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摘要：国外相关研究表明，组织创新气氛是影响组织创新绩效的重要组织因素。文章通过实证调查，对我国企业背景下，不同员工—组织关系模式的组织创新气氛差异进行了分析探索。
关键词：组织创新气氛；员工—组织关系
一、 员工—组织关系的概念、分类与评价
Tusi（1995）开发了关于测量企业内部员工组织关系的量表，主要通过两个维度来界定：（1）雇主期望员工作出的贡献；（2）雇主给予员工的诱因。该量表主要针对北美等国家企业进行研究，Tusi（2001）、Wang（2002）和陈加洲（2003）等人又根据中国背景下开发了针对中国大陆和台湾企业的员工—组织关系量表，该量表也是从（1）期望的贡献；（2）提供的激励两个方面对中国背景下企业的员工—组织关系进行分类，并取得了较高的信度和效度系数。
二、 研究框架及研究假设的提出
1． 研究框架。研究者对中国企业不同员工－组织关系模式背景下的组织创新气氛现状及差异进行调查分析。重点研究在排除企业所有制结构、所属产业类型、企业发展阶段、组织规模等控制变量影响的基础上，是否会导致企业组织创新气氛感知评价上的差异。
2． 研究假设。创新的交互作用观点认为，组织或个体的创新成果是多方面因素综合作用的结果，而组织内、外社会环境和背景因素的互动将会导致员工对组织信号的不同解释，进而会形成对组织创新推动感知上的差异。
组织创新气氛知觉强调组织内的员工是否真正感知到或者在多大程度上感知到工作环境和背景对自身从事创新活动的鼓励和推动。其中由于组织类别或者组织特征不同所导致的不同管理取向或管理政策会对这种个体性认知过程起到直接的影响作用。
员工—组织关系（EOR）是从一系列管理员工与组织之间关系的模式。组织投入包括了物质性（如工资、福利）和发展性投入（如创造公平和充分发挥员工能力的工作条件、领导关心和重视、晋升、培训等）。Mumford（2002）发现，对领导创新支持感知对下属从事创新活动为非常重要，主管通过对项目提供直接帮助，对下属技术专长的开发，提升下属的内在工作动机等方式对员工的创新性施加影响。创造性问题解决团队在2007年的研究报告中指出有用的资本和物质资源数量；领导力；人事政策（尤其是报酬和晋升政策）；对利润和损失的关注度；工作满意度水平等方面的因素会显著影响员工对组织内部创新氛围的感知（The Creative Problem Solving Group，Inc.，2007）。West和Wallace（1991）研究认为工作氛围对创新过程的积极作用在于人们的积极参与在自治过程中，组织成员的组织承诺感、员工责任以及工作投入感都会不断增强。由于企业中的组织投入和对员工贡献期望两个方面各有不同，因此会形成组织内部的员工—组织关系（EOR）的差异，这种差异会导致组织内部在管理方式、组织支持和投入的方式和程度、员工行为和态度期望等方面的不同，这些方面的不同使得员工对组织环境和组织运行效果的不同具体知觉，知觉上的差异不仅会塑造组织内差异化的员工行为方式，也最终将解释企业经营效果，如整体绩效或创新绩效方面的差别。
因此本研究认为，企业内部不同的员工—组织关系，其组织管理理念、发展战略、管理策略和行为方式会有所不同，由此他们在推动组织创新的管理实践、政策层面、组织结构和员工行为或态度期望层面也将表现出或大或小的差异。这种差异体现在个人层次上，组织成员将对于其工作环境是否鼓励从事创新性活动，支持创造性产出接受到不同的期望信号（James et al.，1990），具体将表现在组织工作方式及环境支持、组织理念、领导支持、工作团队支持、资源提供、学习成长、知识技能等七个方面上的不同评价感知上，它将进一步影响员工个体的工作态度、行为、价值与自尊（Bandura，1988）。因此，本章将在相关文献研究的基础上，依据不同类型企业内员工—组织关系对组织创新气氛的现状进行对比分析。依据以上讨论，我们提出如下研究假设：
