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摘 要：随着连锁企业本身规模的不断扩大，人力资源管理问题已成为制约我国连锁企业进一步发展的障碍。我国连锁企业如何根据国情，从企业自身的实际情况出发，探索解决人力资源管理中存在的问题，尽快走出困境，成为了连锁企业发展的当务之急。
关键词：连锁企业；人力资源管理；现状；对策
1. 引言
在全球经济一体化主宰的新经济时代下，人力资源以其优势的独特性在企业中占据了重要的地位，人力资源的价值也逐渐成为了对企业整体竞争力进行衡量的重要指标，这就使得与之相关的人力管理也逐渐显现出了一些新的发展趋势，而处在巨变时代的连锁企业更加需要不断更新自己的观念，抓住机遇来促进自身的发展。在这样一个时代背景之下，连锁企业的人力资源管理现状如何，其未来的发展趋势又是如何，将对其未来的发展产生深远的影响。
连锁企业是指采用连锁这种经营方式、将多个分店组成一个整体的企业形式，其本质是把现代化工业大生产的原理应用于商业，改变传统商业那种购销一体、柜台服务、单店核算、主要依赖经营者个人经验和技巧来决定销售的小商业经营模式，它实现在店名、店貌、商品、服务方面的标准化，商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范等方面的统一化。面对中国广阔的消费市场，世界上已有30多个国家300多家外资连锁企业在国内广泛布点开店，另外还有众多零售业巨头虎视眈眈地盯着中国这块全球最大的消费市场。它们的进入对我国连锁业的发展造成了巨大冲击，使我国连锁业经营面临严峻的竞争和挑战。同时随着连锁企业本身规模的不断扩大，人力资源管理中存在的问题也日益凸现。
2. 我国连锁企业人力资源现状和问题
2.1.连锁企业经营管理人才匮乏、人员流动率高
连锁形态的经营模式在大陆地区出现的时间较晚，这一客观的原因导致具有连锁业从业经验的人才的缺乏。同时，大陆地区高校和其他教育机构日前还没有培养连锁管理人才的专业课程和教材，有志于从事连锁企业管理工作的人员只能从为数不多的书籍和报刊等渠道获得和了解连锁经营和管理的知识，种种客观因素造成了连锁业管理人才难求的现状。
同时由于个人原因、工作压力、薪水和福利、工作环境、晋升机会、人际关系、公司现状及前景等因素，造成连锁企业人才的大量流失。据调查，员工流失率最高的职位是总监及店员，员工流失率最高的部门是营运部。人员流失的原因依职位及部门而有所不同。但过高的人员流失率会造成招聘、培训的费用增加，人力资源部被招聘所累，其他方面的资源投入变小，不利于培养员工的忠诚度。
2.2缺乏有效的薪酬激励机制
从薪酬福利来看，零售连锁行业中销售人员的报酬一般采用的是基薪加奖金或基薪加提成的办法。这种做法对于一般员工的效果比较好，但是对非销售人员来说，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。企业晋升、加薪和奖金等激励空间有限，对充分发挥员工的积极性、主动性和创新性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。薪酬体制不合理，薪酬支付不及时，社保基金缴纳不足，这些都体现了零售连锁行业薪酬福利管理的不科学，未能体现劳动力的价值。
2.3 员工培训机制不健全
很多连锁企业没有一套系统的员工培训计划，因为企业需要的是有经验的人，就避免了人力资源培训支出。对于连锁企业的管理层来说，培训工作是只投入没有产出的工作，而且即使有培训，也难以真正明确培训的意义和结果，没有科学的规划，具有较强的随意性。只有当企业面临问题的情况下，临时抱佛脚，为了及时的解决问题而进行培训。另外，很多企业没有集体组织员工的培训.只是要求员工自主进行培训.这些都限制了培训的效果。企业需要结合员工的职业规划和企业实际需要制定培训规划。
3. 加强我国连锁企业人力资源管理的对策建议
3.1制定完整的人力资源规划
