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摘要：随着中石化精细管理活动的开展，对企业经营管理模式和运行办法提出新的要求。通过精细管理实施意见进行部署，年底进行相应的总结和考核，形成了一定的精细管理氛围，在制度建设、全面预算管理、“三基”建设等方面取得显著的成绩，保持计划运行，带动了企业整体管理的逐步规范和水平的提升，但要真正达到精细管理水平，还要做很多扎实细致有效的工作。
关键词：精细经营管理；全面预算管理；制度建设；规范化管控
随着信息和技术的迅速发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业的生存环境发生了巨大的变化，新时期的局势对企业经营管理的内部管控模式的创新提出了更高更快的要求。本文详细描述了企业经营管理的内部管控体系及创新目标，并在此基础上详细介绍了为达到这些目标，企业需要了解、实现和发展的经营管理内部管控的创新方式。
1 精细经营管理的内涵
精细经营管理的内涵就是按照经营管理的内容精查细找、精雕细刻、精打细算、精益求精的。首先树立精细化管理的理念。对以前传统的熟视无睹、习惯定势、思维定势的工作方式以精细化管理的标准开展工作，树立精细管理的文氛围，构建具有单位特色的企业管理文化，每个员工树立精细管理意识，心智模式和日常行为能够按照标准去执行，成为一种自觉行为。其次，构建组织保障体系。必须成立专门的负责机构，一把手挂帅担当。对好的做法、经验、项目管理、区块管理的考核和产量挂钩，和效益挂钩，每项活动和安排，都要算好经济账。
2 企业经营管理内部管控的创新方式
在这个全新的时代，管理的核心就是对知识的管理，即对于一些无形资源的分配和管控，要突破旧的管理模式，在以下几个方面进行创新。
2.1 以人为本，取消层级观念
在这日新月异的时代，企业没有权威，只有创新。人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也是决策的执行者，在企业内部形成一种“无为管理”的管理理念，让领导者能够摆脱日常琐事，有更充足的时间纵观世界，审时度势，使企业经营的内部管控进入更高层次和更高的境界。以企业为例，是技术密集型单位，高学历、高自主的知识分子比较多，员工具有勤奋、独立、个性比较强的特点，需要通过组织关怀和鼓励，建立岗位激励和薪酬激励机制发挥他们的潜力和聪明才智，为油田扩能增储创造更多的价值。
2.2 组织创新
动态多变组织是组织创新的总体思路，不仅注重提高组织的绩效、更重视提高组织对环境变化的适应程度及灵敏程度，基于这样的组织创新思路，人们提出了丰富多彩的组织创新形式，其中最具代表性的组织创新形式是扁平化组织、虚拟组织等等；这些组织创新形式既反映了现代组织创新的基本理念，又代表了现代组织创新的发展趋势。因此，了解和运用这些组织创新形式对于企业把握组织创新方向、提高组织创新能力仍具有十分重要的意义。
2.3 扁平化的组织结构
所谓扁平化组织结构，就是通过破除公司金字塔式的传统结构、减少管理层次、压缩职能机构、增加管理幅度，形成一种紧缩的横向网络结构，使组织变得灵活敏捷、富有弹性和创造性。首先，企业组织规模小型化、高度分权化。企业结构围绕有明确目标的几项“核心工序”建立起来，其他职能部门的职责则逐渐淡化。其次，真正把“顾客满意”作为企业的原动力和衡量业绩的尺度，提升对于市场的反应速度。
2.4 制度创新
2.4.1能本管理
能本管理的理念是以人的能力为本的管理，是人本管理的创新发展，它把智能这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力量，通过采取有效的方法，尽可能地发挥人的潜能，从而實现知识价值的最大化。首先，建立以能力为核心的企业价值观。以能力价值观为主导，企业的一切活动都要围绕如何充分发挥人的能力而展开，当“职位”、“人情”、“关系”等与能力发生冲突时，做到能力优先。其次，建立能力型的组织及其运行机制。企业的组织制度、运行机制、发展战略等，都要围绕充分发挥人的能力来设计、运作，逐步实现文化创新、制度创新、组织创新和技术创新。
