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摘 要：随着大智移云物等先进信息技术的发展，企业财务管理面临着新技术的挑战。而财务共享服务这种通过专业分工的方式来实现对日常财务数据的集中处理，从而达到提高效率降低风险的共享服务，被引用并发展是大势所趋。该文章以H集团为例，对大数据背景下中国企业财务共享服务中心的创建进行了介绍与分析，以期对中国企业集团未来智慧化财务发展提供参考。
关键词：财务共享服务中心;企业集团;财务管理;信息化
一、引言
目前，我国经济正由高速发展转向高质量发展，“互联网+”的提出给了传统会计行业新的发展方向。企业发展正面临着从传统管理会计应用到智能化转变，通过大数据、人工智能对企业业务场景和行业模式进行有效探索，重塑业务流程，通过智能化运营，让企业实现降本增效。
企业活动产生数据量飞速增长的当下，如何对历史财务数据有效运用成为大数据时代企业发展的挑战。财务共享服务将企业会计业务集中到了共享服务中心进行统一处理，对传统会计进行了技术更新，能够有效应对新挑战。这些优势使得它作为一种与时俱进的财务管理模式，赢得了当前理论界和实务界的青睐和重视。
二、财务共享服务中心在H集团的应用
1.实施背景
创立于1984年的H集团是一家大型家电企业。在三十多年后的今天，它由一家传统生产家电的小工厂发展壮大成为全球家电第一品牌。其资产规模和周转率都远高于行业平均水平。不断发展前进中的H集团，积极响应共享经济的时代号召，致力于构建一个富有竞争力的后电商时代生态圈，打造共赢增值经济。
从2006年开始，H集团就开始以财务部门为切入点进行一系列大刀阔斧的改革，力求建设更加专业、更加现代化的财务管理系统。它将公司原有的财务单元分为核算、成本和经营这三个中心。第二年，它就在整个集团中实施了财务共享服务中的关键环节——流程再造工程。从这之后，H集团在将公司业务全球化的进程中也进行了这类改革。
2.主要做法
（1）财务共享中心选址
选址问题是在建立共享服务中心之初需要解决的首要问题。因为这不仅关乎中心的建设，还与公司的未来经营发展休戚相关。
首先是商务环境，包括当地的产业是否密集，对该城市综合竞争力的预期，行政机构的质量和工作效率如何，以及该城市的全球化程度、城市周围绿化等景观环境等。
其次，公司在经营运作过程中所必须考虑到的因素——营运成本。日常的营运成本包括人工、房屋租赁以及赋税等。在人工成本方面，H集团对各备选城市的人均工资进行统计与评选。在房屋租赁方面，主要是对各个城市的房屋价格进行评选，优选各园区内部单价合适的城市。在赋税成本方面，由于未来的共享服务中心可能会设立独立法人，因此也需要着重考虑一下该因素。
再次，正如上文所提及的，财务共享服务中心的建立对于人员的素质和能力具有很大的要求。如北京、上海等城市，人员的教育程度和教育持续发展水平相比于其他城市而言较高，但是这两个城市的人员流动性也较强，可能会存在人员留不住的现象。
最后，由于目前的各一、二线城市经济都较为发达，因此这些城市在基础设施的建设上差距不大，这也是基础设施因素在决策中占比较小的原因。但是，北京和上海等相比于其他城市还是略显成熟，青岛市仅次于这两个城市。
因此，综合以上各元素，在定性加定量的分析之后，H集团选择了青岛市作为共享服务中心的建立地。
（2）财务共享中心的组织设计
传统的会计组织实质上是金字塔型的，各层分工明确，强调各个阶层的等级规则，以垂直沟通为主。并且，在会计组织内部以功能为导向进行分组，各员工之间分工协作，在一定程度上可能会导致协调起来比较困难，使公司的运作效率得不到提升。员工的职责范围有限，容易使每个员工各自为政，各个部门莫衷一是，决策权的集中使得下层的员工丧失工作积极性，这都不利于集团的正常运转。
H集团财务方面对组织结构进行的一系列调整，其中最为基础的就是财务业务转型。转型开始之初，H集团就将其公司财务部门的业务从原本散布于下层各个部门的交易核算中分离出来。按照一定的比例，把财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三部分。H集团以总部青岛为基址设立了财务共享服务中心，并借助IT技术的推进来实现整个集团的财务共享。
