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【摘 要】 伴随着中国利率市场化进程的加快，银行业的利率剪刀差在逐步减小。允许民间资本涉足金融领域和城市商业银行的快速发展，金融业市场化竞争机制将愈演愈烈。因此，面对全世界经济增速放缓的现状、银行业不良贷款增加、利率市场化改革的挑战中，中国银行业在未来实现可持续化增长、差异化竞争和战略转型已成为必然选择。国内商业银行均在探索由部门功能性银行向流程银行过渡，来提升适应市场和降低成本的能力。
以某城市商业银行为例，分别对个人及单位跨行转账业务的岗位数量，自动化程度，对已有的流程影响因素进行分析得出：业务时间T越小，操作风险R1越低；自动化程度越高，效率n越大，业务时间T越小，但系统风险R2越大。
【关键词】 流程再造 集中化模式 城市商业银行 网点转型
一、引言
国外银行，特别是欧美国家各大银行的银行流程业务再造已处于成熟期，他们已经通过规模化、专业化、标准化实现高效率和低成本。而对于国内大多数商业银行来说，大规模的事业部制改革短时间内在操作上存在难度和阻力。但利率市场化改革中，中国银行业必需实现可持续化增长、差异化竞争。伴随着资本市场的发展，从产品创新升级到服务创新已渐成潮流。国内商业银行进行探索由部门功能性银行向流程银行过渡，来提升适应市场和降低成本势在必行。
以流程再造为契机，从对公和对私业务两个口子进行跨行转账业务的流程分析和实践，其一业务类型典型，量大，可以实现集中作业，有效进行前后台分离，提高效率。其二是对公和对私业务具备对比性和差异性，可以进行流程再造的比较分析。
二、流程再造
通过流程再造，实现网点柜员转型。前后台分离集中模式下，柜员交易处理工作量大大减轻，营销任务将会增加。柜员需转变定位，树立主动营销的意识并学习提升营销知识和技能。柜员操作习惯的转，变。原有录入动作减少、录入要素减少、无需单独验印、新增扫描步骤等操作流程的变化，使得柜员要适应操作动作的改变。推广时可通过在线、现场培训等方式，使柜员适应新的操作流程，并通过在处理中心设立专人负责的热线电话及在线答疑方式，实时解答柜员在操作中遇到的问题，保证业务顺畅进行。
日终轧账方式的转变。柜员将凭证分为集中业务与非集中业务凭证，日终时先核对所有业务总笔数与总金额。对于后台集中处理业务，通过平台与核心，系统自动将凭证与系统记录交易进行匹配。
三、 流程再造量化分析
根据银行运营结算部提供的一些数据，可以对于目前的业务量有一个大概的估计和认识，对人员等方面的测算有一定的帮助。在不考虑减少柜口的前提下，减少了网点人员压力，在一定时间段产生人员工作量呈现的非饱和状态。通过加强柜面服务营销培训，提升客户体验，提高网点的营销能力和业绩。
按实际饱和操作时间按6小时估算，每个业务平均为8个切片数据转换，按每个切片的处理时间在3-5秒计算（按平均值，从实际情况看，大多碎片录入时间均以秒计，但对于收款人户名等涉及输入字符量较多的碎片则录入时间较长）。如业务量小于1万3千笔，即产生不超过10万个业务碎片，按每人每天处理4000个业务切片，同时30%业务需经审核，每位审核人员日均处理能力在500笔左右，同时考虑每个中心配备3名授权人员。业务量大于1.3万笔的，由于中心人员可以根据业务品种进行相对细分，人员处理的规模效应初步显现，1.3万笔业务以上的部分按每人每天约能处理4500个业务碎片经验值估算；同时，由于业务量加大，每个中心应根据业务量情况配备4-6名授权人员。按照这种情况进行估算
集中作业中心辖属网点日均业务总量在1.3万笔以下，所需人员的计算公式为：集中作业中心业务人员数量=辖属网点日均业务总量*8/4000+辖属网点日均业务总量*0.3/500+3；集中处理中心辖属网点日均业务总量在1.3万笔以上，所需人员的计算公式为：集中处理中心业务人员数量=辖属网点日均业务总量*8/4500+辖属网点日均业务总量*0.3/500+6。
如果流程中采取业务外包的形式，则除后续授权人员和差错检验人员以外均可采用外包人员，如按工商银行浙江集中作业中心的经验来看，其日均4-5万笔集中业务，仅需行内员工30人左右，其余80人均为外包人员。鉴于各行流程设计不同，分工的细化程度不一，此数据不能完全适应所有场景。
分析得出：业务时间T越小，操作风险R1越低；自动化程度越高，效率n越大，业务时间T越小，但系统风险R2越大。根据银行的业务数据进行分析计算，银行流程再造中个人跨行转账的业务自动化程度比单位跨行转账的业务高。说明对单位的风险控制更小心谨慎。因此在流程并发处理及可信数据上优先考虑网店受理岗的真实性和准确性，因此授权和验印在并发处理的流程节点前面。但与此同时，他们在网点转型及建设服务型的网点上，没有最优化的改善。客户体验不明显，这与现场调查得到网点排队时间长，客户体验不好得到验证，这是以后需要改进。
【参考文献】
[1] 李旻，关于我国商业银行建设流程银行的思考[J].吉林金融研究，2014.（4）
[2] 周恩红，王萍，商业银行推进流程银行建设的思考[J]金融理论与实践 ，2011（8）
[3] 崔燕.试议国内流程银行的构建原则[J]，国际金融研究2010（2）.
[4] 潘功胜等，国际大型银行成长之路[M].中国金融出版社，2008..
