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1997年成立的奇瑞汽车股份有限公司（下称奇瑞）用了十年，把自己从一个没有“准生证”的地方国企，变成了新闻联播里“自主品牌的一面旗帜”。但当中国汽车市场进入“微增长”时代，奇瑞过去赖以成功的粗放模式，比如不计成本的高研发投入、“多养孩子好打架”等，很快成为其发展瓶颈。
2007年，奇瑞第一次提出变革，宣称要放慢扩张脚步、提升产品质量和技术水平。但随着中国汽车市场2009年再度爆发式增长，奇瑞当初“慢下来”的心态又出现摇摆，最终变革停滞。奇瑞董事长尹同跃后来反省，当年转型不成功，关键是他自己的理念没转变，公司在快慢之间举棋不定。
由于变革的反复，奇瑞的核心竞争力没有提高，在市场低迷时受行情影响波动非常大。奇瑞公司2011年起销量开始下滑，资金吃紧。2012年1月到3月，奇瑞经营活动产生的现金流净额持续为负。最大的问题是，如果刨去政府补贴，2007年后奇瑞就没盈利过。
不变则危。
“中国汽车工业的走向是什么？自主品牌的出路在哪里？奇瑞的出路在哪里？我们一直在探讨，我认为我们找到答案了，就是通过系统能力的提升来实现品牌的提升。”尹同跃接受《财经》记者专访时表示，2011年奇瑞重启变革，方向就是做品牌、建立体系化的核心竞争力。尹同跃称这是奇瑞成立以来的最深层次的变革——砍掉大量产品线、新产品投放减速、重新梳理研发体系、导入更严格和固化的标准、流程，通过系统的升级倒逼品质提升。
但这次变革时机已大不如前，国内汽车市场已全面“入冬”，今年奇瑞销量下滑近13%，变革带来的阵痛还将增加下滑几率。更重要的是，市场留给奇瑞的调整时间已经不多了。
危机逼近
从2001年卖出第一辆车，到年销量超过30万辆，奇瑞只花了五年时间，比吉利和比亚迪都快。当时每推出一款车型便能保证每年4万台以上的销量，是奇瑞发展起来的关键。
一直以来，奇瑞“多产品线”“多品牌”的策略来自于公司早期的成功经验。“挣钱太容易了，就想把每一领域的产品都要铺到。最多的时候，奇瑞同时进行的研发项目有140个。”独立汽车分析师张智勇说，较高的汽车售价以及不愁卖的市场行情，让奇瑞原来的研发架构偏重于更快更多地开发出产品。
但研发上的高投入超过了奇瑞的能力。“每年35亿元人民币左右，消耗了我们很多利润。建立新的体系之后，我们发现很多项目是多余的，于是强行停掉了26个车型。”尹同跃告诉《财经》记者。
作为四大民族自主汽车品牌（奇瑞、长城、比亚迪、吉利）中唯一一家国有企业，奇瑞能够在市场膨胀期快速扩张，除了自身努力，也受益于政府扶植。从财报上来看，奇瑞每年从政府拿到的补贴都在4亿元以上。而安徽省副省长詹夏来等官员的信任和支持，也让奇瑞没有变成一个传统的国有企业。
2007年8月，奇瑞第100万辆车下线，被政府赞誉为“民族自主品牌的一面旗帜”。那一年，同样高举自主品牌旗帜的吉利卖出了18万辆车，比亚迪正准备推出成立以来的第二款车，而长城则因皮卡毛利率下降，推出了第一款轿车。
但是，已经初步具备的生产规模和市场占有率，并没有给奇瑞带来持续的利润增长。2007年至2009年，奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元，而这三年它获得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。