H1：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛上产生差异：H1a：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛的领导支持维度上产生差异；H1b：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛的学习成长维度上产生差异；H1c：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛的团队支持维度上产生差异；H1d：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛的工作方式及环境支持维度上产生差异；H1e：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛的资源提供维度上产生差异；H1f：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛的知识技能维度上产生差异；H1g：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛的组织理念维度上产生差异。
就企业而言，组织处于不同的发展阶段、不同的产业类别，具有不同的所有制性质、不同的企业人员规模以及相对市场份额将带来组织处理经营管理事务方面方式、方法的不同，以及相应的组织政策、管理实践和组织程序上的差异。因此，我们还要引入公司特征作为控制性变量，因为这些不同特征的公司会采用不同的姿态来处理员工关系，或者会有独特的公司文化（Tusi，1995），通过使用公司特征这组控制性变量，我们希望能更加精确地测量出不同员工—组织关系造成的影响。因此，我们进一步提出了以下的研究假设：
H2：在排除企业特征控制变量的基础上，企业内部员工—组织关系的不同会在组织创新气氛上产生差异。
三、 研究方法
1． 样本选取与数据收集。本研究立足于对员工层面进行调研。正式问卷调查自2010年4月至10月期间进行，样本来自32家企业，参与者包括管理人员、技术人员、各类专业人员和生产一线的操作人员。鉴于如果采用随机抽样向企业发放问卷，在具体实施方面成本较高，并可能会混杂不符合要求的样本，因此，本研究采用立意抽样法与滚雪球抽样法相结合的非随机抽样法。
2． 变量的效度和信度检验。本研究使用SPSS（15．0版）为数据处理工具。组织创新气氛的研究量表整体的Crobanch a信度系数值为0．95，所有问卷的Crobanch a值为都超过0．8，证明本研究所问卷都具有良好的信度。
本研究将组织创新气氛构思应用主成份分析法进行因子分析，因此分析结果，工作方式及环境支持、组织理念、领导支持、工作团队支持、资源提供、学习成长、知识技能等7个因素载荷均在0．64及以上，且各测量项目跨因素载荷均小于0．4，表明此结构具有良好的收敛效度和区别效度，因素结构较为理想。七个因子与组织创新气氛量表的子构思一致的七个因子共解释了总体方差的77．592％。而员工—组织关系量表中的4个构思的各指标载荷值均大于0.577， 组织的投入和期望的贡献两个维度解释方差均超过60%，这证明组织创新气氛和员工—组织关系的研究整体量表具有良好信度和效度。
四、 研究结果
为了验证假设H1“企业因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛上产生差异”，本章研究通过方差分析考察在不同类型的员工—组织关系中，组织创新气氛不同维度上是否有所差别，如表1所示。
通过单因素方差分析，我们发现在中国企业背景下因员工—组织关系不同，而在组织创新气氛的各个维度维度，如工作方式及环境支持、组织理念、领导支持、工作团队支持、资源提供、学习成长、知识技能等水平上都会有所差异，因此验证了假设H1。
为了验证假设H2中控制变量的影响，我们在回归模型中引入所有控制变量（4个企业特征的控制变量，包括企业发展阶段、所属行业、所有制结构、公司规模），这样就可以充分考虑这些因素对组织创新气氛的影响之后，判断出员工－组织关系模式所产生的效应。首先采用多变量协方差分析（MANCOVA）来评估员工－组织关系对所有组织创新维度的整体效应，然后，再应用协方差分析（ANCOVA）来测评再考虑到控制变量影响的情况下，员工—组织关系对每个因变量的效应。关于员工—组织关系模式对组织创新气氛各维度的影响多变量协方差分析和协方差分析的结果见表2。
本研究运用多变量协方差分析（MANCOVA）和协方差分析（ANCOVA）方法，我们排除了4个控制变量可能造成的干扰，对员工—组织关系的主效应进行了测量，通过结果显示，我们可以发现，度量组织创新气氛的7个维度变量的多变量协方差分析结果非常显著。整个模型当中，在引入控制变量后，员工－组织关系解释了方差的（1－λ）的45.5％。协方差分析的结果也显示，引入控制变量后，员工—组织关系在组织创新气氛各个维度的F值显著，各个维度的均值仍然在员工—组织关系上具有显著差异性。由此，本研究的假设H2得到证明。
五、 结果分析与讨论
