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[摘要] EVA(Economic Value Added，经济增加值)是一种新的企业业绩评价方法，它强调从股东的角度出发，考虑股权资本成本，在此基础上实现企业价值增长。以EVA为基础设计的企业内部激励机制，促使管理者保护股东权益，同时也使管理者薪酬更加体现其经营业绩。
[关键词] EVA激励机制股权资本成本
一、引言
一直以来，“总资产报酬率”、“每股收益”等指标被用来评价企业业绩，企业内部激励机制也基于这一系列利润指标而设计形成。然而，这些传统的指标存在一个明显的缺陷:没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法判断公司为股东创造的价值的准确数量，也造成了企业内部激励机制的种种弊端。
二、EVA基本理论
传统的企业业绩评价体系以会计报表中的净利润为基础，净利润=营业利润－利息－税金。
会计利润指标没有扣除股权资本成本，使得以之为基础的评价体系并未真实反映企业价值的增长情况，而这才是股东投资企业的初衷。在现实中造成的后果是:企业价值流失、股东权益被经营者忽视、承担不同风险的企业其业绩缺乏可比性等问题。
EVA是扣除了全部资本成本以后的资本收益，其核心理念是:资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。其公式为:税后营业净利润－资本费用=EVA。
其中的资本费用是根据企业平均全部投入资本乘以加权平均资本成本算出。
从上述对比来看，传统业绩评价体系以现行会计制度为基础，EVA与现行会计制度有诸多不一致之处。因此EVA的计算需要在会计报表数据的基础上做出多项调整。
三、EVA为基础建立激励机制
在EVA的绩效评价体系上建立企业的激励机制，能使管理层与股东的利益目标趋向一致，使企业的激励机制更加有效。
1.传统激励机制的弊端
(1)传统的企业业绩评价体系并未真实反映企业价值增长情况，在其基础上建立的激励机制，也就不能对企业管理者进行有效的考核和奖励。
(2)由于利润指标中没有扣除股权资本成本，股权资本成本中包含了股东对投入资本所承担风险的预期回报，因而根据利润指标来对管理者进行考核、奖励将使这些指标随股东对风险预期的不同而变化，这样，不确定的利润指标使得考核、奖励标准的订立成为了股东与管理者的博奕过程。管理者为了使自己在来年获得可观的薪酬奖励，不仅会将精力花在与股东的讨价还价上，而且还会在完成当年计划的基础上，将不再努力创造更多利润，以期在来年得到一个较容易完成的指标。
2.EVA激励机制的特征
(1)根据EVA增加值来提供奖励。EVA增加将使股东财富增加，因此，根据EVA增加值进行考核、奖励将使管理者注重股东利益，更符合股东雇用管理者为其实现财富增值的初衷。
(2)设立奖金池。变动幅度过大的薪酬制度将可能助长管理者的短期行为，并增加了去职风险。为解决这一矛盾，需要在EVA薪酬制度中设立一个奖金池。奖金池的基本运作方式为:每年根据EVA增加值确定所获得奖金数额，正值存入奖金池的管理者个人账户中，负值从中扣除，每年按账户存量的一定比例支付给管理，余额累积。奖金池不仅平抑了奖金变动幅度，同时有效地控制了管理者去职的风险。
(3)根据既定标准而非谈判订立EVA指标。根据EVA来考核、奖励管理者，企业所要做的就是每若干年根据经济环境的变化情况估算一个更合理的股权资本成本率，之后的若干年内以该成本率计算EVA之，从而使EVA的订立不再依靠谈判，股东财富仍可以随企业价值增长。
(4)不设上下限。设有上下限的奖励计划无法有最有效地激励管理者。假设当管理者年终完成计划指标的80%时，他将获得计划奖金额度的50%;当完成计划指标的100%时，他将获得全额奖金;而当完成计划指标的120%时，他将获得150%的奖金;除此之外，低于80%将失去全部奖金，高于150%也将不再多获奖金(见图)。
由图可知，在80%和120%以外，奖金将没有激励作用。由此带来的问题是，管理者有可能有意地造成主观决策失误：但经营年度尚未结束时，管理这很可能已经能够预测到全年利润指标的完成情况，如果他预测无法完成指标的80%，管理者可能消极经营；如果他预测完成情况将超过120%，他也没有动力使经营业绩更上一层楼。这两种情况的发生都使股东权益受损。
因此，完全随EVA波动而变化的奖金数额将更加有利于最大限度地激励管理者的经营能力。
(5)可以在整个企业实施。EVA的计算可以用另一个式子表示为:EVA＝销售额－经营成本－资金成本。
从上式可以看出，成本的减少就意味着EVA的增加，这样，利润指标在非销售部门考核奖励中遇到的难题通过EVA就可以转化为成本的节约指标。这就要求企业通过培训使得各部门、各员工都建立起资金成本意识。