连锁企业应根据企业扩张计划、经营总目标制定企业的中长期、年度、短期人力资源计划。连锁企业的中长期人力资源计划应对人力资源规划具有方向指导作用，如在10年内实现本科以上学历的人数占企业员工总数的5%等。连锁企业的年度人力资源计划应确保中长期人力资源计划的贯彻和实现，如今年引进若干名本科生、研究生等。连锁企业的短期人力资源计划是人力资源需求变动较大时的应急计划，如在新的连锁门店开业前招聘若干名销售人员。
3.2建立长效激励机制
（1）物质激励。对绝人多数人而言，薪酬无疑是最有效的物质激励手段。对企业门店的一线员工，除制定科学合理的直接货币收入构成的薪酬主系统外，还应制定间接货币收入构成的辅系统，包括增加福利、发放补贴、购买保险、退休保障等。特别是对上有老下有小的女性员工而言，适当给予她们带薪休假的奖励，比大幅加薪更能激励她们。
（2）精神激励。实施多种形式、内容丰富的精神激励，开展“十佳员工”、“服务明星”评比活动，选树先进典型，使其增强成就感、荣誉感，真正实现业绩突出者政治上光荣、经济上实惠、生活上有保障、社会上受尊重。
（3）感情投入。连锁企业要树立“以人为本”的企业理念，尊重人才关心人才。经营管理人员可通过走动式管理的方式看望员工，及时鼓励员工，公开表扬、私下指责等方式，使员工能从中受到安慰和鼓舞，从而使其情绪稳定，工作成效大幅提升。
（4）离职约束。对于中高级管理人才则制定发展约束机制。如总部职能部门的负责人必须下店任职锻炼，通过选拔方可任用；店长必须经过总部职能部门的任职和培训方可下店；营运总监应从店长中产生等，迫使其慎重离职。同时，在聘用之初以合同或协议等有效形式，提高其离职成本，限制其离职后的就业选择，避免因本企业商业信息资源的流失给企业造成损失。
参考文献
[1] 何培香. 我国连锁企业人力资源管理存在的主要问题及对策建议[J].商场现代化，2005（3）.
[2] 陶宇. 中国零售连锁行业人力资源管理初探[J].中国商贸，2013（5）.
[3] 严鸿和，汪瀚. 我国连锁企业的现状和发展趋势[J]. 生产力研究， 2005（4）.
[4] 曾维嘉. 民营企业人力资源管理现状及发展对策研究[J]. 学术论坛，2013（12）.
关键词：连锁企业；人力资源管理；现状；对策
1. 引言
在全球经济一体化主宰的新经济时代下，人力资源以其优势的独特性在企业中占据了重要的地位，人力资源的价值也逐渐成为了对企业整体竞争力进行衡量的重要指标，这就使得与之相关的人力管理也逐渐显现出了一些新的发展趋势，而处在巨变时代的连锁企业更加需要不断更新自己的观念，抓住机遇来促进自身的发展。在这样一个时代背景之下，连锁企业的人力资源管理现状如何，其未来的发展趋势又是如何，将对其未来的发展产生深远的影响。
连锁企业是指采用连锁这种经营方式、将多个分店组成一个整体的企业形式，其本质是把现代化工业大生产的原理应用于商业，改变传统商业那种购销一体、柜台服务、单店核算、主要依赖经营者个人经验和技巧来决定销售的小商业经营模式，它实现在店名、店貌、商品、服务方面的标准化，商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范等方面的统一化。面对中国广阔的消费市场，世界上已有30多个国家300多家外资连锁企业在国内广泛布点开店，另外还有众多零售业巨头虎视眈眈地盯着中国这块全球最大的消费市场。它们的进入对我国连锁业的发展造成了巨大冲击，使我国连锁业经营面临严峻的竞争和挑战。同时随着连锁企业本身规模的不断扩大，人力资源管理中存在的问题也日益凸现。
2. 我国连锁企业人力资源现状和问题
2.1.连锁企业经营管理人才匮乏、人员流动率高
连锁形态的经营模式在大陆地区出现的时间较晚，这一客观的原因导致具有连锁业从业经验的人才的缺乏。同时，大陆地区高校和其他教育机构日前还没有培养连锁管理人才的专业课程和教材，有志于从事连锁企业管理工作的人员只能从为数不多的书籍和报刊等渠道获得和了解连锁经营和管理的知识，种种客观因素造成了连锁业管理人才难求的现状。