2.4.2 单元目标化管理
单元目标管理覆盖到全部单元。本着“责任明晰、操作清晰；考核合理、科学激励；分类管理、突出效益”的原则，着重强化管理意识、组织保障、制度保障和绩效考核工作，力求实效。在单元及考核指标确定的前提下，为单元选配项目组长，组长根据单元的工作侧重点选配项目组成员，签订《目标管理单元承包合同》，协调各个项目组开展项目的运行工作。单元项目组长不定期组织成员了解、掌握单元指标完成情况，及时解决单元管理中存在的问题，共同制定单元管理措施。
2.4.3 成本控制与生产结合
成本水平的高低受企业生产经营全过程各种因素的影响，强化成本控制，也就必须将控制措施落实于企业生产经营的全过程中，不但要抓事中、事后控制，更要抓事前控制：（1）抓事前决策。为保证每项决策的先进、科学、合理，必须建立项目逐级报批及部门会审制度，建立和健全经营决策责任制，对因决策失误造成的相关决策责任人要承担一定责任，从成本发生源头减少各种无效、低效投入。（2）抓生产过程管理与控制。生产过程既是主要目标的实现过程，又是成本的损耗过程，只有不断加强生产运行过程的衔接管理，认真落实工作全过程的跟踪分析，严格标准化施工，才能有效地杜绝工作过程中的空耗与浪费，从而最大限度地减少投入，确保措施效果。（3）抓事后分析、评价工作。强化成本与预算执行过程中的分析与评价，是及早发现问题、纠正偏差的需要，也是进一步完善措施、提高效率的需要。
成本目标管理，在企业管理中要做横向与纵向的分解，层层落实，直至个人，使每个部门、每个人都成为成本管理网络体系的一部分，在成本目标分解中要从生产角度出发，制定合理的分解方案，以管理为中心，分解到个人，充分发挥基层单位的优势，在分解成本指标的同时，加强生产技术标准的规范，以利于基层在成本管理过程中，按照严格的标准，对生产项目进行规范化操作，减少无效成本的发生，达到节支增效的最终效果。
参考文献：
[1]刘琳娜.新形势下企业经营管理的创新研究[J].企业改革与管理.2014（6）
[2]傅旭敏.知识管理对企业管理创新的推动作用[J].企业改革与管理.2017（5）
[3]侯冠华.创新管理助推企业大发展简[J].经营管理者.2014（15）
关键词：精细经营管理；全面预算管理；制度建设；规范化管控
随着信息和技术的迅速发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业的生存环境发生了巨大的变化，新时期的局势对企业经营管理的内部管控模式的创新提出了更高更快的要求。本文详细描述了企业经营管理的内部管控体系及创新目标，并在此基础上详细介绍了为达到这些目标，企业需要了解、实现和发展的经营管理内部管控的创新方式。
1 精细经营管理的内涵
精细经营管理的内涵就是按照经营管理的内容精查细找、精雕细刻、精打细算、精益求精的。首先树立精细化管理的理念。对以前传统的熟视无睹、习惯定势、思维定势的工作方式以精细化管理的标准开展工作，树立精细管理的文氛围，构建具有单位特色的企业管理文化，每个员工树立精细管理意识，心智模式和日常行为能够按照标准去执行，成为一种自觉行为。其次，构建组织保障体系。必须成立专门的负责机构，一把手挂帅担当。对好的做法、经验、项目管理、区块管理的考核和产量挂钩，和效益挂钩，每项活动和安排，都要算好经济账。
2 企业经营管理内部管控的创新方式
在这个全新的时代，管理的核心就是对知识的管理，即对于一些无形资源的分配和管控，要突破旧的管理模式，在以下几个方面进行创新。
2.1 以人为本，取消层级观念
在这日新月异的时代，企业没有权威，只有创新。人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也是决策的执行者，在企业内部形成一种“无为管理”的管理理念，让领导者能够摆脱日常琐事，有更充足的时间纵观世界，审时度势，使企业经营的内部管控进入更高层次和更高的境界。以企业为例，是技术密集型单位，高学历、高自主的知识分子比较多，员工具有勤奋、独立、个性比较强的特点，需要通过组织关怀和鼓励，建立岗位激励和薪酬激励机制发挥他们的潜力和聪明才智，为油田扩能增储创造更多的价值。
