞助费四分之一。在巨大的实力差距面前，李宁公司并未认输，而是展开了一场别开生面的曲线营销。
就在奥运会赞助商名额板上钉钉的两天后，李宁公司与CCTV5签订协议，约定从2007年到2008年，CCTV奥运频道各栏目及赛事主持人和出镜记者均需身着李宁牌服饰。尽管由于“防范奥运隐性市场”的需要，从2008年6月开始，李宁Logo从CCTV奥运频道出镜记者、主持人和嘉宾服饰上撤下，但此前长时期的曝光已经达到了初步的战略目的。
李宁公司遵循多头并进、重点突破的战略方针，制定了多层次、多维度、立体化的“奥运攻略”。
2007年末，李宁公司斥资3.05亿元收购上海红双喜集团有限公司57.5%的股份。作为国际乒乓球联合会合作伙伴，红双喜为2008年夏季奥运会乒乓球比赛提供大部分器材。李宁公司借助这场“火线收购”，一举成为其控股大股东，获得了进驻奥运赛场的第一块跳板。
在具体代表队的赞助上，李宁公司表现出强烈的策略性。针对中国体育项目的特长，李宁公司有选择地赞助体操、射击、跳水和乒乓球四支国家队，与此同时，选择高曝光率和高收视率的项目，赞助阿根廷男子篮球队和美国乒乓球队，以及表现不俗的苏丹田径队、坦桑尼亚田径队。
针对技术薄弱的现实，李宁公司早在2006年便启动了奥运研发计划，聘请耐克、阿迪达斯、Levis的一流设计师，在香港组建了一支专门的研发团队。在为专业运动员进行个性化测试的基础上，根据每个人跑步的姿势和脚型，研制极度个人化的跑鞋。乒乓球运动员喜欢用袖子擦汗，李宁公司因此选用韩国进口纱，研制独具特色的乒乓球服，1秒钟就可以将汗水吸走。
李宁公司投入重金，在北京、青岛、天津、秦皇岛等奥运城市开设旗舰店，拓展销售渠道。与此同时，推出“李宁英雄大篷车”，在全国各地巡回穿梭举办体育活动，覆盖上百个中型城市。
而在奥运会开幕式上，李宁本人作为火炬手点燃奥运圣火，更是吸引了全世界的眼球。
李宁公司的“曲线营销”收获了不俗的成效。一项调查显示，高达37.4%的被调查者认为李宁公司才是北京奥运会的赞助商，而真正的奥运赞助商阿迪达斯的认知率只有22.8%。
得益于奥运会的拉动作用，李宁公司2008年全年营业收入达到66.9亿元，比前一年增长23亿元，其中李宁品牌贡献了63.5亿元销售收入，占总收入的95%，而红双喜则贡献了2.05亿。
然而，“奥运效应”推动李宁业务急速扩张的同时，也埋藏下了若干隐患。
2008年李宁零售店新增1012间，达6245间，但主要位于二三线城市，且以特许经营为主。相比之下，李宁在一线城市的店铺不增反降，显示出其开垦高端市场的乏力。而在二三线城市，以安踏、特步为代表的本土体育品牌正在集聚，它们与国际一线品牌对李宁形成夹击之势。
奥运开启的辉煌岁月过后，李宁终究在2010年迎来转折，不过，那已是另一番局面了。
——加里·哈默尔
诞生于19世纪的管理哲学、20世纪的管理流程，是否依然能行之有效地驱动21世纪的企业运转？
加里·哈默尔对此报以大胆的怀疑。在《管理大未来》一书中，这位“核心竞争力”理论首创者旗帜鲜明地指出，源自工业时代的管理模式在信息时代面临失效的潜在风险，因而商业界应该致力于管理创新，在传统管理之外拉出新的S曲线，加速进入管理2.0时代。
不论管理的形式如何变化，管理的内核却始终如一，那便是如何卓有成效地组织生产经营活动。在斯坦福大学组织行为学教授杰弗瑞·菲佛眼中，企业管理者太容易被他人的成功和众口相传的理论引诱，从而迷失自我。作为《管理的真相》之一，循证管理才是“组织生活的正道”。