（3）开展战略决策支持
H集团的战略决策支持以设立弹性预算为基本出发点。在传统的中国企业当中，大多数企业的财务部门都习惯于采取固定的年度预算，少有企业愿意采取实施起来较为困难的弹性预算。弹性预算不仅需要发掘驱动要素，分析创造价值的主题和活动，并且对系统的功能有一定要求，不可用人工代替。
财务人员在工作时可以按照经营团队损益表来分析自身的应收账款、损益、库存等各项数据对今后的经营会有这样的影响，如何调整产业结构来实现利润最大化等等。在集团层面，预算中心建立分析模型，帮助企业管理水平的提高。
通过战略决策的支持来改变财务人员的工作环境，他们不再需要与现金、账务打交道，替代它们的是更加立体化的数据信息。这有助于财务人员的行动更有针对性，增进工作效率。
3.实施成效
（1）间接控制成本
按照传统的财务部门管理方式，在各个层级设计财务管理部门，这种措施在集团企业逐步扩大化的今天早已不再可行。目前的集团公司层级众多，遍布全球的各分子公司数目庞大，如此一来层层设置财务管理部门，不仅仅耗费了人工成本，房屋租赁、賦税成本也层层叠加，巨大的资源浪费不利于公司的发展。在H集团建立了财务共享服务中心之后，所有的财务数据均由一个服务中心统一核算，既避免了人员冗杂，也在一定程度上节约了成本，实现了对成本的间接控制。 （2）增强财务管控
财务共享服务中心在大数据背景下，通过建立集中的会计核算平台，按照集团的要求与规定，来处理收集自各个分部门的财务数据。它通过对各子公司的财务数据进行统一的规范处理，对所有数据进行实时汇总。集团对个人费用流程控制加强，更好地对员工工作中报销等进行管理。这样一来，上级管理层就能够全面掌握到各个部门的财务信息状况，在处理问题的决策过程中能够更加切合公司的财务实际。H集团的跨地区发展在此基础之上得到了强有力的支持，使其得到更好的发展。
（3）强化核心能力
之前的财务数据杂乱，不利于管理层对财务信息的了解和分析。原因之一就是各分子公司设立的多级明细科目不够统一规范，导致汇总后的统计分析不方便，有些管理上的要求在实际中得不到满足。财务数据的归一化使企业的财务科目变得具有一致性，提高了管理的质量和效率。并且给了财务信息处理一个合理的规范，使其大有裨益。
4.实施后问题分析
（1）层级管理不完善
H集团各个分子公司分布范围广，在业务处理的流程与效果上存在着一点的差异。这就不利于财务共享服务中心对各个分子公司的业务流程进行控制与管理。这一多样化与标准化的问题容易造成财务信息质量不高。其次，费用报销机制不甚合理。各分支机构财务人员将审核之后的单据交往集团公司。在上交的过程中，无论是采用邮寄还是快递等方式，都有花费较高、用时长等弊端。总言而之，就是集团内部还尚未形成一个对于流程的统一标准，使得在业务处理方面存在各种差异，影响集团公司的运转效率。
（2）信息整合不足
H集团通过财务共享服务中心来使传统手工会计流程得以转变，在集团内部初步实現了财务数据集成化。但是，由于信息整合力度不足，整合内容不够完善，在各个系统、各个部门之间很多数据不能够做到真正的互通有无。这就容易导致各子公司之间的工作与远程交流不通畅，大大地降低了财务共享服务中心的使用效果。
（3）人员水平参差不齐
财务共享服务中心由于其业务量大、工作重复性强等特点，对内部的工作人员素质和技能方面都有较高的要求。而人力资源水平的提高是循序渐进的，不能够一蹴而就。这就导致了无法在短期内满足财务共享服务中心对人员业务能力强、人员素质高的要求。中心内员工的水平参差不齐，可能会影响到财务共享服务中心的整体工作效率与业务质量。另一方面，财务共享服务中心的工作人员每天面对大量的数据，时间一长有可能容易觉得自身的工作枯燥、无聊，丧失对工作的积极性，在某些程度上也会影响到我们财务共享服务中心正常工作的进行。
三、财务共享服务中心的完善建议
1.促进协调沟通
