摘 要：中国的经济改革经历计划经济向市场经济过渡及其完善阶段，期间，由于社会文化、经济管理体制发展阶段等诸多原因，我们对企业内部管理的理念也经历了激烈的思想碰撞和反思。随着改革开放的深入及与国际的交流的加深，西方先进的业管理理念和企业管理理论逐渐被我们汲取。我们企业管理应与时俱进，不断革新，企业内部的业务部门和财务部门的工作必须紧密融合，才能让公司内部管理最大价值化。笔者从以下几个方面，来论述企业的业财融合的必要性和意义。
　　关键词：信息化 软件化管理
　　一、财务部的工作须以业务部为基础，才能更大限度发挥会计职能
　　传统观点认为业务部做业务，财务部算账，要数据找财务。形成在思想观念上，根深蒂固的认为业务部和财务部的工作是割裂开的，是对立的。错误的认为业务部门仅是做业务的，财务部门是提供数据的。然而，财务会计要实现会计职能，必须以业务部门提供的数据和公司内部控制程序为基础，财务会计才能按照《企业会计准则》和《企业会计制度》来组织数据、加工数据、提供相性关报表，同时并不是能提供一切内部管理的所有数据报表。万丈高楼拨地起，现代公司应以内部信息管理平台、物料管控制度、资金管理制度、内部审批制度等等相关内部管理制度为基础，公司各个部门之间的工作做到有法可依、相互衔接、相互制约且相互紧密合作，才能将公司做大做强。要知道是先有业务数据，然后才有财务数据。笔者走过不少企业，发现很多类似的问题，如有的企业销售业务员自己不知道自己本月的销售量和销售额，销售部门也不知道本部门的销售量和销售额，全国的销售总监也不知道本系统各个销售区域的销售数据，然后就去问仓库和财务部，如发现差异时，开会时就立即责怪财务账乱，仓库账乱，指责会计部门是怎么记账的？连最基本的数据都提供不清楚。孰不知，业务部门要根据业务单据建业务部门的流水账，反映出本部门的业务数据，物料部门根据业务单据建物料部门的物料账，反映出物料进出存情况，财务部部门根据业务单据和《会计制度》做相关财务账，最终三个部门间数据相互核对、内部相互制约。如出现不同部门间的数据差异，要找出是哪里出了问题，想出对策，提高内部控制管理，而不是一味指责财务部记账不准，财务部的记账不准，这样恰恰反映了整个公司的内部管理水平的缺陷。当前，无论在美国还是国内A股或香港地区联交所上市，提供上市申请资料时，都少不了内部控制的審计报告，所以，内部管理水平和程序，也是第三方评价公司价值的一个重要参考方面。对于信息化和软件化管理的企业，同样要遵循这样的内部制约规则，如在管理软件上，诸如《销售订单》、《销售发货单》等业务单据同样要在系统上进行提交、审批、审核、决定。同样也是要求业务部负责业务数据、提供业务报表，仓库负责仓库数据，提供仓库报表，财务负责财务报表。只不过有了软件后，报表是软件自动生成罢了。总之，业务部门要按流程和规章办事、做清楚自己部门的事，也要记清楚自己部门的账。这样就为财务部的核算、监督、控制、评价、预测、决策等提供了可靠的基石。
　　二、财务部监督和服务于业务部门，评价和提升业务部门的管理
　　业务部门按公司内部相关程序和制度，向财务部提供了相关单据、数据报表等，并不是这样就结束了，财务部应根据公司内部管理制度，先要审核这些单据，监督单据的审批是否合规合法，然后按单据记账，最终要稽查相关数据和分析相关数据，比如，将业务部门提供的单据和数据同仓库物料部门的单据和数据进行核对，来检查数据的真实性、完整性，同时也检查了公司相关业务控制制度的遵循情况，如出现异常，先核实确定，然后找出原因，是人为错误，还是公司内部控制出现了管理漏洞，提出解决办法。