这些振聋发聩的声音，并没有随着中文书籍的出版而引起商业世界的重视。2008年的中国，正在超越德国成为世界第三大经济体，大国崛起的升腾景象之中，改革三十而立，且逢北京奥运，复兴意味浓烈。
如此背景之下，回顾这一年，中国企业界的成败枯荣，愈发显得五味杂陈。
透视“雅戈尔现象”
年度最大危机事件，非“三聚氰胺”莫属。这一丑闻的揭发，不但暴露了食品行业粗放发展方式所遮蔽的供应链管理短板，凸显出生产商对流程监控、质量管理的虚与委蛇和无所作为，击溃了乳业巨头三鹿，更摧毁了中国乳业的集体信誉，从而为“洋奶粉”的走俏创造了契机。
一个沉重的事实是，与国际一流企业相比，中国制造企业尚有巨大的差距。然而正当迎头追赶之际，中国企业的“实业之心”却开始冷却，资金纷纷从制造业撤离，流入回报更快的投资领域。
资本运作带来的巨额收益非实业经营所能相提并论。得益于股权投资的丰厚回报，柳州两面针股份有限公司在2006年主业亏损过亿的情况下，仍然能够实现3200余万净利润。
另一典型代表是雅戈尔。这家以制衣起家的浙江民营企业，从1990年代中期开始多元化扩张，形成纺织服装、股权投资和房地产开发三足鼎立的业务格局。到2007年前后，房地产和股权投资创造的收益远远超过作为主业的服装制造，这便是所谓的“雅戈尔现象”。
雅戈尔2001年的17.5亿总营收中，服装业务创造了16.7亿，占总收入的95%以上。2006年雅戈尔全年营业收入增长到60亿元，服装收入仅为17亿，房地产收入达19亿，投资收益则高达24亿。对比之下，房地产和投资业务成长之迅速，收入之丰厚，可见一斑。
2007年雅戈尔净利润从前一年的7.7亿飙涨了220%到24.8亿，其中75%的利润来自于投资收益，仅减持中信证券便创造了24.6亿元收益。雅戈尔参股的众多上市公司中，中信证券无疑是最超值的投资，这笔1999年价值3.2亿元的投资，在短短数年间升值近60倍。
渐入佳境的雅戈尔加大了房地产和股权投资领域的投入力度，而作为主业的服装生产销售则备受冷落，这使得其越来越不像一家主流服装企业，而带上了浓厚的地产商和投资公司的色彩。
但随着这一轮大牛市转空，几年后，雅戈尔房地产和股权投资业务将遭受重挫，负债率急剧攀高，不得不回归主业。然而，习惯了资本运作的雅戈尔是否能重拾实业的耐力和雄心？
夏新陷入扩张危局
与雅戈尔在2008年的春风得意相比，夏新电子的多元化之路可谓磨难重重，甚至于九死一生。
梳理夏新的发展历程，会发现这是一家缺乏战略远见与恒心，在产业变迁的浪潮中随波逐流，不断更换主营业务的企业。这一烙印深深地打入夏新的公司基因，并左右着它的命运。
成立于1981年的夏新靠生产黑白电视机起家，1993年转型生产录像机。但好景不长，录像机被VCD播放机取代，夏新不失时机地涉足VCD行业，并迅速成为这个新兴市场的领跑者，一度进入行业前三强。1997年夏新电子在上交所挂牌上市，在上市公司业绩排名中位居前列。
但是，随着1990年代末期VCD行业的衰落，夏新电子不得不再次踏上“转型之路”。
2000年，夏新电子转战新兴的手机市场，经过两年的摸索，在2002推出A8音乐手机，一炮打响，创造了单款产品盈利超过8亿元的神话，当年便扭亏为盈，实现6.1亿元净利润。
从电视机、录像机、VCD到手机，嗅觉灵敏的夏新总是能抓住热门的市场机会，开垦出一片天地，但由于缺乏核心技术，最终不免沦为匆匆过客，投入下一个市场机会的追逐。
单一业务的潜在风险如影随形，因此，在手机市场站稳脚跟之后，夏新终于决定改变经营策略。
2003年，夏新电子制定了覆盖通讯、计算机、消费电子三大领域的“3C战略”，在投入重金研发3G手机的同时，以手机业务为原点，向液晶电视、背投电视、小灵通、MP3、DVD、笔记本电脑等相关领域横向扩张，踌躇满志地打造所谓的“3C品牌王国”。