在管理模式的创新与变革之下，不仅仅需要高层领导者的正确决策与管理，还需要各部门之间的相互沟通与配合。只有加强各不同功能的部门之间的相互沟通，完善交流渠道与交流方式，在遇到意见相左的时候进行合理的协调，我们的集团才能够更加顺畅地运作起来，才能使我们的集团发展地更好。除了财务部门和其他部门进行沟通协调之外，我们的服务中心内部各个模块之间也建立一定的规章，来对日常工作的流程或是考评机制进行合理的规范。在共同研究之后制定出合理的标准，以文件的形式出台，使集团上下有章可循，有制可依。
2.完善信息平台
今后，我们的很多财务数据需要在建立的财务共享服务中心的平台上进行远程传输，在传输过程中有可能会存在数据的缺失等种种弊端。这就需要我们对现存的信息系统进行技术的改进与完善，最大限度地避免因系统升级换代不及时而导致的数据传输问题。并且，我们还应该针对我们的集团来建立与之相关的财务信息管理系统，以实现集团内部财务信息数据的共享目的。在此基础上，我们还可以对系统进行进一步的开发和健全，由于业务海外扩展的不断加强，不同国家会计准则有所不同。我们可以进一步地探索出基于大数据、人工智能等信息技术背景下满足全球化大背景下的财务信息系统，为我们集团今后全球战略的实施奠定基础。
3.加强人力资源管理
在财务共享服务中心的建立过程当中，应当注意和尊重服务中心工作人员的心理状态和职业规划。首先要做的是发展企业文化，在思想意识上对他们进行培养和教育，增进员工们爱岗敬业的意识。在某些事项的决策方面，可以使服务中心的员工们参与，提高他们工作的参与度与积极性，使他们了解到自己工作的重要性。集团内部还可以建立健全轮岗制度，从多方面锻炼员工，既避免了单一、长时间的工作给员工带来的疲惫感，也促进了各部门之间的业务交流。
参考文献：
[1]刘珊珊.集团企业应用财务共享服务模式[J].中外企业家，2014（9）：55-55.
[2]李树斌.企业财务共享服务中心模式研究[J].合作经济与科技， 2015（14）：151-152.
[3]刘春海.国内企业集团财务共享服务体系构建策略探析[J].现代商贸工业，2011，23（21）：35-36.
[4]张亚峰，殷蜀敏，王利兵.企业财务共享服务中心体系的构建[J].商业经济研究，2015（4）：85-86.
[5]李焕花.财务共享服务中心选址问题探究[J].中国市场，2016（29）：107-108.
[6]海洋.浅析企业财务风险的评估与防控措施[J].价值工程，2010，29（10）：26-27.
关键词：财务共享服务中心;企业集团;财务管理;信息化
一、引言
目前，我国经济正由高速发展转向高质量发展，“互联网+”的提出给了传统会计行业新的发展方向。企业发展正面临着从传统管理会计应用到智能化转变，通过大数据、人工智能对企业业务场景和行业模式进行有效探索，重塑业务流程，通过智能化运营，让企业实现降本增效。
企业活动产生数据量飞速增长的当下，如何对历史财务数据有效运用成为大数据时代企业发展的挑战。财务共享服务将企业会计业务集中到了共享服务中心进行统一处理，对传统会计进行了技术更新，能够有效应对新挑战。这些优势使得它作为一种与时俱进的财务管理模式，赢得了当前理论界和实务界的青睐和重视。
二、财务共享服务中心在H集团的应用
1.实施背景
创立于1984年的H集团是一家大型家电企业。在三十多年后的今天，它由一家传统生产家电的小工厂发展壮大成为全球家电第一品牌。其资产规模和周转率都远高于行业平均水平。不断发展前进中的H集团，积极响应共享经济的时代号召，致力于构建一个富有竞争力的后电商时代生态圈，打造共赢增值经济。
从2006年开始，H集团就开始以财务部门为切入点进行一系列大刀阔斧的改革，力求建设更加专业、更加现代化的财务管理系统。它将公司原有的财务单元分为核算、成本和经营这三个中心。第二年，它就在整个集团中实施了财务共享服务中的关键环节——流程再造工程。从这之后，H集团在将公司业务全球化的进程中也进行了这类改革。
2.主要做法
（1）财务共享中心选址
选址问题是在建立共享服务中心之初需要解决的首要问题。因为这不仅关乎中心的建设，还与公司的未来经营发展休戚相关。
首先是商务环境，包括当地的产业是否密集，对该城市综合竞争力的预期，行政机构的质量和工作效率如何，以及该城市的全球化程度、城市周围绿化等景观环境等。
