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读者之声
读者评刊
主动退出也是一种智慧
封面文章《退市：新活法》2012年6期
“退市”有主动、被动之分。阿里巴巴的退市，本质上与其说是撤退，不如说是一次主动的进攻，是企业运作，资本角逐中翻云覆雨的深层次竞技，盛大、复星概莫如此。毕竟上市并不是他们的终极目标。其实上市也好，退市也罢，有上有下才是合理的，只要是在有序地规范之中运行，就是成熟的市场。也许有一天，中国的企业会发现：“上市，未必永远是一种荣耀，也可能是一种负担；退市，未必注定是一种耻辱，更可能是一种智慧。”那么就让中国的企业多一些主动，少一些被动吧。
上海晟栋贸易集团董事长?陆成东
适当的时机，做匹配的事
《领导力培养：“扬长”还是“避短”》
2012年6期
对于领导人，当存在“致命缺陷”时，如果他专注于“扬长”，那么他做出的所有努力会被“致命缺陷”所抵消，所以必须“补短”。然而一旦领导人跨过了“补短”期，应该迅速转入发挥自己优势的“扬长”期，这时整体领导绩效会迅速提升。领导人这样，企业也是如此。问题的关键是，什么时期“扬长”？什么时期“补短”？首先，要求领导人和企业正确地分析和评价自己，以得出自己处在什么时期的结论。其次，根据外部的大环境和当下的条件，做相应的调整，即所谓“适当的时机，做匹配的事”。另外，随着世界的变化，领导人和企业有可能会产生新的“致命缺陷”，这是一个螺旋式上升的过程。这个过程也演绎了人生和企业的精彩。
北京创思工贸有限公司董事长?郑小军
拔腿才见两脚泥
《拥抱适度衰退》2012年6期
经济是有周期的，无论是世界经济还是一个国家的经济，无论是一个区域还是一个行业，都有一个周期性的运动规律。衰退是经济发展周期性的必然阶段，中国经济的增长更应该建立在真实而健康的基础上，所谓“拔腿才见两脚泥”。2008年度政府4万亿元投资提振了经济，但随之“蒜你很”“向钱葱”基础消费品的价格飞涨不也是货币蒸发的后果吗？
任何经济体的增长都有一个边界，过度增长带来的负面影响具有滞后性，反之调结构的正面效应也有滞后性，所以面对目前的经济适度衰退，政府和经济学家应该用战略的眼光看问题，提振经济的重点仍然是调结构，而不是稳增长。
新华联集团房地产公司财务总监?刘德刚
开放、创新成就百年企业
《喜力：一个百年家族企业的奇迹》2012年6期
据工商联发布的《中国家族企业发展报告》显示，我国家族企业平均寿命为8.8年。麦肯锡的研究数据显示，全球范围内家族企业的平均寿命是24年。中国家族企业如何基业长青？1863年创建于荷兰阿姆斯特丹的喜力啤酒公司给我们提供了部分答案——开放的心态、创新的精神。
开放心态的表现：让家族以外的人执掌公司；吸收所并购的公司优秀的一面；管理层对公司的弊端心知肚明；警惕自我满足。创新方面：不靠“独特配方”吃老本。喜力除了在营销组合中创造性地采用了赞助各种网球公开赛、音乐会、电影来塑造自己的品牌形象之外，建立喜力啤酒博物馆，在Youtube、Facebook等网站上，增加了广告中的互动成分。“我确实在期待喜力下一次的活动，因为它每一次都给我惊喜。”一位喜力啤酒的拥趸如是说。
金蝶国际软件集团有限公司研究院?郭毅夫
新浪微博互动
@中外管理杂志：【项目管理使用的“三个凡是”】项目管理中要学会运用如下工具：1.凡是涉及时间的，一定要做成表格，逐步演进；2.凡是涉及事务的，一定要列成表，最好是用笔和纸写的列表，逐一消除；3.凡是给老板看的，或者给客户看的，一定做成PPT，节省时间、提高效率是不是事半功倍了呢？
@项目管理讲师吴永达：第一条用甘特图；第二条用活动列表；第三条，得看客户和老板的喜好。
@中外管理杂志：【优秀公司离职员工管理方法】1.惠普公司：握手话别，陪送“嫁妆”；2.麦肯锡公司：建立“麦肯锡校友录”，将员工离职视为“毕业离校”；3.摩托罗拉：不计前嫌好马回头，有一套“回聘”制度。