夏新当时的管理者可能过于乐观，以至忽视了一个关键问题，那就是手机业务的利润是否足够支撑多元化扩张？事实上，夏新所选择的行业均属技术密集型产业，需要长期的资金投入，在短期内并不会有立竿见影的效果，而仅凭手机业务的盈利能力，不足以撬动这张多元化版图。
典型的例子是，2004年夏新自主研发生产的V3笔记本电脑下线之际，打出“三年内进入行业三甲”的口号，随即展开声势浩大的产品拓展和渠道布局。然而，三年之后的2007年，夏新关停了自主品牌笔记本电脑生产线，沦为其他笔记本电脑品牌的代工厂。
事实上，随着诺基亚、三星、摩托罗拉等国际一线手机品牌大军压境，本土手机厂商的好日子在2004年一去不复返。也是在这一年，夏新最赚钱的手机业务日落西山，资金链骤然绷紧。 2005年，夏新电子亏损6.58亿，2006年报亏1.05亿，2007年巨亏8.029亿，连续三年的巨额亏损，夏新电子元气大伤，不得不出售科研大楼等不动产，以及工程塑料、手机外壳等盈利业务以求自保。即便如此，2008年夏新电子仍然亏损7亿元，最终落得停牌重组的下场。
比亚迪的“袋鼠理论”
夏新电子众多的债权人当中，有一家企业风头正健，那就是夏新手机电池的供应商比亚迪。
同样是多元化扩张，夏新电子的业务布局仓皇紊乱，比亚迪的成长路径却清晰有力。
1995年，北京有色金属研究院研究员王传福辞职下海，到深圳创办比亚迪公司，从生产镍镉电池起步。当时的电池产业属于大投入的资金密集型行业，一条电池生产线动辄数千万元，在客观上抬高了行业的进入门槛。更为严峻的是，最关键的电芯生产技术掌握在西方企业手中，国内电池生产商不过是加工厂，通过进口电芯包装销售的方式参与市场竞争，在全球产业链的分工中处于极端不利的地位。这样的情况下，创业之初资金有限的王传福只得另辟蹊径，从破解电池生产的核心技术入手，开发出一套半自动化半人工化生产线，将昂贵的机器化生产线拆解成若干由人力即可完成的工序，由此一举颠覆了电池行业的游戏规则。
得益于这种“小米加步枪”的开创性发展模式，比亚迪在镍镉电池、镍氢电池、锂电池等领域横向扩张，并在蚕食日本厂商市场份额的过程中日益壮大。到2008年，比亚迪已占据全球锂电池市场40%份额，镍系列电池市场60%的份额，成为仅次于日本三洋的全球第二大电池生产商。
然而，比亚迪在2008年名声大噪，却并非因为电池，而是缘于在汽车领域的出色表现。
2003年，登陆港交所一年后，比亚迪开始主业之外的扩张。通过收购西安秦川汽车有限责任公司，比亚迪得以进入汽车制造与销售领域。经过两年的蛰伏，于2005年底推出首款汽车F3。
当波导、春兰、奥克斯等本土企业纷纷从汽车业铩羽而归的时候，比亚迪知难而进并非鲁莽行事，而是出于自身技术研发能力的充分自信，以及对电动汽车商业化的无限憧憬。
日后比亚迪公司总结发展路径时提出“袋鼠理论”，这一理论的三个要点在于“长腿”、“育袋”和“自我奔跑”，对应的则是多元化扩张所必须的关键因素——核心优势、孵化能力和快速扩张。其中的关键则是“长腿”，也就是企业实现跨越式发展的核心竞争力，在比亚迪公司，则是其研发能力。
扎实耕耘，才能厚积薄发。2008年比亚迪以黑马姿态异军突起，全年共卖出20万辆汽车，销售收入超过80亿元。2008年9月，比亚迪首次超越奇瑞，成为自主品牌月度销量冠军。就在这个月，沃伦·巴菲特旗下附属公司中美能源控股公司，以每股8港元认购比亚迪2.25亿股股份，持股10%。巴菲特无疑看重了比亚迪在新能源汽车方面的广阔前景，而王传福则在孜孜不倦地布局、研发，把电池和汽车两种看似不相干的事物融为一体。