2009年，奇瑞决心战略转型，放慢扩张脚步、提升产品质量和技术水平。同时，鉴于市场已将奇瑞品牌定格在低端，奇瑞公司推出了多品牌战略，希望以瑞麟、威麟两个品牌开拓中高端市场，扭转公司的利润困境。
但就在当年，随着中国汽车市场迅速复苏，奇瑞无法抵抗诱惑，于是中断变革，重回粗放扩张之路。很快，奇瑞一口气推出16款全新车型以冲击销量。
好景不长。从2011年开始，自主汽车销量全面下滑，奇瑞的滞销比2008年更加严重。多品牌战略也未收到预期成效。比如原有产品特征没有本质改变、子品牌区隔不明显，导致瑞麒和威麟销售乏力。
尹同跃认为，奇瑞遇到了“5000美元陷阱”——人均GDP超过5000美元之后，随着消费升级，人们从入门级产品转向品牌产品。此时，以入门级汽车起家的奇瑞如果再不提升自己的品牌，就会走向衰落。
危中求变
如何跳出陷阱？尹同跃的结论是，变革，提升品牌。
不变会如何？入门级产品的市场会越来越小，进入门槛会越来越低。“我的饭量是三个馒头，今天我还能吃饱，明天我只能吃到两个馒头，就饿肚子了，后天只能吃到一个馒头，就饿死出局了。”尹同跃说。
他把升级系统流程作为变革手术的第一刀。
奇瑞拥有本土车企阵容最庞大的研发团队，拥有国家级汽车实验室和近6000名研发人员，但这种研发实力并没有完全体现在市场成果上。外形落伍、产品可靠性明显低于合资品牌，是奇瑞产品留给终端消费者的印象。
以往，奇瑞的体系是鼓励“各自为战”，即一个车型项目组建一个团队，团队之间又互相割裂。比如QQ和“风云”就是两个完全不同的团队，每个团队600人左右。市场研究100人，整车设计100人，动力总成100人，材料定义100人，验证100人，营销销售100人，这两个600人的团队彼此间没有信息共享。
以此类推，每增加一个产品线，就要多投入600人，一旦某个产品停产，这个产品线的团队又很难兼容到其他产品线的团队里去。
这样的分工，简单易行却效率低下。据尹同跃介绍，奇瑞正在打造的新系统即变直线式管理为矩阵管理，纵向打通每个环节，让原来五条产品线的团队可以覆盖绝大部分车型，从而实现企业系统能力的提升。
这意味着，把五个团队中相同环节的人都集中起来，然后研究市场的500人可以做大部分车型的市场调研，整车设计的500人可以做大部分车型的整车设计。
这样，对于一款车型来说，它可以调动的资源就不再是过去的100人，而是500人，从而可以把每一个环节做得更深、更细，达到更高的水平。同时这种水平会成为奇瑞的整体水平，将体现在所有的产品上，而不是像过去，不同产品的水平层次不齐，每个产品中的各个部分的水平也高低不一。 “这就需要选最好的人，至少500人里面要有100个顶尖的人才，协同起来之后，就可以研究全世界的同类产品了。” 尹同跃说，“汽车行业是最体现规模效益的产业，我们在做的系统升级就是让最小规模的精英团队取得尽可能大的规模效益。”
面对一度非常紧张的奇瑞与供应商、经销商的关系，尹同跃也做出了反思。他指出，过去奇瑞与上下游的关系是不信任的，在互相猜忌和利益博弈之下，上游零部件商偷工减料，下游经销商闻风落跑。未来，奇瑞要与上下游建立战略共赢的伙伴关系。在保证品质的前提下，三方一起获利，最终实现品牌的共同提升。
“博世（BOSCH）之所以成为顶级零部件供应商，是因为整车商宝马和它的协同促进，我们希望奇瑞也能够对上下游有同样的促进，从而诞生中国的博世。” 尹同跃说。
这种危机倒逼式的改革，尹同跃说，目的只有一个——通过系统能力的提升实现品牌的提升。