@主持模特-余若儿狮姐：管理的最高境界在于管理人心。越是人才，越看重情感附属。
@狮子湖董兴宝：正是有了这些机制，这些公司才能优秀；而许多公司，总是在员工离开前为难员工，直至对簿公堂，这又何必？
管理心得
孙丕恕?浪潮集团董事长兼CEO
【打造有头脑的企业】世界上的企业可以分成两类，一类是头脑企业，输出创新技术和引领技术规范；一类是躯干企业，接受技术和遵循技术标准。纵观世界信息产业的发展，一个严酷的事实是：发达国家知名IT企业引领产业发展方向的根源在于，他们培养和拥有具备强烈创新意识和创新能力的头脑人才。头脑人才队伍并不会自动升华出持续不断的创新能力。对于一个大型IT企业来说，组建一个系统化、科学的组织架构，让头脑人才具有的创新能量高度聚集，实现最大限度的创新潜能释放，这是企业实现持续创新的保障。
刘天星?无锡天星酒店管理有限公司董事长
【一次日本晚宴的启示】六年前我参加了由《中外管理》杂志社组织的访日第一团，其间一次特别的晚宴让我印象深刻。参加晚宴的共45人，宴会厅内每人一张小桌，形式是各客分餐加火锅，为我们提供现场服务的仅有两名中年男女，包括传菜。服务过程非常有序，丝毫没有因为较大的工作量而降低服务规格，我十分佩服。我们的餐饮服务业，用工荒愈演愈烈，人才的短缺已是发展的瓶颈。要有所突破，我建议一方面老板要勇于突破工资底线，给员工增加工资，一方面员工要提高效率，做到日本服务生那样，这不失为一种双赢的方式。
楼彧?天慕众和企业管理咨询（北京）有限公司合伙人
【管理者的三个层次】精通各种管理方法和管理工具的管理者属入门级。而精英级的管理者，还需要对业务模式有深刻的理解，也就是对“如何赚钱”整个链条上的各个因素都烂熟于心。而骨灰级的管理者，则需要对“人性”有着深刻的理解，最重要的，就是能一眼看到人的“根本需求”，而且还能对人性进行预测，因为，管理是有目标的严肃的爱。
读者评刊
主动退出也是一种智慧
封面文章《退市：新活法》2012年6期
“退市”有主动、被动之分。阿里巴巴的退市，本质上与其说是撤退，不如说是一次主动的进攻，是企业运作，资本角逐中翻云覆雨的深层次竞技，盛大、复星概莫如此。毕竟上市并不是他们的终极目标。其实上市也好，退市也罢，有上有下才是合理的，只要是在有序地规范之中运行，就是成熟的市场。也许有一天，中国的企业会发现：“上市，未必永远是一种荣耀，也可能是一种负担；退市，未必注定是一种耻辱，更可能是一种智慧。”那么就让中国的企业多一些主动，少一些被动吧。
上海晟栋贸易集团董事长?陆成东
适当的时机，做匹配的事
《领导力培养：“扬长”还是“避短”》
2012年6期
对于领导人，当存在“致命缺陷”时，如果他专注于“扬长”，那么他做出的所有努力会被“致命缺陷”所抵消，所以必须“补短”。然而一旦领导人跨过了“补短”期，应该迅速转入发挥自己优势的“扬长”期，这时整体领导绩效会迅速提升。领导人这样，企业也是如此。问题的关键是，什么时期“扬长”？什么时期“补短”？首先，要求领导人和企业正确地分析和评价自己，以得出自己处在什么时期的结论。其次，根据外部的大环境和当下的条件，做相应的调整，即所谓“适当的时机，做匹配的事”。另外，随着世界的变化，领导人和企业有可能会产生新的“致命缺陷”，这是一个螺旋式上升的过程。这个过程也演绎了人生和企业的精彩。
北京创思工贸有限公司董事长?郑小军
拔腿才见两脚泥
《拥抱适度衰退》2012年6期
经济是有周期的，无论是世界经济还是一个国家的经济，无论是一个区域还是一个行业，都有一个周期性的运动规律。衰退是经济发展周期性的必然阶段，中国经济的增长更应该建立在真实而健康的基础上，所谓“拔腿才见两脚泥”。2008年度政府4万亿元投资提振了经济，但随之“蒜你很”“向钱葱”基础消费品的价格飞涨不也是货币蒸发的后果吗？