研究分析发现，在中国企业背景下，组织内部相互投入型、投入不足型、工作契约型、过度投入型等四种不同的员工—组织关系模式在组织创新气氛的七个维度上造成了相同的员工感知水平的显著性差异，既感知水平从高到低的企业类型分别为相互投入型、过度投入型、投入不足型、工作契约型，因此验证了研究假设H1。本研究还发现，工作契约型的员工—组织关系当中的组织创新气氛各个维度的得分最低。这可能是因为在该类型员工—组织关系模式当中，工作契约型员工—组织关系类似于企业与承包商之间的关系（Tusi，1995），承接的任务一般比较明确，而且工作绩效考核标准也十分明确。这时企业员工的创新建议或创造性行为一般会对组织现有系统和习惯势力提出挑战，创新和创造作为一种社会政治过程，往往会遭受到维护组织现有思维和行动模式组织成员的抵制（Janssen，A．O，2005），因此，员工所感受到的组织创新支持程度往往会有所降低。还有可能的另外一个原因是，一般来说，员工都希望与组织之间形成长期的雇佣关系，但是在工作契约型员工—组织关系模式当中，这种长期性关系很明显是不可能预期和实现的。因此，工作关系的合同化、短期化进一步导致员工所感受到的组织支持创新的力度很小，组织内部创新管理水平较低。
此外，本研究还发现，在排除公司层面各因素的控制变量的干扰后，各企业中的员工—组织关系模式对创新气氛的差异仍然存在，这一结论进一步揭示了员工—组织关系对组织内部营造有利于创新的创新气氛的重要性。
参考文献：
1. Baer,M．，Frese，M。Innovation is not Enough：Climates for Initiative and Psychological Safety,Process Innovations，and Firm Performance．Journal of Organizational Behavior,2003，（24）：45-68．
2. Amabilea，T．M．，Elizabeth A．Schatzela，Giovanni B．Monetaa，Steven J．Kramer．Leader Behaviors and the Work Environmentfor Creativity：Perceived Leader Support．The Leadership
Quarterly,2004，(15)：5-32．
3. Hunter,K．Bedell，M．Mumford．Dimensions of Creative Cli-mate：A General Taxonomy．The Korean Journal of Thinking
关键词：组织创新气氛；员工—组织关系
一、 员工—组织关系的概念、分类与评价
Tusi（1995）开发了关于测量企业内部员工组织关系的量表，主要通过两个维度来界定：（1）雇主期望员工作出的贡献；（2）雇主给予员工的诱因。该量表主要针对北美等国家企业进行研究，Tusi（2001）、Wang（2002）和陈加洲（2003）等人又根据中国背景下开发了针对中国大陆和台湾企业的员工—组织关系量表，该量表也是从（1）期望的贡献；（2）提供的激励两个方面对中国背景下企业的员工—组织关系进行分类，并取得了较高的信度和效度系数。
二、 研究框架及研究假设的提出
1． 研究框架。研究者对中国企业不同员工－组织关系模式背景下的组织创新气氛现状及差异进行调查分析。重点研究在排除企业所有制结构、所属产业类型、企业发展阶段、组织规模等控制变量影响的基础上，是否会导致企业组织创新气氛感知评价上的差异。
2． 研究假设。创新的交互作用观点认为，组织或个体的创新成果是多方面因素综合作用的结果，而组织内、外社会环境和背景因素的互动将会导致员工对组织信号的不同解释，进而会形成对组织创新推动感知上的差异。
组织创新气氛知觉强调组织内的员工是否真正感知到或者在多大程度上感知到工作环境和背景对自身从事创新活动的鼓励和推动。其中由于组织类别或者组织特征不同所导致的不同管理取向或管理政策会对这种个体性认知过程起到直接的影响作用。
员工—组织关系（EOR）是从一系列管理员工与组织之间关系的模式。组织投入包括了物质性（如工资、福利）和发展性投入（如创造公平和充分发挥员工能力的工作条件、领导关心和重视、晋升、培训等）。Mumford（2002）发现，对领导创新支持感知对下属从事创新活动为非常重要，主管通过对项目提供直接帮助，对下属技术专长的开发，提升下属的内在工作动机等方式对员工的创新性施加影响。创造性问题解决团队在2007年的研究报告中指出有用的资本和物质资源数量；领导力；人事政策（尤其是报酬和晋升政策）；对利润和损失的关注度；工作满意度水平等方面的因素会显著影响员工对组织内部创新氛围的感知（The Creative Problem Solving Group，Inc.