笔者在观察很多企业在退货程序上老是出问题，比如，销售人员同客户沟通后要退货，客户将退货送到本公司仓库，销售人员和仓库没有认真履行公司退货程序，没有办单据，销售部门就先记账了，甚至没有记账，仓库收到货等待质检部门质检出具意见，也就拖着没有记账。而相关单据没有送到财务部，财务部无法记账，财务部通过月末盘点，就会发现数据对不上的问题，就应追这查笔退货是谁退的，什么原因退货，退货合同有没有经审批，退货是如何同客户结算，将情况同销售部门领导进行沟通，进而可进一步追查到是产品生产原因，还是本公司原材料采购的原因。另外要报告总经理，汇同相关部门，将退货流程和内控制度重新审定。这样整个一个业务追查，就能发现潜在的管理问题。
　　财务部通过数据的分析，也能评价业务部的业绩情况，提高业务部门的管理，如财务部通过对客户的销售数据历史对比分析，可以找出丢失了哪些客户，这些客户涉及到哪些产品，这些客户和产品是不是具有共性。将规律分析出来，有利于改变销售政策、产品政策。通过各区域间的销售增长对比，分析出影响因素和关联因素，是价格因素或是各区域对不同类产品的偏好等。将不同区域、不同产品等的业绩分析数据提供给销售总监和总经理，共同审定原来的销售政策。将不同区域经理，不同业务员的销售增长情况对比出来，分析出相关因素，提供给人事部门，有利于人事部门对相关管理人员的考评和任用。财务部通过对比不同供应商相同产品的采购，来追查采购成本，通过比较同一产品，不同时间序列的采购价来分析判断采购部的议价水平。同过比较不同供应商，同一产品在不同时间的价格对比，可以分析判断采购员在不同供应商的议价政策，将这些分析结果同采购总监，审计部门，总经理进行沟通，提高采购部门的作业水平。这种分析、检查、监测、沟通、建议的过程有利于业务部的工作改进。
　　三、财务部门同业务部门共同制定相关政策、共同决策，有利于公司一体化管理和公司价值提升
　　财务人员是经过学习金融、财务会计、管理会计、税法、经济法及相关企业管理的专业人员，所以公司的相关经济决策，应当让财务人员参与其中共同决策。比如，某家电经营公司要不要去外地增加门店，这是一个项目投资决策。项目部应当汇同各部门包括财务部共同决策，每个部门所考量的重点可能不同，各有所偏重，如业务部门可能注重可控费用的考核，即可控利润的考核，一般不考虑到部门共同费用，而财务人员一定会考虑到整体的费用支出和投资回报率，还要到投资回收、投资资金的按排、将来资金的占用、资金周转。新投资项目决策，必须考虑到公司的现状、支持能力、人事、财务等诸多方面，所以，不可撇开财务部而任由项目部或业务部做拓展决策。尤其在一些重大项目上，比如房地产行业做投标国家出让土地的决策，房地产投资项目会涉及太多的与财税相关的业务，如土地增值税、增值税等各种税，房地产项目还涉及到银行融资、资金收支等重大资金业务。财务的投资决策是防范投资风险，提升公司价值的重要一环，所以重大经济业务应当将财务部囊括进来，共同决策。
　　四、随着现代科技水平和管理水平的推进，业财融合的程度也在不断的向纵深发展
　　会计目标和会计职能是同一定社会实践阶段相联系在一起的，不是固定不变的，在不断的发展，这就决定了公司内部的业务部门和财务部门的交融性越来越多。随着现代管理会计的发展，会计人员的工作逐渐从传统的根据《企业会计制度》和《企业会计准责》记账阶段，向预测经济前景、参与经济决策、规划经营目标、控制经济过程、考核评价经营业绩等多项管理职能发展。
　　总之，业务部门和财务部门之间工作要紧密融合，才能充分发挥整个公司团队的组织作用，提升公司价值。丢弃财务部仅是记账提供数据的部门，业务部仅是做业务的部门的陈旧观念。