10月31日，奇瑞捷豹路虎汽车有限公司乘用车合资项目获得发改委核准。七天后，奇瑞又宣布与广汽集团建立战略联盟合作，合作双方将在整车开发、动力总成、关键零部件、研发资源、节能与新能源汽车、生产制造管理等领域开展合作。
对于一直宣称走“民族品牌自主技术创新之路”的奇瑞来说，这似乎是对过去的颠覆。尹同跃在北京见到一个退休老部长，说起这事，老部长的第一反应是“怎么你们也当伪军”？
尹同跃解释道，奇瑞与捷豹路虎的合资是提升品牌的一条路径。通过合资，奇瑞可以学到至关重要的系统能力。
奇瑞与广汽的合作，在业界看来，更像是缓解现金流吃紧的权宜之计。汽车咨询公司明华有道的分析师封士明认为，“合作只有三年时间。奇瑞把自己看家的平台技术卖给广汽，赚些钱养家。三年后，与捷豹路虎的合资公司上量，奇瑞就可以自己养活自己了。”
但对此种说法，奇瑞方面认为纯属猜测，“企业的联合尤其是技术的合作，是汽车行业的普遍现象。”
对于奇瑞而言，目前最大的挑战是其糟糕的赢利能力与财务状况，特别是今年一季度首次变负的现金流。奇瑞汽车今年总负债超300亿元，资产负债率超70%。
“要知道未来三年它需要向两个合资公司投入上百亿元资金，这在经济低迷的形势下非常困难。”封士明说。
倒计时开始
被外界认为奇瑞内部变革走向深入的标志，是自2012年8月起，奇瑞公司包括副总经理陆建辉、马德骥在内的多名高管陆续转职或离职，数位年轻领导者上位。
当月底，尹同跃正式对外宣讲了奇瑞的“三步走”发展目标：从2012年到2016年，成为中国最强的本土企业；从2016年到2020年，接近并局部达到合资企业水平；从2020年开始，成为具有国际竞争力的汽车企业。
奇瑞没有提及具体的产销量，而是强调：变革之后，奇瑞的目标将不再是产销量，而是企业的经营质量、利润和有效市场份额。
尹同跃认为市场由四部分组成：入门级品牌、价值品牌、溢价品牌、豪华品牌。自主品牌汽车目前都在入门级区间。现在中国自主品牌市场萎缩，不是说自主品牌比过去做得差，而是消费升级了，买入门级产品的人少了，更多的人进入了价值品牌或者溢价品牌、豪华品牌的区间。
“十年前入门级品牌占市场总额的30%以上，现在降到了28%-29%，再往后可能会是25%-26%，甚至是20%左右。” 尹同跃说。蛋糕变小了，切蛋糕的人却多了，企业们又都想做百万级的企业。尹同跃对此忧心忡忡，他认为自主品牌之所以非常困难，原因正在于此。企业的投入很大，每开发一个产品的市场销量却很少，所以越来越难以为继。
“自主品牌继续走过去的老路肯定不行，必须打破入门级品牌的天花板，进入另外一个世界，进入价值甚至溢价品牌的市场。”尹同跃说。
奇瑞制定了短期3%、中期5%的利润率目标，根据这个目标来调整体系、产品线、产品规划，以及与之相配套的运营体系。尹同跃称之为“目标倒推式的调整”，旨在改变低水平重复开发、低溢价、低利润的现状。
将有限的研发费用集中于能够带来品牌效应的车型，也是目标倒推式的调整措施。2011年，奇瑞取消了瑞麒、威麟、旗云和开瑞品牌，回归到“一个奇瑞”品牌，此前的130多个新车项目，已被精简到不足30个，而被保留的新车项目，则将在2013年至2017年间先后推向市场。
“每年35亿元的研发费用不会变，砍产品不代表砍技术，而是资源集中、提高附加值，提高单一产品的盈利能力。”尹同跃说。
奇瑞能够突破普遍困扰自主汽车企业的品牌天花板，再现本世纪前几年的辉煌吗？
