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【摘要】 全预算管理是将企业的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以达到企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率的企业管理活动或过程的总称。它的推行对企业了解自身家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。由于资源的稀缺性、利润竞争空间的狭小性，管理者对企业的控制和规划，自然扩大到影响经营过程和经营质量的方方面面、影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面。可以认为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是企业管理者在新形势下的必然选择。
【关键词】 全面预算管理 管理创新 网络技术
铜陵有色金运汽车运输公司（以下简称金运公司）作为铜陵有色金属集团控股有限公司的全资子公司，紧紧围绕集团公司改革的总体要求，以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向，积极推行了全面预算管理制度，推动了金运公司管理水平的提升和管理工作的创新，强化了成本的“刚性”约束，有效地控制住了成本费用，取得了初步成效。
一、全面预算管理的基本内涵和基本内容
全预算管理是将企业的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以达到企业资源有效配置、实现企业目标，提高生产效率的企业管理活动或过程的总称。它的推行对企业了解自身家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。全面预算的基本内容主要有：明确目标；协调与沟通；日常控制；业绩评价；激励。
二、金运公司构建全面预算管理系统的主要工作
1、成立预算管理委员会
首先成立金运公司预算管理委员会，对预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构。预算管理委员会的主要职责包括以下几项：制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；组织企业有关部门对目标的确定进行预测；审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序；审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调；将经过审查的预算提交党政联席会，通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。
2、把财务科作为预算管理职能部门的一个专门办事机构
预算管理组织，除了预算管理委员会之外，还把财务科作为预算管理职能部门的一个专门办事机构，主要职责为：会同相关部门负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。它直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。
3、明确责任中心
金运公司为配合全面预算管理的贯彻与实施，根据生产经营的具体情况和分级核算的要求明确了责任中心。
4、推行全面预算管理的程序
（1）预算编制。企业在编制预算时一般有以下原则需遵循：以明确的经营目标为前提；以销售预算为中心；以科学的方法为手段。金运公司下属有九个车队，二个整车销售、备件销售、三包服务、汽车修理四位一体的服务站，并且都是进行独立核算的责任中心，所以金运公司是将预算的总目标，下达到各个责任中心，由各责任中心根据实际情况进行责任预算编制，然后由公司汇总编制。责任中心预算的编制是基础，也是整个公司预算编制的关键，现就责任中心的预算编制情况阐述如下：首先，以市场需求为基础编制营运收入预算。目标利润的实现只能通过市场营运来完成，各二级单位在确定了目标利润的基础上，接下来的工作就是由生产部门通过市场需求预测，制定营运收入预算。其次，以内部管理改善为基础编制成本费用预算。编制成本费用预算存在两种可能前提：第一种是营运收入预算无法与目标利润达成一致，其差额成为成本费用预算所必须考虑的降低目标，这一目标也称为目标成本费用。实际上，在成本费用预算中，各二级单位通过加强设备的维护和改善管理，所降低的成本费用可能大于目标成本费用，但不得低于它。