2008年即将结束之际，比亚迪推出全球首款不依赖专业充电站的新能源汽车——F3DM双模电动车。
一年后，王传福以350亿人民币的身价，登顶“2009年胡润百富榜”，成为中国首富。
李宁的“奥运攻略”
对于全球体育用品生产商而言，四年一届的奥运会无疑是珍贵的品牌营销机会，因而无不精心谋划、各展其能，以图借助这场全球影响最大的国际体育盛会推广品牌，实现商业价值的最大化。
2007年初，阿迪达斯以13亿人民币成为2008年北京奥运会赞助商，这意味着从1992年便开始赞助中国奥运代表团的李宁公司丧失了使用奥运相关元素进行营销推广的资格。
作为本土体育用品行业冠军，李宁公司2006年全年净利润不足3亿，甚至不及阿迪达斯赞助费四分之一。在巨大的实力差距面前，李宁公司并未认输，而是展开了一场别开生面的曲线营销。
就在奥运会赞助商名额板上钉钉的两天后，李宁公司与CCTV5签订协议，约定从2007年到2008年，CCTV奥运频道各栏目及赛事主持人和出镜记者均需身着李宁牌服饰。尽管由于“防范奥运隐性市场”的需要，从2008年6月开始，李宁Logo从CCTV奥运频道出镜记者、主持人和嘉宾服饰上撤下，但此前长时期的曝光已经达到了初步的战略目的。
李宁公司遵循多头并进、重点突破的战略方针，制定了多层次、多维度、立体化的“奥运攻略”。
2007年末，李宁公司斥资3.05亿元收购上海红双喜集团有限公司57.5%的股份。作为国际乒乓球联合会合作伙伴，红双喜为2008年夏季奥运会乒乓球比赛提供大部分器材。李宁公司借助这场“火线收购”，一举成为其控股大股东，获得了进驻奥运赛场的第一块跳板。
在具体代表队的赞助上，李宁公司表现出强烈的策略性。针对中国体育项目的特长，李宁公司有选择地赞助体操、射击、跳水和乒乓球四支国家队，与此同时，选择高曝光率和高收视率的项目，赞助阿根廷男子篮球队和美国乒乓球队，以及表现不俗的苏丹田径队、坦桑尼亚田径队。
针对技术薄弱的现实，李宁公司早在2006年便启动了奥运研发计划，聘请耐克、阿迪达斯、Levis的一流设计师，在香港组建了一支专门的研发团队。在为专业运动员进行个性化测试的基础上，根据每个人跑步的姿势和脚型，研制极度个人化的跑鞋。乒乓球运动员喜欢用袖子擦汗，李宁公司因此选用韩国进口纱，研制独具特色的乒乓球服，1秒钟就可以将汗水吸走。
李宁公司投入重金，在北京、青岛、天津、秦皇岛等奥运城市开设旗舰店，拓展销售渠道。与此同时，推出“李宁英雄大篷车”，在全国各地巡回穿梭举办体育活动，覆盖上百个中型城市。
而在奥运会开幕式上，李宁本人作为火炬手点燃奥运圣火，更是吸引了全世界的眼球。
李宁公司的“曲线营销”收获了不俗的成效。一项调查显示，高达37.4%的被调查者认为李宁公司才是北京奥运会的赞助商，而真正的奥运赞助商阿迪达斯的认知率只有22.8%。
得益于奥运会的拉动作用，李宁公司2008年全年营业收入达到66.9亿元，比前一年增长23亿元，其中李宁品牌贡献了63.5亿元销售收入，占总收入的95%，而红双喜则贡献了2.05亿。
然而，“奥运效应”推动李宁业务急速扩张的同时，也埋藏下了若干隐患。
2008年李宁零售店新增1012间，达6245间，但主要位于二三线城市，且以特许经营为主。相比之下，李宁在一线城市的店铺不增反降，显示出其开垦高端市场的乏力。而在二三线城市，以安踏、特步为代表的本土体育品牌正在集聚，它们与国际一线品牌对李宁形成夹击之势。
奥运开启的辉煌岁月过后，李宁终究在2010年迎来转折，不过，那已是另一番局面了。