，2007）。West和Wallace（1991）研究认为工作氛围对创新过程的积极作用在于人们的积极参与在自治过程中，组织成员的组织承诺感、员工责任以及工作投入感都会不断增强。由于企业中的组织投入和对员工贡献期望两个方面各有不同，因此会形成组织内部的员工—组织关系（EOR）的差异，这种差异会导致组织内部在管理方式、组织支持和投入的方式和程度、员工行为和态度期望等方面的不同，这些方面的不同使得员工对组织环境和组织运行效果的不同具体知觉，知觉上的差异不仅会塑造组织内差异化的员工行为方式，也最终将解释企业经营效果，如整体绩效或创新绩效方面的差别。
因此本研究认为，企业内部不同的员工—组织关系，其组织管理理念、发展战略、管理策略和行为方式会有所不同，由此他们在推动组织创新的管理实践、政策层面、组织结构和员工行为或态度期望层面也将表现出或大或小的差异。这种差异体现在个人层次上，组织成员将对于其工作环境是否鼓励从事创新性活动，支持创造性产出接受到不同的期望信号（James et al.，1990），具体将表现在组织工作方式及环境支持、组织理念、领导支持、工作团队支持、资源提供、学习成长、知识技能等七个方面上的不同评价感知上，它将进一步影响员工个体的工作态度、行为、价值与自尊（Bandura，1988）。因此，本章将在相关文献研究的基础上，依据不同类型企业内员工—组织关系对组织创新气氛的现状进行对比分析。依据以上讨论，我们提出如下研究假设：
H1：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛上产生差异：H1a：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛的领导支持维度上产生差异；H1b：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛的学习成长维度上产生差异；H1c：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛的团队支持维度上产生差异；H1d：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛的工作方式及环境支持维度上产生差异；H1e：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛的资源提供维度上产生差异；H1f：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛的知识技能维度上产生差异；H1g：企业内部因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛的组织理念维度上产生差异。
就企业而言，组织处于不同的发展阶段、不同的产业类别，具有不同的所有制性质、不同的企业人员规模以及相对市场份额将带来组织处理经营管理事务方面方式、方法的不同，以及相应的组织政策、管理实践和组织程序上的差异。因此，我们还要引入公司特征作为控制性变量，因为这些不同特征的公司会采用不同的姿态来处理员工关系，或者会有独特的公司文化（Tusi，1995），通过使用公司特征这组控制性变量，我们希望能更加精确地测量出不同员工—组织关系造成的影响。因此，我们进一步提出了以下的研究假设：
H2：在排除企业特征控制变量的基础上，企业内部员工—组织关系的不同会在组织创新气氛上产生差异。
三、 研究方法
1． 样本选取与数据收集。本研究立足于对员工层面进行调研。正式问卷调查自2010年4月至10月期间进行，样本来自32家企业，参与者包括管理人员、技术人员、各类专业人员和生产一线的操作人员。鉴于如果采用随机抽样向企业发放问卷，在具体实施方面成本较高，并可能会混杂不符合要求的样本，因此，本研究采用立意抽样法与滚雪球抽样法相结合的非随机抽样法。
2． 变量的效度和信度检验。本研究使用SPSS（15．0版）为数据处理工具。组织创新气氛的研究量表整体的Crobanch a信度系数值为0．95，所有问卷的Crobanch a值为都超过0．8，证明本研究所问卷都具有良好的信度。
本研究将组织创新气氛构思应用主成份分析法进行因子分析，因此分析结果，工作方式及环境支持、组织理念、领导支持、工作团队支持、资源提供、学习成长、知识技能等7个因素载荷均在0．64及以上，且各测量项目跨因素载荷均小于0．4，表明此结构具有良好的收敛效度和区别效度，因素结构较为理想。七个因子与组织创新气氛量表的子构思一致的七个因子共解释了总体方差的77．592％。而员工—组织关系量表中的4个构思的各指标载荷值均大于0.577， 组织的投入和期望的贡献两个维度解释方差均超过60%，这证明组织创新气氛和员工—组织关系的研究整体量表具有良好信度和效度。