在一般情况下，各二级单位往往要为降低成本费用做出努力。第二种情况是营运收入预算已与目标利润达成一致，这时，成本费用预算就不存在一个目标降低值，即存在目标成本费用，企业必须通过对设备的维护的改善管理尽可能降低成本费用，这是一个被动降低成本费用的过程。再次，以寻求潜在的获利机会为基础提出资本性预算。在营运收入预算和成本费用预算的基础上提出投资预算，意味着投资预算涉及两个方面：一是各二级单位是否存在扩大投资而增加营运收入的潜力，包括在原有经营结构基础上增加营运收入和扩大经营范围以增加营运收入；二是各二级单位是否存在扩大投资而降低成本费用的潜力，成本费用的降低可能不需要增加投资，也可能需要增加投资，后者必然要提出投资预算。如有些车队增加车辆是由于业务量的增大，原有的车辆设备已经无法满足；还有些车队增加车辆是因为车辆已经严重老化、车型淘汰，各方面的成本费用开支太大且无法满足市场的要求，这样就必须增加新的车辆设备报废旧的车辆设备。所以通过投资新增利润，可能是营运量扩大的结果，也可能是成本费用节约的结果。最后，以寻求现金收支平衡制定现金流量预算。营运收入预算、成本费用预算、资本性支出预算必然带来现金的流入和流出。一般情况下，当公司的现金流入小于现金流出时，公司必然要进行筹资以弥补现金短缺。当公司的现金流入大于现金流出时，公司必然要进行投资以避免现金沉淀。预算指标是预算管理工作的载体，建立逻辑严密、相互联系、互为补充的指标体系结构是预算编制好坏的重要环节，构建预算管理指标体系首先必须确定预算指标项目，主要通过各种表格的设计，预算指标相关说明及编制程序反映出来。所要编制的表格有：营业收入预算、营业成本预算表预计损益表、预计资产负债表、现金流量表等。预算指标的编制说明——营业收入预算：主要包括货运收入、客运收入、其他特种车收入、修理收入、其他业务收入等，它们是按照被提供服务的单位填写的；营业成本预算：主要包括汽车运输成本预算、修理成本预算、营运间接费用预算等。成本及费用预算应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费；单车收入成本利润预算：它是总的营业收入预算、营业成本预算的基础，编制好它，对于整个预算来说都是非常重要的。责任会计应编制年度“现金流量预算表”、“预计资产负债表”、“预计损益表”，以反映责任中心资本营运和各项财务活动的总体状况。主要编制程序：先从基础的单车收入成本利润预算开始，逐步形成一级保一级的预算控制机制。
（2）预算执行与考核。如果没有以预算为基础的执行与考核，预算就会流于形式，失去控制力。金运公司对各个责任中心的负责人都进行绩效考核，主要是通过财务性绩效衡量指标和非财务性绩效衡量指标进行。财务性绩效衡量指标有：净利润指标；投资报酬率；收入、成本的实收数、实支数与预算数相比较，并作差异分析；收入、成本的实收数、实支数与前月份相比较，或前年度同月份相比较，并作差异趋势分析；收入、成本与产出单位数相除，以单位收入、单位成本、单位净利（损）等考核。非财务性绩效衡量指标有：设备完好率；质量指标、客户满意度；安全生产及安全消防指标。各责任中心又对各责任单元（单车、部门、班组）进行考核，并制定出责任单元的考核办法，按照办法进行个人奖励或惩罚。
（3）预算调控。主要是对预算的目标进行调整。根据各责任中心的实际情况，把当初编制预算时未考虑的因素进行必要调整，使预算值与实际值在统一的作业量水平下进行对比，预算不再形同虚设，而可以作为考核的依据激励职工实现公司目标。
（4）网络技术在预算管理在的应用。必须将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，提高预算的准确性、实时性、效率性。
三、金运公司推行全面预算管理在实践中所起到的作用
近几年来，公路运输行业有限的利润空间与激烈的市场竞争对金运公司降低成本提出了迫切的要求，公司经历了七年的发展，已经初建规模，成为在本地区同行业中的佼佼者。公司已完成了从创业期向正规化的转变，因此管理的重点在于追求经济效益和市场扩张，控制体系从控制市场、经营结果转变为建立标准化的成本控制中心。全面预算管理作为一种先进的管理方法，对促进金运公司进一步健全公司内部约束机制，改变目前公司管理不够规范的现状，不断降低成本、提高企业管理水平，促进企业经营目标的完成是很有必要的，同时也是集团公司以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。就编制的成本预算，它控制的一般原则有：一是全面性原则。