其次，公司在经营运作过程中所必须考虑到的因素——营运成本。日常的营运成本包括人工、房屋租赁以及赋税等。在人工成本方面，H集团对各备选城市的人均工资进行统计与评选。在房屋租赁方面，主要是对各个城市的房屋价格进行评选，优选各园区内部单价合适的城市。在赋税成本方面，由于未来的共享服务中心可能会设立独立法人，因此也需要着重考虑一下该因素。
再次，正如上文所提及的，财务共享服务中心的建立对于人员的素质和能力具有很大的要求。如北京、上海等城市，人员的教育程度和教育持续发展水平相比于其他城市而言较高，但是这两个城市的人员流动性也较强，可能会存在人员留不住的现象。
最后，由于目前的各一、二线城市经济都较为发达，因此这些城市在基础设施的建设上差距不大，这也是基础设施因素在决策中占比较小的原因。但是，北京和上海等相比于其他城市还是略显成熟，青岛市仅次于这两个城市。
因此，综合以上各元素，在定性加定量的分析之后，H集团选择了青岛市作为共享服务中心的建立地。
（2）财务共享中心的组织设计
传统的会计组织实质上是金字塔型的，各层分工明确，强调各个阶层的等级规则，以垂直沟通为主。并且，在会计组织内部以功能为导向进行分组，各员工之间分工协作，在一定程度上可能会导致协调起来比较困难，使公司的运作效率得不到提升。员工的职责范围有限，容易使每个员工各自为政，各个部门莫衷一是，决策权的集中使得下层的员工丧失工作积极性，这都不利于集团的正常运转。
H集团财务方面对组织结构进行的一系列调整，其中最为基础的就是财务业务转型。转型开始之初，H集团就将其公司财务部门的业务从原本散布于下层各个部门的交易核算中分离出来。按照一定的比例，把财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三部分。H集团以总部青岛为基址设立了财务共享服务中心，并借助IT技术的推进来实现整个集团的财务共享。
（3）开展战略决策支持
H集团的战略决策支持以设立弹性预算为基本出发点。在传统的中国企业当中，大多数企业的财务部门都习惯于采取固定的年度预算，少有企业愿意采取实施起来较为困难的弹性预算。弹性预算不仅需要发掘驱动要素，分析创造价值的主题和活动，并且对系统的功能有一定要求，不可用人工代替。
财务人员在工作时可以按照经营团队损益表来分析自身的应收账款、损益、库存等各项数据对今后的经营会有这样的影响，如何调整产业结构来实现利润最大化等等。在集团层面，预算中心建立分析模型，帮助企业管理水平的提高。
通过战略决策的支持来改变财务人员的工作环境，他们不再需要与现金、账务打交道，替代它们的是更加立体化的数据信息。这有助于财务人员的行动更有针对性，增进工作效率。
3.实施成效
（1）间接控制成本
按照传统的财务部门管理方式，在各个层级设计财务管理部门，这种措施在集团企业逐步扩大化的今天早已不再可行。目前的集团公司层级众多，遍布全球的各分子公司数目庞大，如此一来层层设置财务管理部门，不仅仅耗费了人工成本，房屋租赁、賦税成本也层层叠加，巨大的资源浪费不利于公司的发展。在H集团建立了财务共享服务中心之后，所有的财务数据均由一个服务中心统一核算，既避免了人员冗杂，也在一定程度上节约了成本，实现了对成本的间接控制。 （2）增强财务管控
财务共享服务中心在大数据背景下，通过建立集中的会计核算平台，按照集团的要求与规定，来处理收集自各个分部门的财务数据。它通过对各子公司的财务数据进行统一的规范处理，对所有数据进行实时汇总。集团对个人费用流程控制加强，更好地对员工工作中报销等进行管理。这样一来，上级管理层就能够全面掌握到各个部门的财务信息状况，在处理问题的决策过程中能够更加切合公司的财务实际。H集团的跨地区发展在此基础之上得到了强有力的支持，使其得到更好的发展。
（3）强化核心能力
之前的财务数据杂乱，不利于管理层对财务信息的了解和分析。原因之一就是各分子公司设立的多级明细科目不够统一规范，导致汇总后的统计分析不方便，有些管理上的要求在实际中得不到满足。财务数据的归一化使企业的财务科目变得具有一致性，提高了管理的质量和效率。并且给了财务信息处理一个合理的规范，使其大有裨益。