任何经济体的增长都有一个边界，过度增长带来的负面影响具有滞后性，反之调结构的正面效应也有滞后性，所以面对目前的经济适度衰退，政府和经济学家应该用战略的眼光看问题，提振经济的重点仍然是调结构，而不是稳增长。
新华联集团房地产公司财务总监?刘德刚
开放、创新成就百年企业
《喜力：一个百年家族企业的奇迹》2012年6期
据工商联发布的《中国家族企业发展报告》显示，我国家族企业平均寿命为8.8年。麦肯锡的研究数据显示，全球范围内家族企业的平均寿命是24年。中国家族企业如何基业长青？1863年创建于荷兰阿姆斯特丹的喜力啤酒公司给我们提供了部分答案——开放的心态、创新的精神。
开放心态的表现：让家族以外的人执掌公司；吸收所并购的公司优秀的一面；管理层对公司的弊端心知肚明；警惕自我满足。创新方面：不靠“独特配方”吃老本。喜力除了在营销组合中创造性地采用了赞助各种网球公开赛、音乐会、电影来塑造自己的品牌形象之外，建立喜力啤酒博物馆，在Youtube、Facebook等网站上，增加了广告中的互动成分。“我确实在期待喜力下一次的活动，因为它每一次都给我惊喜。”一位喜力啤酒的拥趸如是说。
金蝶国际软件集团有限公司研究院?郭毅夫
新浪微博互动
@中外管理杂志：【项目管理使用的“三个凡是”】项目管理中要学会运用如下工具：1.凡是涉及时间的，一定要做成表格，逐步演进；2.凡是涉及事务的，一定要列成表，最好是用笔和纸写的列表，逐一消除；3.凡是给老板看的，或者给客户看的，一定做成PPT，节省时间、提高效率是不是事半功倍了呢？
@项目管理讲师吴永达：第一条用甘特图；第二条用活动列表；第三条，得看客户和老板的喜好。
@中外管理杂志：【优秀公司离职员工管理方法】1.惠普公司：握手话别，陪送“嫁妆”；2.麦肯锡公司：建立“麦肯锡校友录”，将员工离职视为“毕业离校”；3.摩托罗拉：不计前嫌好马回头，有一套“回聘”制度。
@主持模特-余若儿狮姐：管理的最高境界在于管理人心。越是人才，越看重情感附属。
@狮子湖董兴宝：正是有了这些机制，这些公司才能优秀；而许多公司，总是在员工离开前为难员工，直至对簿公堂，这又何必？
管理心得
孙丕恕?浪潮集团董事长兼CEO
【打造有头脑的企业】世界上的企业可以分成两类，一类是头脑企业，输出创新技术和引领技术规范；一类是躯干企业，接受技术和遵循技术标准。纵观世界信息产业的发展，一个严酷的事实是：发达国家知名IT企业引领产业发展方向的根源在于，他们培养和拥有具备强烈创新意识和创新能力的头脑人才。头脑人才队伍并不会自动升华出持续不断的创新能力。对于一个大型IT企业来说，组建一个系统化、科学的组织架构，让头脑人才具有的创新能量高度聚集，实现最大限度的创新潜能释放，这是企业实现持续创新的保障。
刘天星?无锡天星酒店管理有限公司董事长
【一次日本晚宴的启示】六年前我参加了由《中外管理》杂志社组织的访日第一团，其间一次特别的晚宴让我印象深刻。参加晚宴的共45人，宴会厅内每人一张小桌，形式是各客分餐加火锅，为我们提供现场服务的仅有两名中年男女，包括传菜。服务过程非常有序，丝毫没有因为较大的工作量而降低服务规格，我十分佩服。我们的餐饮服务业，用工荒愈演愈烈，人才的短缺已是发展的瓶颈。要有所突破，我建议一方面老板要勇于突破工资底线，给员工增加工资，一方面员工要提高效率，做到日本服务生那样，这不失为一种双赢的方式。
楼彧?天慕众和企业管理咨询（北京）有限公司合伙人
【管理者的三个层次】精通各种管理方法和管理工具的管理者属入门级。而精英级的管理者，还需要对业务模式有深刻的理解，也就是对“如何赚钱”整个链条上的各个因素都烂熟于心。而骨灰级的管理者，则需要对“人性”有着深刻的理解，最重要的，就是能一眼看到人的“根本需求”，而且还能对人性进行预测，因为，管理是有目标的严肃的爱。