四、 研究结果
为了验证假设H1“企业因员工—组织关系不同，会在组织创新气氛上产生差异”，本章研究通过方差分析考察在不同类型的员工—组织关系中，组织创新气氛不同维度上是否有所差别，如表1所示。
通过单因素方差分析，我们发现在中国企业背景下因员工—组织关系不同，而在组织创新气氛的各个维度维度，如工作方式及环境支持、组织理念、领导支持、工作团队支持、资源提供、学习成长、知识技能等水平上都会有所差异，因此验证了假设H1。
为了验证假设H2中控制变量的影响，我们在回归模型中引入所有控制变量（4个企业特征的控制变量，包括企业发展阶段、所属行业、所有制结构、公司规模），这样就可以充分考虑这些因素对组织创新气氛的影响之后，判断出员工－组织关系模式所产生的效应。首先采用多变量协方差分析（MANCOVA）来评估员工－组织关系对所有组织创新维度的整体效应，然后，再应用协方差分析（ANCOVA）来测评再考虑到控制变量影响的情况下，员工—组织关系对每个因变量的效应。关于员工—组织关系模式对组织创新气氛各维度的影响多变量协方差分析和协方差分析的结果见表2。
本研究运用多变量协方差分析（MANCOVA）和协方差分析（ANCOVA）方法，我们排除了4个控制变量可能造成的干扰，对员工—组织关系的主效应进行了测量，通过结果显示，我们可以发现，度量组织创新气氛的7个维度变量的多变量协方差分析结果非常显著。整个模型当中，在引入控制变量后，员工－组织关系解释了方差的（1－λ）的45.5％。协方差分析的结果也显示，引入控制变量后，员工—组织关系在组织创新气氛各个维度的F值显著，各个维度的均值仍然在员工—组织关系上具有显著差异性。由此，本研究的假设H2得到证明。
五、 结果分析与讨论
研究分析发现，在中国企业背景下，组织内部相互投入型、投入不足型、工作契约型、过度投入型等四种不同的员工—组织关系模式在组织创新气氛的七个维度上造成了相同的员工感知水平的显著性差异，既感知水平从高到低的企业类型分别为相互投入型、过度投入型、投入不足型、工作契约型，因此验证了研究假设H1。本研究还发现，工作契约型的员工—组织关系当中的组织创新气氛各个维度的得分最低。这可能是因为在该类型员工—组织关系模式当中，工作契约型员工—组织关系类似于企业与承包商之间的关系（Tusi，1995），承接的任务一般比较明确，而且工作绩效考核标准也十分明确。这时企业员工的创新建议或创造性行为一般会对组织现有系统和习惯势力提出挑战，创新和创造作为一种社会政治过程，往往会遭受到维护组织现有思维和行动模式组织成员的抵制（Janssen，A．O，2005），因此，员工所感受到的组织创新支持程度往往会有所降低。还有可能的另外一个原因是，一般来说，员工都希望与组织之间形成长期的雇佣关系，但是在工作契约型员工—组织关系模式当中，这种长期性关系很明显是不可能预期和实现的。因此，工作关系的合同化、短期化进一步导致员工所感受到的组织支持创新的力度很小，组织内部创新管理水平较低。
此外，本研究还发现，在排除公司层面各因素的控制变量的干扰后，各企业中的员工—组织关系模式对创新气氛的差异仍然存在，这一结论进一步揭示了员工—组织关系对组织内部营造有利于创新的创新气氛的重要性。
参考文献：
1. Baer,M．，Frese，M。Innovation is not Enough：Climates for Initiative and Psychological Safety,Process Innovations，and Firm Performance．Journal of Organizational Behavior,2003，（24）：45-68．
2. Amabilea，T．M．，Elizabeth A．Schatzela，Giovanni B．Monetaa，Steven J．Kramer．Leader Behaviors and the Work Environmentfor Creativity：Perceived Leader Support．The Leadership
Quarterly,2004，(15)：5-32．
3. Hunter,K．Bedell，M．Mumford．Dimensions of Creative Cli-mate：A General Taxonomy．The Korean Journal of Thinking