4.实施后问题分析
（1）层级管理不完善
H集团各个分子公司分布范围广，在业务处理的流程与效果上存在着一点的差异。这就不利于财务共享服务中心对各个分子公司的业务流程进行控制与管理。这一多样化与标准化的问题容易造成财务信息质量不高。其次，费用报销机制不甚合理。各分支机构财务人员将审核之后的单据交往集团公司。在上交的过程中，无论是采用邮寄还是快递等方式，都有花费较高、用时长等弊端。总言而之，就是集团内部还尚未形成一个对于流程的统一标准，使得在业务处理方面存在各种差异，影响集团公司的运转效率。
（2）信息整合不足
H集团通过财务共享服务中心来使传统手工会计流程得以转变，在集团内部初步实現了财务数据集成化。但是，由于信息整合力度不足，整合内容不够完善，在各个系统、各个部门之间很多数据不能够做到真正的互通有无。这就容易导致各子公司之间的工作与远程交流不通畅，大大地降低了财务共享服务中心的使用效果。
（3）人员水平参差不齐
财务共享服务中心由于其业务量大、工作重复性强等特点，对内部的工作人员素质和技能方面都有较高的要求。而人力资源水平的提高是循序渐进的，不能够一蹴而就。这就导致了无法在短期内满足财务共享服务中心对人员业务能力强、人员素质高的要求。中心内员工的水平参差不齐，可能会影响到财务共享服务中心的整体工作效率与业务质量。另一方面，财务共享服务中心的工作人员每天面对大量的数据，时间一长有可能容易觉得自身的工作枯燥、无聊，丧失对工作的积极性，在某些程度上也会影响到我们财务共享服务中心正常工作的进行。
三、财务共享服务中心的完善建议
1.促进协调沟通
在管理模式的创新与变革之下，不仅仅需要高层领导者的正确决策与管理，还需要各部门之间的相互沟通与配合。只有加强各不同功能的部门之间的相互沟通，完善交流渠道与交流方式，在遇到意见相左的时候进行合理的协调，我们的集团才能够更加顺畅地运作起来，才能使我们的集团发展地更好。除了财务部门和其他部门进行沟通协调之外，我们的服务中心内部各个模块之间也建立一定的规章，来对日常工作的流程或是考评机制进行合理的规范。在共同研究之后制定出合理的标准，以文件的形式出台，使集团上下有章可循，有制可依。
2.完善信息平台
今后，我们的很多财务数据需要在建立的财务共享服务中心的平台上进行远程传输，在传输过程中有可能会存在数据的缺失等种种弊端。这就需要我们对现存的信息系统进行技术的改进与完善，最大限度地避免因系统升级换代不及时而导致的数据传输问题。并且，我们还应该针对我们的集团来建立与之相关的财务信息管理系统，以实现集团内部财务信息数据的共享目的。在此基础上，我们还可以对系统进行进一步的开发和健全，由于业务海外扩展的不断加强，不同国家会计准则有所不同。我们可以进一步地探索出基于大数据、人工智能等信息技术背景下满足全球化大背景下的财务信息系统，为我们集团今后全球战略的实施奠定基础。
3.加强人力资源管理
在财务共享服务中心的建立过程当中，应当注意和尊重服务中心工作人员的心理状态和职业规划。首先要做的是发展企业文化，在思想意识上对他们进行培养和教育，增进员工们爱岗敬业的意识。在某些事项的决策方面，可以使服务中心的员工们参与，提高他们工作的参与度与积极性，使他们了解到自己工作的重要性。集团内部还可以建立健全轮岗制度，从多方面锻炼员工，既避免了单一、长时间的工作给员工带来的疲惫感，也促进了各部门之间的业务交流。
参考文献：
[1]刘珊珊.集团企业应用财务共享服务模式[J].中外企业家，2014（9）：55-55.
[2]李树斌.企业财务共享服务中心模式研究[J].合作经济与科技， 2015（14）：151-152.
[3]刘春海.国内企业集团财务共享服务体系构建策略探析[J].现代商贸工业，2011，23（21）：35-36.
[4]张亚峰，殷蜀敏，王利兵.企业财务共享服务中心体系的构建[J].商业经济研究，2015（4）：85-86.
[5]李焕花.财务共享服务中心选址问题探究[J].中国市场，2016（29）：107-108.
[6]海洋.浅析企业财务风险的评估与防控措施[J].价值工程，2010，29（10）：26-27.