由于成本涉及公司所有部门、各基层单位与全体职工的工作实绩和公司与各方面的利益关系，并且贯穿于其形成的全过程，因此成本控制应实行全员控制，全方位控制和全过程控制。二是开源与节流相结合原则。成本控制不能单纯依靠节流的方法，而应采用开源和节流双管齐下的方法，抓好产品投产前的成本控制，如充分挖掘企业内部潜力，在增产节约，增收节支方面狠下功夫。三是分级归口管理原则。作为成本控制主要依据的目标成本，应层层分解、归口，具体落实到各部门、基层单位、班组、单车乃至个人，形成一个成本控制系统，使成本控制真正落到实处。四是责权利相结合原则。要使成本控制产生积极的效果，必须严格按照经济责任制的要求，使落实到每一个部门、基层单位、班组、单车乃至个人的目标成本与其责任及履行职责的权力相一致。此外，为了充分调动控制人员的主观能动性，还必须将其进行成本控制的实绩与其经济利益挂钩，做到奖优罚劣。
四、进一步完善预算管理、实现管理创新
推行全面预算管理是公司建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效方法，是提高公司运行质量、真正实现管理创新的重要途径。目前公司的全面预算管理系统还有待进一步完善，需要加强以下几方面的问题：一是强化资金集中管理，为预算管理提供资金保障。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心，使用资金必须按照预算的进度拨付，只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及进回笼及各项费用的合理支出，才能确保公司生产、设备更新的合理需求，提高资金使用效率。二是把经营者和职工的经济利益同预算管理结合起来。按规定兑现奖罚，预算年度终了，依据各责任中心对预算的执行结果，结合责任制进行考核，做到奖惩公正坚决到位，以调动职工积极性，激励职工共同努力，确保公司战略目标的最终实现。三是合理、科学地设置预算管理的责任中心。我们要根据实际的需要合理地设置责任单元，确定各个责任单元可控成本的定额，剔除所有不合理的开支，制定较为科学的收入预算额，为编制责任单元预算提供科学依据。四是落实预算管理制度、提高预算的约束力和控制力。要严格执行、切实围绕预算目标开展经济活动，对于超出预算范围的，要适时实施必要的手段，确保预算管理体系真正发挥效益，以实现年度经营目标。
总之，虽然公司在推行预算管理的过程中存在一些问题与困难，但是全面实施预算管理势在必行，公司应该在实施过程中不断调整与完善其预算管理体系。
【参考文献】
[1] 刘宣瑜、邹韶禄、陈晓红：全面预算管理理论与实务[M].湖南人民出版社，2001.
[2] 李景华：全面预算管理是企业提高经济效益的重要保证[J]. 山东报业，2007（5）.
[3] 周文荣、张智广：加强财务风险控制 提高企业管理水平[J].财务与会计，2005（10）.
【关键词】 全面预算管理 管理创新 网络技术
铜陵有色金运汽车运输公司（以下简称金运公司）作为铜陵有色金属集团控股有限公司的全资子公司，紧紧围绕集团公司改革的总体要求，以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向，积极推行了全面预算管理制度，推动了金运公司管理水平的提升和管理工作的创新，强化了成本的“刚性”约束，有效地控制住了成本费用，取得了初步成效。
一、全面预算管理的基本内涵和基本内容
全预算管理是将企业的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以达到企业资源有效配置、实现企业目标，提高生产效率的企业管理活动或过程的总称。它的推行对企业了解自身家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。全面预算的基本内容主要有：明确目标；协调与沟通；日常控制；业绩评价；激励。
二、金运公司构建全面预算管理系统的主要工作
1、成立预算管理委员会
首先成立金运公司预算管理委员会，对预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构。预算管理委员会的主要职责包括以下几项：制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；组织企业有关部门对目标的确定进行预测；审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序；审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调；将经过审查的预算提交党政联席会，通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。