[5] 贺根庆，构建流程银行的内涵及实施路径研究[J]，金融理论与实践2013（10）
作者简介：乾春涛（1982-6），男，汉族，湖北孝感人，讲师，毕业于华中科技大学数量经济学研究生，研究方向：金融学。
[浙江理工大学校级面向科研项目成果，编号：51450032641401、浙江省教育厅科研项目，编号：Y201534591，部分研究成果]
以某城市商业银行为例，分别对个人及单位跨行转账业务的岗位数量，自动化程度，对已有的流程影响因素进行分析得出：业务时间T越小，操作风险R1越低；自动化程度越高，效率n越大，业务时间T越小，但系统风险R2越大。
【关键词】 流程再造 集中化模式 城市商业银行 网点转型
一、引言
国外银行，特别是欧美国家各大银行的银行流程业务再造已处于成熟期，他们已经通过规模化、专业化、标准化实现高效率和低成本。而对于国内大多数商业银行来说，大规模的事业部制改革短时间内在操作上存在难度和阻力。但利率市场化改革中，中国银行业必需实现可持续化增长、差异化竞争。伴随着资本市场的发展，从产品创新升级到服务创新已渐成潮流。国内商业银行进行探索由部门功能性银行向流程银行过渡，来提升适应市场和降低成本势在必行。
以流程再造为契机，从对公和对私业务两个口子进行跨行转账业务的流程分析和实践，其一业务类型典型，量大，可以实现集中作业，有效进行前后台分离，提高效率。其二是对公和对私业务具备对比性和差异性，可以进行流程再造的比较分析。
二、流程再造
通过流程再造，实现网点柜员转型。前后台分离集中模式下，柜员交易处理工作量大大减轻，营销任务将会增加。柜员需转变定位，树立主动营销的意识并学习提升营销知识和技能。柜员操作习惯的转，变。原有录入动作减少、录入要素减少、无需单独验印、新增扫描步骤等操作流程的变化，使得柜员要适应操作动作的改变。推广时可通过在线、现场培训等方式，使柜员适应新的操作流程，并通过在处理中心设立专人负责的热线电话及在线答疑方式，实时解答柜员在操作中遇到的问题，保证业务顺畅进行。
日终轧账方式的转变。柜员将凭证分为集中业务与非集中业务凭证，日终时先核对所有业务总笔数与总金额。对于后台集中处理业务，通过平台与核心，系统自动将凭证与系统记录交易进行匹配。
三、 流程再造量化分析
根据银行运营结算部提供的一些数据，可以对于目前的业务量有一个大概的估计和认识，对人员等方面的测算有一定的帮助。在不考虑减少柜口的前提下，减少了网点人员压力，在一定时间段产生人员工作量呈现的非饱和状态。通过加强柜面服务营销培训，提升客户体验，提高网点的营销能力和业绩。
按实际饱和操作时间按6小时估算，每个业务平均为8个切片数据转换，按每个切片的处理时间在3-5秒计算（按平均值，从实际情况看，大多碎片录入时间均以秒计，但对于收款人户名等涉及输入字符量较多的碎片则录入时间较长）。如业务量小于1万3千笔，即产生不超过10万个业务碎片，按每人每天处理4000个业务切片，同时30%业务需经审核，每位审核人员日均处理能力在500笔左右，同时考虑每个中心配备3名授权人员。业务量大于1.3万笔的，由于中心人员可以根据业务品种进行相对细分，人员处理的规模效应初步显现，1.3万笔业务以上的部分按每人每天约能处理4500个业务碎片经验值估算；同时，由于业务量加大，每个中心应根据业务量情况配备4-6名授权人员。按照这种情况进行估算
集中作业中心辖属网点日均业务总量在1.3万笔以下，所需人员的计算公式为：集中作业中心业务人员数量=辖属网点日均业务总量*8/4000+辖属网点日均业务总量*0.3/500+3；集中处理中心辖属网点日均业务总量在1.3万笔以上，所需人员的计算公式为：集中处理中心业务人员数量=辖属网点日均业务总量*8/4500+辖属网点日均业务总量*0.3/500+6。
如果流程中采取业务外包的形式，则除后续授权人员和差错检验人员以外均可采用外包人员，如按工商银行浙江集中作业中心的经验来看，其日均4-5万笔集中业务，仅需行内员工30人左右，其余80人均为外包人员。鉴于各行流程设计不同，分工的细化程度不一，此数据不能完全适应所有场景。
分析得出：业务时间T越小，操作风险R1越低；自动化程度越高，效率n越大，业务时间T越小，但系统风险R2越大。根据银行的业务数据进行分析计算，银行流程再造中个人跨行转账的业务自动化程度比单位跨行转账的业务高。说明对单位的风险控制更小心谨慎。因此在流程并发处理及可信数据上优先考虑网店受理岗的真实性和准确性，因此授权和验印在并发处理的流程节点前面。但与此同时，他们在网点转型及建设服务型的网点上，没有最优化的改善。客户体验不明显，这与现场调查得到网点排队时间长，客户体验不好得到验证，这是以后需要改进。
【参考文献】
[1] 李旻，关于我国商业银行建设流程银行的思考[J].吉林金融研究，2014.（4）
[2] 周恩红，王萍，商业银行推进流程银行建设的思考[J]金融理论与实践 ，2011（8）
[3] 崔燕.试议国内流程银行的构建原则[J]，国际金融研究2010（2）.
[4] 潘功胜等，国际大型银行成长之路[M].中国金融出版社，2008..
[5] 贺根庆，构建流程银行的内涵及实施路径研究[J]，金融理论与实践2013（10）
作者简介：乾春涛（1982-6），男，汉族，湖北孝感人，讲师，毕业于华中科技大学数量经济学研究生，研究方向：金融学。
[浙江理工大学校级面向科研项目成果，编号：51450032641401、浙江省教育厅科研项目，编号：Y201534591，部分研究成果]