如果真如业内人士预言的那样，中国汽车业黄金时期已到尾声，残酷的淘汰赛即将开始，那么留给奇瑞的时间就很紧迫了。“也就三年到五年吧。”奇瑞的一位高管说。
本刊实习生何加晋对此文亦有贡献
2007年，奇瑞第一次提出变革，宣称要放慢扩张脚步、提升产品质量和技术水平。但随着中国汽车市场2009年再度爆发式增长，奇瑞当初“慢下来”的心态又出现摇摆，最终变革停滞。奇瑞董事长尹同跃后来反省，当年转型不成功，关键是他自己的理念没转变，公司在快慢之间举棋不定。
由于变革的反复，奇瑞的核心竞争力没有提高，在市场低迷时受行情影响波动非常大。奇瑞公司2011年起销量开始下滑，资金吃紧。2012年1月到3月，奇瑞经营活动产生的现金流净额持续为负。最大的问题是，如果刨去政府补贴，2007年后奇瑞就没盈利过。
不变则危。
“中国汽车工业的走向是什么？自主品牌的出路在哪里？奇瑞的出路在哪里？我们一直在探讨，我认为我们找到答案了，就是通过系统能力的提升来实现品牌的提升。”尹同跃接受《财经》记者专访时表示，2011年奇瑞重启变革，方向就是做品牌、建立体系化的核心竞争力。尹同跃称这是奇瑞成立以来的最深层次的变革——砍掉大量产品线、新产品投放减速、重新梳理研发体系、导入更严格和固化的标准、流程，通过系统的升级倒逼品质提升。
但这次变革时机已大不如前，国内汽车市场已全面“入冬”，今年奇瑞销量下滑近13%，变革带来的阵痛还将增加下滑几率。更重要的是，市场留给奇瑞的调整时间已经不多了。
危机逼近
从2001年卖出第一辆车，到年销量超过30万辆，奇瑞只花了五年时间，比吉利和比亚迪都快。当时每推出一款车型便能保证每年4万台以上的销量，是奇瑞发展起来的关键。
一直以来，奇瑞“多产品线”“多品牌”的策略来自于公司早期的成功经验。“挣钱太容易了，就想把每一领域的产品都要铺到。最多的时候，奇瑞同时进行的研发项目有140个。”独立汽车分析师张智勇说，较高的汽车售价以及不愁卖的市场行情，让奇瑞原来的研发架构偏重于更快更多地开发出产品。
但研发上的高投入超过了奇瑞的能力。“每年35亿元人民币左右，消耗了我们很多利润。建立新的体系之后，我们发现很多项目是多余的，于是强行停掉了26个车型。”尹同跃告诉《财经》记者。
作为四大民族自主汽车品牌（奇瑞、长城、比亚迪、吉利）中唯一一家国有企业，奇瑞能够在市场膨胀期快速扩张，除了自身努力，也受益于政府扶植。从财报上来看，奇瑞每年从政府拿到的补贴都在4亿元以上。而安徽省副省长詹夏来等官员的信任和支持，也让奇瑞没有变成一个传统的国有企业。
2007年8月，奇瑞第100万辆车下线，被政府赞誉为“民族自主品牌的一面旗帜”。那一年，同样高举自主品牌旗帜的吉利卖出了18万辆车，比亚迪正准备推出成立以来的第二款车，而长城则因皮卡毛利率下降，推出了第一款轿车。
但是，已经初步具备的生产规模和市场占有率，并没有给奇瑞带来持续的利润增长。2007年至2009年，奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元，而这三年它获得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。
2009年，奇瑞决心战略转型，放慢扩张脚步、提升产品质量和技术水平。同时，鉴于市场已将奇瑞品牌定格在低端，奇瑞公司推出了多品牌战略，希望以瑞麟、威麟两个品牌开拓中高端市场，扭转公司的利润困境。
