大公司往往都有创新的困局，到底怎么样来克服？我结合携程的例子和大家分享一下：
　　首先，以分散式结构化解风险。
　　大公司往往都厌恶风险。例如携程2010年的时候股价很好，利润也不错，我们就觉得自己已经够好了，为什么要去尝试新的东西？竞争对手打价格战我们为什么要跟随？竞争对手的网络营销做得很好，我们就要跟着学吗？
　　所以，当一个公司已经足够成功的时候，它往往不是考虑应该尝试新的东西，而是觉得尝试新的东西是会带来很多风险的。这时候企业如果要决策是否做一个新东西，很多人都有否决权，从法务、财务到投资者，都有否决权，最终就会导致大公司不愿意尝试去做新东西。
　　怎么办呢？只能是公司愿意去承担更多的风险，愿意容忍失败。具体而言，还是要从组织机构上来解决这个问题。当一个公司非常成功的时候，不需要什么创新就可以做得很好的时候，组织机构会逐步被“优化”，这种“优化”纯粹是为了提升效率，而为了提高效率就需要把很多职能集中起来。
　　虽然我们携程有好多产品线，但在那段时间我们发现自己的很多东西变得越来越集中化，我们在营销的时候是集中的，我们的服务、研发、风控、结算都是集中的。当组织机构变成这样之后，缺点就会很明显：企业适应或者做一个新东西的成本就会越来越高，因为这时候的企业做一个新东西，需要所有这些集中管理的部门来做协调。
　　要解决这个问题，就得重新打散。让那些新业务有独立的服务、独立的研发、独立的风投，虽然从效率上来讲，这种结构不会是最高的，但从速度来讲，它肯定是更加有效的。所以对于那些需要做快速创新的业务，就需要这种分散式的推广。
　　我们携程这一两年的变化非常大，其中主要一点就是从组织机构上把很多职能分散了。现在每个产品或者每个新业务（项目）都有自己独立的职能，他们完全可以在一个小范围内做好决策。这避免了太多人有否决权，都不愿意承担风险。新业务在他们的小团队里就可以做好风险管理。
　　其次，不要只注重短期利润。
　　我们是上市公司，当我们利润很好的时候，或者看不到什么威胁的时候，就会去追求利润最大化，这往往是一种短期的利润最大化，而不会去考虑长远的市场份额、长远的收益。
　　但是创业公司就不一样，我们的竞争对手主要都是创业公司，创业公司往往是风险投资支持的，他们一开始需要在前几年是不计成本的烧钱。这样我们和他们竞争的话，我们必须也是不能只考虑短期的利润，而是要考虑长期的收益，我们现在更多要考虑的是市场份额，而不是利润。
　　现在来看，我们这个策略还是非常值得认可的，只要你的竞争力和市场份额在加强，虽然短期利润有所下降，无论是风险投资还是公众投资，都对这样的策略是认可的。
　　将大公司创新能力提高上去的方法，实际上就是把大公司变得像一个小公司一样。为什么说创新往往来自于一些小公司，因为越是大的公司，就像前面所说的原因，他们越不适合去做一些颠覆性的创新。大公司的创新往往是改进型的创新。但是，对于要改变业务模式、改变组织机构这样颠覆性的创新，大公司往往是不愿意去做的。
　　第三，充分运用激励机制。
　　大公司和小公司的激励机制是不一样的，一般大公司的激励主要依靠晋升制度，通常只要不犯大的错误，一个人就至少不会被降职，只要做得稍微好一点，熬着、熬着就可以升级了，一般来说大公司就是这种激励机制。小公司则不同，尤其是创业型公司的骨干，如果失败了，可能她自己买房子的钱都扔进去了，这个成本是非常大的，如果成功了，可能他就会变得非常有钱。
　　所以大公司的人往往会想，这个事情我做成了也不会怎么样，但做失败了我可能会怎么样，所以最好还是不要做错什么事情。小公司的人，做错事的成本很大，做对的收益也很大。
　　我们也想了一些办法来解决激励方面的问题，例如我们的商旅事业部有1200名员工，我们就把他们当成一个独立的创业团队来做，建立了类似于股权的激励机制，让他们更有干劲。
　　四、清除公司的协调瓶颈。
　　除了钱这方面，我们也会给独立团队以决策权，让他们自己能够拍板。当然，他们也要利用公司的资源，有些事情他们是必须要跟总公司协调的。但是，大企业内部的创业团队越来越多，他们调配一些资源总要向总部请示，效率无疑就会下降。如何解决这样的问题？
　　我们携程在公司内部采取的就是“市场化”的手段，例如明晰产权，按照市场的方式来解决争端和成本分摊的问题。当然，这样的谈判成本会变得高一些，但与外部谈判相比，还是比外部协调的成本低一些。
　　五、鼓励人才流动。
　　以前携程内部的人才流动，总是要依靠总公司来协调，现在完全是按照市场化方式来操作。携程内部相互挖人也是很厉害的，这个没办法。这也不一定是坏事，因为很多人在一个岗位上一直做，也没有什么创新，不被其他部门挖走，就有可能被竞争对手挖走。