2.2 组织创新
动态多变组织是组织创新的总体思路，不仅注重提高组织的绩效、更重视提高组织对环境变化的适应程度及灵敏程度，基于这样的组织创新思路，人们提出了丰富多彩的组织创新形式，其中最具代表性的组织创新形式是扁平化组织、虚拟组织等等；这些组织创新形式既反映了现代组织创新的基本理念，又代表了现代组织创新的发展趋势。因此，了解和运用这些组织创新形式对于企业把握组织创新方向、提高组织创新能力仍具有十分重要的意义。
2.3 扁平化的组织结构
所谓扁平化组织结构，就是通过破除公司金字塔式的传统结构、减少管理层次、压缩职能机构、增加管理幅度，形成一种紧缩的横向网络结构，使组织变得灵活敏捷、富有弹性和创造性。首先，企业组织规模小型化、高度分权化。企业结构围绕有明确目标的几项“核心工序”建立起来，其他职能部门的职责则逐渐淡化。其次，真正把“顾客满意”作为企业的原动力和衡量业绩的尺度，提升对于市场的反应速度。
2.4 制度创新
2.4.1能本管理
能本管理的理念是以人的能力为本的管理，是人本管理的创新发展，它把智能这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力量，通过采取有效的方法，尽可能地发挥人的潜能，从而實现知识价值的最大化。首先，建立以能力为核心的企业价值观。以能力价值观为主导，企业的一切活动都要围绕如何充分发挥人的能力而展开，当“职位”、“人情”、“关系”等与能力发生冲突时，做到能力优先。其次，建立能力型的组织及其运行机制。企业的组织制度、运行机制、发展战略等，都要围绕充分发挥人的能力来设计、运作，逐步实现文化创新、制度创新、组织创新和技术创新。
2.4.2 单元目标化管理
单元目标管理覆盖到全部单元。本着“责任明晰、操作清晰；考核合理、科学激励；分类管理、突出效益”的原则，着重强化管理意识、组织保障、制度保障和绩效考核工作，力求实效。在单元及考核指标确定的前提下，为单元选配项目组长，组长根据单元的工作侧重点选配项目组成员，签订《目标管理单元承包合同》，协调各个项目组开展项目的运行工作。单元项目组长不定期组织成员了解、掌握单元指标完成情况，及时解决单元管理中存在的问题，共同制定单元管理措施。
2.4.3 成本控制与生产结合
成本水平的高低受企业生产经营全过程各种因素的影响，强化成本控制，也就必须将控制措施落实于企业生产经营的全过程中，不但要抓事中、事后控制，更要抓事前控制：（1）抓事前决策。为保证每项决策的先进、科学、合理，必须建立项目逐级报批及部门会审制度，建立和健全经营决策责任制，对因决策失误造成的相关决策责任人要承担一定责任，从成本发生源头减少各种无效、低效投入。（2）抓生产过程管理与控制。生产过程既是主要目标的实现过程，又是成本的损耗过程，只有不断加强生产运行过程的衔接管理，认真落实工作全过程的跟踪分析，严格标准化施工，才能有效地杜绝工作过程中的空耗与浪费，从而最大限度地减少投入，确保措施效果。（3）抓事后分析、评价工作。强化成本与预算执行过程中的分析与评价，是及早发现问题、纠正偏差的需要，也是进一步完善措施、提高效率的需要。
成本目标管理，在企业管理中要做横向与纵向的分解，层层落实，直至个人，使每个部门、每个人都成为成本管理网络体系的一部分，在成本目标分解中要从生产角度出发，制定合理的分解方案，以管理为中心，分解到个人，充分发挥基层单位的优势，在分解成本指标的同时，加强生产技术标准的规范，以利于基层在成本管理过程中，按照严格的标准，对生产项目进行规范化操作，减少无效成本的发生，达到节支增效的最终效果。
参考文献：
[1]刘琳娜.新形势下企业经营管理的创新研究[J].企业改革与管理.2014（6）
[2]傅旭敏.知识管理对企业管理创新的推动作用[J].企业改革与管理.2017（5）
[3]侯冠华.创新管理助推企业大发展简[J].经营管理者.2014（15）