但就在当年，随着中国汽车市场迅速复苏，奇瑞无法抵抗诱惑，于是中断变革，重回粗放扩张之路。很快，奇瑞一口气推出16款全新车型以冲击销量。
好景不长。从2011年开始，自主汽车销量全面下滑，奇瑞的滞销比2008年更加严重。多品牌战略也未收到预期成效。比如原有产品特征没有本质改变、子品牌区隔不明显，导致瑞麒和威麟销售乏力。
尹同跃认为，奇瑞遇到了“5000美元陷阱”——人均GDP超过5000美元之后，随着消费升级，人们从入门级产品转向品牌产品。此时，以入门级汽车起家的奇瑞如果再不提升自己的品牌，就会走向衰落。
危中求变
如何跳出陷阱？尹同跃的结论是，变革，提升品牌。
不变会如何？入门级产品的市场会越来越小，进入门槛会越来越低。“我的饭量是三个馒头，今天我还能吃饱，明天我只能吃到两个馒头，就饿肚子了，后天只能吃到一个馒头，就饿死出局了。”尹同跃说。
他把升级系统流程作为变革手术的第一刀。
奇瑞拥有本土车企阵容最庞大的研发团队，拥有国家级汽车实验室和近6000名研发人员，但这种研发实力并没有完全体现在市场成果上。外形落伍、产品可靠性明显低于合资品牌，是奇瑞产品留给终端消费者的印象。
以往，奇瑞的体系是鼓励“各自为战”，即一个车型项目组建一个团队，团队之间又互相割裂。比如QQ和“风云”就是两个完全不同的团队，每个团队600人左右。市场研究100人，整车设计100人，动力总成100人，材料定义100人，验证100人，营销销售100人，这两个600人的团队彼此间没有信息共享。
以此类推，每增加一个产品线，就要多投入600人，一旦某个产品停产，这个产品线的团队又很难兼容到其他产品线的团队里去。
这样的分工，简单易行却效率低下。据尹同跃介绍，奇瑞正在打造的新系统即变直线式管理为矩阵管理，纵向打通每个环节，让原来五条产品线的团队可以覆盖绝大部分车型，从而实现企业系统能力的提升。
这意味着，把五个团队中相同环节的人都集中起来，然后研究市场的500人可以做大部分车型的市场调研，整车设计的500人可以做大部分车型的整车设计。
这样，对于一款车型来说，它可以调动的资源就不再是过去的100人，而是500人，从而可以把每一个环节做得更深、更细，达到更高的水平。同时这种水平会成为奇瑞的整体水平，将体现在所有的产品上，而不是像过去，不同产品的水平层次不齐，每个产品中的各个部分的水平也高低不一。 “这就需要选最好的人，至少500人里面要有100个顶尖的人才，协同起来之后，就可以研究全世界的同类产品了。” 尹同跃说，“汽车行业是最体现规模效益的产业，我们在做的系统升级就是让最小规模的精英团队取得尽可能大的规模效益。”
面对一度非常紧张的奇瑞与供应商、经销商的关系，尹同跃也做出了反思。他指出，过去奇瑞与上下游的关系是不信任的，在互相猜忌和利益博弈之下，上游零部件商偷工减料，下游经销商闻风落跑。未来，奇瑞要与上下游建立战略共赢的伙伴关系。在保证品质的前提下，三方一起获利，最终实现品牌的共同提升。
“博世（BOSCH）之所以成为顶级零部件供应商，是因为整车商宝马和它的协同促进，我们希望奇瑞也能够对上下游有同样的促进，从而诞生中国的博世。” 尹同跃说。
这种危机倒逼式的改革，尹同跃说，目的只有一个——通过系统能力的提升实现品牌的提升。
10月31日，奇瑞捷豹路虎汽车有限公司乘用车合资项目获得发改委核准。七天后，奇瑞又宣布与广汽集团建立战略联盟合作，合作双方将在整车开发、动力总成、关键零部件、研发资源、节能与新能源汽车、生产制造管理等领域开展合作。