尽管EVA实施中面临着复杂的会计科目调整、对员工培训的高昂成本等困难，股权资本成本也是个主观估计值，具体应用有待于在实践中更加完善，但其对传统激励机制的改进作用是显著的。我国的企业的内部激励机制一直以来并不健全和有效，EVA管理思想值得我们借鉴。
[关键词] EVA激励机制股权资本成本
一、引言
一直以来，“总资产报酬率”、“每股收益”等指标被用来评价企业业绩，企业内部激励机制也基于这一系列利润指标而设计形成。然而，这些传统的指标存在一个明显的缺陷:没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法判断公司为股东创造的价值的准确数量，也造成了企业内部激励机制的种种弊端。
二、EVA基本理论
传统的企业业绩评价体系以会计报表中的净利润为基础，净利润=营业利润－利息－税金。
会计利润指标没有扣除股权资本成本，使得以之为基础的评价体系并未真实反映企业价值的增长情况，而这才是股东投资企业的初衷。在现实中造成的后果是:企业价值流失、股东权益被经营者忽视、承担不同风险的企业其业绩缺乏可比性等问题。
EVA是扣除了全部资本成本以后的资本收益，其核心理念是:资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。其公式为:税后营业净利润－资本费用=EVA。
其中的资本费用是根据企业平均全部投入资本乘以加权平均资本成本算出。
从上述对比来看，传统业绩评价体系以现行会计制度为基础，EVA与现行会计制度有诸多不一致之处。因此EVA的计算需要在会计报表数据的基础上做出多项调整。
三、EVA为基础建立激励机制
在EVA的绩效评价体系上建立企业的激励机制，能使管理层与股东的利益目标趋向一致，使企业的激励机制更加有效。
1.传统激励机制的弊端
(1)传统的企业业绩评价体系并未真实反映企业价值增长情况，在其基础上建立的激励机制，也就不能对企业管理者进行有效的考核和奖励。
(2)由于利润指标中没有扣除股权资本成本，股权资本成本中包含了股东对投入资本所承担风险的预期回报，因而根据利润指标来对管理者进行考核、奖励将使这些指标随股东对风险预期的不同而变化，这样，不确定的利润指标使得考核、奖励标准的订立成为了股东与管理者的博奕过程。管理者为了使自己在来年获得可观的薪酬奖励，不仅会将精力花在与股东的讨价还价上，而且还会在完成当年计划的基础上，将不再努力创造更多利润，以期在来年得到一个较容易完成的指标。
2.EVA激励机制的特征
(1)根据EVA增加值来提供奖励。EVA增加将使股东财富增加，因此，根据EVA增加值进行考核、奖励将使管理者注重股东利益，更符合股东雇用管理者为其实现财富增值的初衷。
(2)设立奖金池。变动幅度过大的薪酬制度将可能助长管理者的短期行为，并增加了去职风险。为解决这一矛盾，需要在EVA薪酬制度中设立一个奖金池。奖金池的基本运作方式为:每年根据EVA增加值确定所获得奖金数额，正值存入奖金池的管理者个人账户中，负值从中扣除，每年按账户存量的一定比例支付给管理，余额累积。奖金池不仅平抑了奖金变动幅度，同时有效地控制了管理者去职的风险。
(3)根据既定标准而非谈判订立EVA指标。根据EVA来考核、奖励管理者，企业所要做的就是每若干年根据经济环境的变化情况估算一个更合理的股权资本成本率，之后的若干年内以该成本率计算EVA之，从而使EVA的订立不再依靠谈判，股东财富仍可以随企业价值增长。
(4)不设上下限。设有上下限的奖励计划无法有最有效地激励管理者。假设当管理者年终完成计划指标的80%时，他将获得计划奖金额度的50%;当完成计划指标的100%时，他将获得全额奖金;而当完成计划指标的120%时，他将获得150%的奖金;除此之外，低于80%将失去全部奖金，高于150%也将不再多获奖金(见图)。
由图可知，在80%和120%以外，奖金将没有激励作用。由此带来的问题是，管理者有可能有意地造成主观决策失误：但经营年度尚未结束时，管理这很可能已经能够预测到全年利润指标的完成情况，如果他预测无法完成指标的80%，管理者可能消极经营；如果他预测完成情况将超过120%，他也没有动力使经营业绩更上一层楼。这两种情况的发生都使股东权益受损。
因此，完全随EVA波动而变化的奖金数额将更加有利于最大限度地激励管理者的经营能力。
(5)可以在整个企业实施。EVA的计算可以用另一个式子表示为:EVA＝销售额－经营成本－资金成本。
从上式可以看出，成本的减少就意味着EVA的增加，这样，利润指标在非销售部门考核奖励中遇到的难题通过EVA就可以转化为成本的节约指标。这就要求企业通过培训使得各部门、各员工都建立起资金成本意识。
尽管EVA实施中面临着复杂的会计科目调整、对员工培训的高昂成本等困难，股权资本成本也是个主观估计值，具体应用有待于在实践中更加完善，但其对传统激励机制的改进作用是显著的。我国的企业的内部激励机制一直以来并不健全和有效，EVA管理思想值得我们借鉴。