因为砸冰箱出名的张瑞敏自2005年起又开始“砸厂子”，提出“人单合一”，从此带领海尔走上了一条艰苦卓绝的自我革命之路。即便时常被认为是步履放缓的老牌企业，海尔在过去这个波谲云诡的十年依然表现出众：收入从300亿元迈入1 500亿元，净利润更是翻了10倍。为何海尔依然如此有危机感，不停地想在这个快速变化的时代调整姿态？
　　张瑞敏有句名言，“没有成功的企业，只有时代的企业”。“基业长青”“百年老店”之所以让企业家们着迷，是因为做到实在难。道琼斯工业平均指数有一个诞生一百周年的庆典，但能来参加这个庆典活动的只有通用电气一家企业。张瑞敏认为百年企业都是通过“自杀”做到基业长青的——企业不能“自杀”，就会被“他杀”，被时代所“杀”。
　　“人單合一”是什么？“人”是员工，“单”是用户价值，“人单合一”是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。为什么这么强调用户？因为时代变了，互联网成了新一代的商业基础设施，信息变得更加对称、冗余渠道逐渐被清除，同时当整个经济大环境从短缺转向过剩，用户在买方市场下的话语权越来越大，海尔发现那些经典的现代企业管理理论失效了。
　　那么“人单合一”具体怎么落实？海尔从战略、组织和薪酬三个方面展开了探索：


　　战略上从以企业为中心转移到以用户为中心。第一步先把员工解放出来，在传统的科层制金字塔型结构里，员工听命上级，但现在，每个员工都要找到自己的用户，要变成创业者，而且可以寻找社会资源在海尔平台上创业。海尔推崇的理念是“企业即人，人即企业”。“企业即人”即企业中的每个人都可以成为创业者，在海尔称为 “创客”；“人即企业”即每个人都有机会创造非常大的企业，企业要由管控组织变成创业平台。
　　切断串联型组织，一切资源围着用户转。过去企业内部的管理流程过于冗长，推进一件事要经过不同部门的签字和确认，而互联网时代要求企业具备快速响应能力。在海尔，员工在组织中的职位变成了节点。节点既可以是一个自主经营体，也可能是一个单独个体。节点自身是没有角色界定的，所有节点瞄准市场，一旦发现用户需求，节点的使命就是将需求转化为自己的“单”。
　　从“企业付费”变为“用户付费”。海尔认为，企业不论大小，驱动力主要还是薪酬。“人单合一”最终的抓手同样落实到了薪酬。在海尔，“用户付费”意味着员工的薪酬根据自己给用户创造的价值大小来获得，而不是像传统大企业根据职位的高低和岗位的重要程度发放薪酬。海尔针对那些表现不错的平台创客提出了一个“0030”要求：第一个0是“零基薪”，没有用户价值就没有薪金；第二个0是“零费用”，没有现金流，就没有出差费用；第三个“30”，如果得到超额部分的薪酬，要留出30%作为以后的风险基金。海尔认为大企业要向生态进化的关键点就在于此，如果薪酬制度不动，所有人都不会动起来。
　　今天去青岛考察学习海尔模式的企业团体络绎不绝，即便是对于那些创始人仍在位的民营企业，决心走海尔这条路的追随者仍是少数。要么规模尚小，仍处在高速发展期，寻找第二曲线的迫切感还不是很强；要么规模过大，真要自上而下“颠覆”自己，最后往往又下不了手……
　　海尔选择在这条自我革命的道路上继续前行。海尔的期待是，“人单合一”模式下的创业平台更应该像加速器而非孵化器。“孵化器”是指你现在不行，我帮助你孵化，我给你资金，我给你提供条件，更多的是我来指导。“加速器”则是我为你创造一个无拘无束的平台，因为用户需求我判断不了，这是你的强项，一旦你抓到了需求，我就全力支持。
　　从业务范围和产品类型看，今天的海尔和另外两家家电巨头格力、美的差别不大，甚至在一些核心电器品类的比拼上，海尔并不占优势。但海尔在组织架构上的形态与同行相比，差别正日益扩大。海尔模式究竟能走多远？预测未来最好的办法是创造未来，海尔“自以为非”的企业文化或许会让海尔在这条漫长的探索路上走得更加踏实稳健。
　　张瑞敏本人对海尔文化的理解是：所有的成就就像在海滩上走过的脚印，不管有多大多深，海浪一来，一切都没了。