对于一直宣称走“民族品牌自主技术创新之路”的奇瑞来说，这似乎是对过去的颠覆。尹同跃在北京见到一个退休老部长，说起这事，老部长的第一反应是“怎么你们也当伪军”？
尹同跃解释道，奇瑞与捷豹路虎的合资是提升品牌的一条路径。通过合资，奇瑞可以学到至关重要的系统能力。
奇瑞与广汽的合作，在业界看来，更像是缓解现金流吃紧的权宜之计。汽车咨询公司明华有道的分析师封士明认为，“合作只有三年时间。奇瑞把自己看家的平台技术卖给广汽，赚些钱养家。三年后，与捷豹路虎的合资公司上量，奇瑞就可以自己养活自己了。”
但对此种说法，奇瑞方面认为纯属猜测，“企业的联合尤其是技术的合作，是汽车行业的普遍现象。”
对于奇瑞而言，目前最大的挑战是其糟糕的赢利能力与财务状况，特别是今年一季度首次变负的现金流。奇瑞汽车今年总负债超300亿元，资产负债率超70%。
“要知道未来三年它需要向两个合资公司投入上百亿元资金，这在经济低迷的形势下非常困难。”封士明说。
倒计时开始
被外界认为奇瑞内部变革走向深入的标志，是自2012年8月起，奇瑞公司包括副总经理陆建辉、马德骥在内的多名高管陆续转职或离职，数位年轻领导者上位。
当月底，尹同跃正式对外宣讲了奇瑞的“三步走”发展目标：从2012年到2016年，成为中国最强的本土企业；从2016年到2020年，接近并局部达到合资企业水平；从2020年开始，成为具有国际竞争力的汽车企业。
奇瑞没有提及具体的产销量，而是强调：变革之后，奇瑞的目标将不再是产销量，而是企业的经营质量、利润和有效市场份额。
尹同跃认为市场由四部分组成：入门级品牌、价值品牌、溢价品牌、豪华品牌。自主品牌汽车目前都在入门级区间。现在中国自主品牌市场萎缩，不是说自主品牌比过去做得差，而是消费升级了，买入门级产品的人少了，更多的人进入了价值品牌或者溢价品牌、豪华品牌的区间。
“十年前入门级品牌占市场总额的30%以上，现在降到了28%-29%，再往后可能会是25%-26%，甚至是20%左右。” 尹同跃说。蛋糕变小了，切蛋糕的人却多了，企业们又都想做百万级的企业。尹同跃对此忧心忡忡，他认为自主品牌之所以非常困难，原因正在于此。企业的投入很大，每开发一个产品的市场销量却很少，所以越来越难以为继。
“自主品牌继续走过去的老路肯定不行，必须打破入门级品牌的天花板，进入另外一个世界，进入价值甚至溢价品牌的市场。”尹同跃说。
奇瑞制定了短期3%、中期5%的利润率目标，根据这个目标来调整体系、产品线、产品规划，以及与之相配套的运营体系。尹同跃称之为“目标倒推式的调整”，旨在改变低水平重复开发、低溢价、低利润的现状。
将有限的研发费用集中于能够带来品牌效应的车型，也是目标倒推式的调整措施。2011年，奇瑞取消了瑞麒、威麟、旗云和开瑞品牌，回归到“一个奇瑞”品牌，此前的130多个新车项目，已被精简到不足30个，而被保留的新车项目，则将在2013年至2017年间先后推向市场。
“每年35亿元的研发费用不会变，砍产品不代表砍技术，而是资源集中、提高附加值，提高单一产品的盈利能力。”尹同跃说。
奇瑞能够突破普遍困扰自主汽车企业的品牌天花板，再现本世纪前几年的辉煌吗？
如果真如业内人士预言的那样，中国汽车业黄金时期已到尾声，残酷的淘汰赛即将开始，那么留给奇瑞的时间就很紧迫了。“也就三年到五年吧。”奇瑞的一位高管说。
本刊实习生何加晋对此文亦有贡献