2、把财务科作为预算管理职能部门的一个专门办事机构
预算管理组织，除了预算管理委员会之外，还把财务科作为预算管理职能部门的一个专门办事机构，主要职责为：会同相关部门负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。它直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。
3、明确责任中心
金运公司为配合全面预算管理的贯彻与实施，根据生产经营的具体情况和分级核算的要求明确了责任中心。
4、推行全面预算管理的程序
（1）预算编制。企业在编制预算时一般有以下原则需遵循：以明确的经营目标为前提；以销售预算为中心；以科学的方法为手段。金运公司下属有九个车队，二个整车销售、备件销售、三包服务、汽车修理四位一体的服务站，并且都是进行独立核算的责任中心，所以金运公司是将预算的总目标，下达到各个责任中心，由各责任中心根据实际情况进行责任预算编制，然后由公司汇总编制。责任中心预算的编制是基础，也是整个公司预算编制的关键，现就责任中心的预算编制情况阐述如下：首先，以市场需求为基础编制营运收入预算。目标利润的实现只能通过市场营运来完成，各二级单位在确定了目标利润的基础上，接下来的工作就是由生产部门通过市场需求预测，制定营运收入预算。其次，以内部管理改善为基础编制成本费用预算。编制成本费用预算存在两种可能前提：第一种是营运收入预算无法与目标利润达成一致，其差额成为成本费用预算所必须考虑的降低目标，这一目标也称为目标成本费用。实际上，在成本费用预算中，各二级单位通过加强设备的维护和改善管理，所降低的成本费用可能大于目标成本费用，但不得低于它。在一般情况下，各二级单位往往要为降低成本费用做出努力。第二种情况是营运收入预算已与目标利润达成一致，这时，成本费用预算就不存在一个目标降低值，即存在目标成本费用，企业必须通过对设备的维护的改善管理尽可能降低成本费用，这是一个被动降低成本费用的过程。再次，以寻求潜在的获利机会为基础提出资本性预算。在营运收入预算和成本费用预算的基础上提出投资预算，意味着投资预算涉及两个方面：一是各二级单位是否存在扩大投资而增加营运收入的潜力，包括在原有经营结构基础上增加营运收入和扩大经营范围以增加营运收入；二是各二级单位是否存在扩大投资而降低成本费用的潜力，成本费用的降低可能不需要增加投资，也可能需要增加投资，后者必然要提出投资预算。如有些车队增加车辆是由于业务量的增大，原有的车辆设备已经无法满足；还有些车队增加车辆是因为车辆已经严重老化、车型淘汰，各方面的成本费用开支太大且无法满足市场的要求，这样就必须增加新的车辆设备报废旧的车辆设备。所以通过投资新增利润，可能是营运量扩大的结果，也可能是成本费用节约的结果。最后，以寻求现金收支平衡制定现金流量预算。营运收入预算、成本费用预算、资本性支出预算必然带来现金的流入和流出。一般情况下，当公司的现金流入小于现金流出时，公司必然要进行筹资以弥补现金短缺。当公司的现金流入大于现金流出时，公司必然要进行投资以避免现金沉淀。预算指标是预算管理工作的载体，建立逻辑严密、相互联系、互为补充的指标体系结构是预算编制好坏的重要环节，构建预算管理指标体系首先必须确定预算指标项目，主要通过各种表格的设计，预算指标相关说明及编制程序反映出来。所要编制的表格有：营业收入预算、营业成本预算表预计损益表、预计资产负债表、现金流量表等。预算指标的编制说明——营业收入预算：主要包括货运收入、客运收入、其他特种车收入、修理收入、其他业务收入等，它们是按照被提供服务的单位填写的；营业成本预算：主要包括汽车运输成本预算、修理成本预算、营运间接费用预算等。成本及费用预算应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费；单车收入成本利润预算：它是总的营业收入预算、营业成本预算的基础，编制好它，对于整个预算来说都是非常重要的。责任会计应编制年度“现金流量预算表”、“预计资产负债表”、“预计损益表”，以反映责任中心资本营运和各项财务活动的总体状况。主要编制程序：先从基础的单车收入成本利润预算开始，逐步形成一级保一级的预算控制机制。
