周五下午,即将忙完了一周工作的周校长,正在准备召开全体教职工例会。就在这时,一位年轻教师走进了校长室。他叫邓伟,前年毕业于某师范大学物理系,应聘来这所学校任教。在学校工作的这两年里,邓老师认真教学,厚实的文化功底和灵活的头脑加上勤奋好学的精神,使他很快成为一名教学效果良好、很受学生欢迎的教师。看到小伙子迅速成长起来,周校长打心眼里感到高兴,同时,作为掌握聘用人才主要决定权的他,也为发现这匹千里马而有一种伯乐般的成就感。
　　周校长很热情地请邓老师坐下,然后一边倒水一边水关切地问道：“小邓,找我有事？”邓老师从衣袋里掏出一张纸,双手递到了校长的面前：“校长,我申请辞职。”“为什么？”周校长很不理解地问道。邓老师非常礼貌地感谢校长两年来在各个方面给予自己的照顾,同时也向校长陈述了辞职的理由。听得出,虽然这些理由不是太充分,但小伙子在无奈中显示出了态度的坚决。
　　邓老师离开了校长室。望着小伙子渐渐远去的背影,周校长心里涌起了一种难以名状的伤感和疑惑。他管理的这所学校,无论是规模还是办学效益,都在当地极具盛名,可不知为什么,近年来,从一些名牌大学聘来的几十名优秀毕业生,总像流水一样。这些新人来到学校干了一二年后,不是考研深造,就是通过办理调动手续走人,有的甚至干脆辞职一走了之。
　　究竟是什么原因使学校留不住人？是待遇不高,还是在生活上没有照顾好他们？仔细想想又都不是。学校在提高这些新人的待遇上是作出了很大努力的：新教师一报到,学校就发给每人3000元的安家费,并为其配备单人宿舍,不仅报销了新老师回家探亲往返的车票,而且逢年过节还发给他们各种特殊补助。这些丰厚的报酬致使原来的老师都有些心理失衡了。学校这样做的目的,就是要留住这些新老师。是学校领导对他们重视不够？周校长回顾对新老师的工作安排情况,最终也摇了摇头。因为,这些新老师事实上已经得到了重用,大部分都担任了班主任,有的还成为年级组长甚至学校团委副书记。
　　那么,一批批新老师为什么留不住呢？周校长陷入了深思。
　　
　　【案例评析】
　　马斯洛需要层次论揭示了人的需要规律：物质生活的需要只是生存的需要,是最低级的需要,当这种需要得到满足后,人就会有新的、更高层次的需要。教师不仅有经济利益的需求,更有归属、爱和实现自我价值的需求,而这些需求通常以获得群体的认同和接纳为标准。人们常常以工作得是否舒心,决定个人的去留,道理就在于此。新老师刚进校时,通常会受到原有教师或多或少的排斥,这是一种正常现象。新老师与原有老师之间没有交往磨合的经历,彼此之间缺少情感纽带,这就很容易产生隔阂。本案例中,学校给予新老师丰厚的待遇,更加剧了原有教师的心理失衡,从而间接地加剧了这种隔阂。在原有的教师中,会产生一种不公平感和失落感,有人甚至会认为,新老师对他们构成了一种威胁,不仅挤占了他们的福利,将来还有可能抢走他们的饭碗。在这种心理的支配下,原有的教师会在相互交往中故意冷落新教师,在工作上不愿与新老师配合,彼此之间无形之中会产生矛盾,由此给新老师造成很大的心理压力,使其感觉到工作环境的不如人意,心里像压着一块沉重的大石头,难以轻松愉快地工作。由于新老师相对是少数,他们有一种势单力薄的感觉,加上新来乍到,多数人不愿与原有教师争个山高水低,于是,一部分新老师就选择了逃离。
　　
　　【管理策略】
　　1.全面考虑,新老兼顾,尽量减少招聘教师可能带来的负面影响。如在给新招聘教师制定优惠政策时,要考虑原有教师的心理感受,适当提高他们的待遇,减少双方的差别,同时,尽量做好其思想工作,讲清道理。
　　2.注意协调新招聘的教师与原有教师之间的关系,及时化解他们之间出现的矛盾。一方面,教育新教师尊重老教师,虚心向老教师学习；另一方面,引导老教师关爱新教师,表现出自身的高素质。
　　3.改变“外来和尚好念经”的错误认识,重视现有教师资源的开发和利用,制定激励措施,从学校现有教师中选拔出优秀人才,培养骨干教师和学科带头人。要注意调动教师的工作积极性,以利形成竞争机制,激励教师不断进取,最终促进学校的长远发展。
　　(安徽宿州教育学院供稿)