同时由于个人原因、工作压力、薪水和福利、工作环境、晋升机会、人际关系、公司现状及前景等因素，造成连锁企业人才的大量流失。据调查，员工流失率最高的职位是总监及店员，员工流失率最高的部门是营运部。人员流失的原因依职位及部门而有所不同。但过高的人员流失率会造成招聘、培训的费用增加，人力资源部被招聘所累，其他方面的资源投入变小，不利于培养员工的忠诚度。
2.2缺乏有效的薪酬激励机制
从薪酬福利来看，零售连锁行业中销售人员的报酬一般采用的是基薪加奖金或基薪加提成的办法。这种做法对于一般员工的效果比较好，但是对非销售人员来说，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。企业晋升、加薪和奖金等激励空间有限，对充分发挥员工的积极性、主动性和创新性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。薪酬体制不合理，薪酬支付不及时，社保基金缴纳不足，这些都体现了零售连锁行业薪酬福利管理的不科学，未能体现劳动力的价值。
2.3 员工培训机制不健全
很多连锁企业没有一套系统的员工培训计划，因为企业需要的是有经验的人，就避免了人力资源培训支出。对于连锁企业的管理层来说，培训工作是只投入没有产出的工作，而且即使有培训，也难以真正明确培训的意义和结果，没有科学的规划，具有较强的随意性。只有当企业面临问题的情况下，临时抱佛脚，为了及时的解决问题而进行培训。另外，很多企业没有集体组织员工的培训.只是要求员工自主进行培训.这些都限制了培训的效果。企业需要结合员工的职业规划和企业实际需要制定培训规划。
3. 加强我国连锁企业人力资源管理的对策建议
3.1制定完整的人力资源规划
连锁企业应根据企业扩张计划、经营总目标制定企业的中长期、年度、短期人力资源计划。连锁企业的中长期人力资源计划应对人力资源规划具有方向指导作用，如在10年内实现本科以上学历的人数占企业员工总数的5%等。连锁企业的年度人力资源计划应确保中长期人力资源计划的贯彻和实现，如今年引进若干名本科生、研究生等。连锁企业的短期人力资源计划是人力资源需求变动较大时的应急计划，如在新的连锁门店开业前招聘若干名销售人员。
3.2建立长效激励机制
（1）物质激励。对绝人多数人而言，薪酬无疑是最有效的物质激励手段。对企业门店的一线员工，除制定科学合理的直接货币收入构成的薪酬主系统外，还应制定间接货币收入构成的辅系统，包括增加福利、发放补贴、购买保险、退休保障等。特别是对上有老下有小的女性员工而言，适当给予她们带薪休假的奖励，比大幅加薪更能激励她们。
（2）精神激励。实施多种形式、内容丰富的精神激励，开展“十佳员工”、“服务明星”评比活动，选树先进典型，使其增强成就感、荣誉感，真正实现业绩突出者政治上光荣、经济上实惠、生活上有保障、社会上受尊重。
（3）感情投入。连锁企业要树立“以人为本”的企业理念，尊重人才关心人才。经营管理人员可通过走动式管理的方式看望员工，及时鼓励员工，公开表扬、私下指责等方式，使员工能从中受到安慰和鼓舞，从而使其情绪稳定，工作成效大幅提升。
（4）离职约束。对于中高级管理人才则制定发展约束机制。如总部职能部门的负责人必须下店任职锻炼，通过选拔方可任用；店长必须经过总部职能部门的任职和培训方可下店；营运总监应从店长中产生等，迫使其慎重离职。同时，在聘用之初以合同或协议等有效形式，提高其离职成本，限制其离职后的就业选择，避免因本企业商业信息资源的流失给企业造成损失。
参考文献
[1] 何培香. 我国连锁企业人力资源管理存在的主要问题及对策建议[J].商场现代化，2005（3）.
[2] 陶宇. 中国零售连锁行业人力资源管理初探[J].中国商贸，2013（5）.
[3] 严鸿和，汪瀚. 我国连锁企业的现状和发展趋势[J]. 生产力研究， 2005（4）.
[4] 曾维嘉. 民营企业人力资源管理现状及发展对策研究[J]. 学术论坛，2013（12）.