（2）预算执行与考核。如果没有以预算为基础的执行与考核，预算就会流于形式，失去控制力。金运公司对各个责任中心的负责人都进行绩效考核，主要是通过财务性绩效衡量指标和非财务性绩效衡量指标进行。财务性绩效衡量指标有：净利润指标；投资报酬率；收入、成本的实收数、实支数与预算数相比较，并作差异分析；收入、成本的实收数、实支数与前月份相比较，或前年度同月份相比较，并作差异趋势分析；收入、成本与产出单位数相除，以单位收入、单位成本、单位净利（损）等考核。非财务性绩效衡量指标有：设备完好率；质量指标、客户满意度；安全生产及安全消防指标。各责任中心又对各责任单元（单车、部门、班组）进行考核，并制定出责任单元的考核办法，按照办法进行个人奖励或惩罚。
（3）预算调控。主要是对预算的目标进行调整。根据各责任中心的实际情况，把当初编制预算时未考虑的因素进行必要调整，使预算值与实际值在统一的作业量水平下进行对比，预算不再形同虚设，而可以作为考核的依据激励职工实现公司目标。
（4）网络技术在预算管理在的应用。必须将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，提高预算的准确性、实时性、效率性。
三、金运公司推行全面预算管理在实践中所起到的作用
近几年来，公路运输行业有限的利润空间与激烈的市场竞争对金运公司降低成本提出了迫切的要求，公司经历了七年的发展，已经初建规模，成为在本地区同行业中的佼佼者。公司已完成了从创业期向正规化的转变，因此管理的重点在于追求经济效益和市场扩张，控制体系从控制市场、经营结果转变为建立标准化的成本控制中心。全面预算管理作为一种先进的管理方法，对促进金运公司进一步健全公司内部约束机制，改变目前公司管理不够规范的现状，不断降低成本、提高企业管理水平，促进企业经营目标的完成是很有必要的，同时也是集团公司以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。就编制的成本预算，它控制的一般原则有：一是全面性原则。由于成本涉及公司所有部门、各基层单位与全体职工的工作实绩和公司与各方面的利益关系，并且贯穿于其形成的全过程，因此成本控制应实行全员控制，全方位控制和全过程控制。二是开源与节流相结合原则。成本控制不能单纯依靠节流的方法，而应采用开源和节流双管齐下的方法，抓好产品投产前的成本控制，如充分挖掘企业内部潜力，在增产节约，增收节支方面狠下功夫。三是分级归口管理原则。作为成本控制主要依据的目标成本，应层层分解、归口，具体落实到各部门、基层单位、班组、单车乃至个人，形成一个成本控制系统，使成本控制真正落到实处。四是责权利相结合原则。要使成本控制产生积极的效果，必须严格按照经济责任制的要求，使落实到每一个部门、基层单位、班组、单车乃至个人的目标成本与其责任及履行职责的权力相一致。此外，为了充分调动控制人员的主观能动性，还必须将其进行成本控制的实绩与其经济利益挂钩，做到奖优罚劣。
四、进一步完善预算管理、实现管理创新
推行全面预算管理是公司建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效方法，是提高公司运行质量、真正实现管理创新的重要途径。目前公司的全面预算管理系统还有待进一步完善，需要加强以下几方面的问题：一是强化资金集中管理，为预算管理提供资金保障。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心，使用资金必须按照预算的进度拨付，只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及进回笼及各项费用的合理支出，才能确保公司生产、设备更新的合理需求，提高资金使用效率。二是把经营者和职工的经济利益同预算管理结合起来。按规定兑现奖罚，预算年度终了，依据各责任中心对预算的执行结果，结合责任制进行考核，做到奖惩公正坚决到位，以调动职工积极性，激励职工共同努力，确保公司战略目标的最终实现。三是合理、科学地设置预算管理的责任中心。我们要根据实际的需要合理地设置责任单元，确定各个责任单元可控成本的定额，剔除所有不合理的开支，制定较为科学的收入预算额，为编制责任单元预算提供科学依据。四是落实预算管理制度、提高预算的约束力和控制力。要严格执行、切实围绕预算目标开展经济活动，对于超出预算范围的，要适时实施必要的手段，确保预算管理体系真正发挥效益，以实现年度经营目标。
总之，虽然公司在推行预算管理的过程中存在一些问题与困难，但是全面实施预算管理势在必行，公司应该在实施过程中不断调整与完善其预算管理体系。
【参考文献】
[1] 刘宣瑜、邹韶禄、陈晓红：全面预算管理理论与实务[M].湖南人民出版社，2001.
[2] 李景华：全面预算管理是企业提高经济效益的重要保证[J]. 山东报业，2007（5）.
[3] 周文荣、张智广：加强财务风险控制 提高企业管理水平[J].财务与会计，2005（10）.