论文部分内容阅读
零售业是一个古老的行业，但眼下正焕发出令人激动的生机。尤其是自马云在2016年10月云栖大会上提出的“新零售”一词被广泛传播以来，媒体圈和资本圈合力，使零售业的演进速度看起来一下提升了好几个量级。
“新零售”当然是一个边界极其模糊的概念，任何试图对它进行界定的努力都显得左支右绌。然而一旦具体到某些被公认为“新零售标杆”的企业，扑面而来的新物种感又鲜活得令人难以质疑：传统零售商真的不会这么玩。
大型母婴连锁品牌孩子王是近些年崛起的零售业新物种之一。2017年4月，本刊刊发案例《孩子王的“单客经济学”》，对其经营逻辑作了解读。作为一个已有相当体量和影响力的样本，孩子王能够提供的观察维度十分多元，而从全行业的发展趋势来看，孩子王针对“单客增长”的探索最值得深究。
与单客经济相对的是流量经济，单客经济被强调的核心原因之一是传统流量经济遇到瓶颈。
曾经，零售业对于“增长”的定义比较笼统，看的多是营收、利润等综合性指标，最常见的逻辑是尽可能把一件商品或服务卖给更多的人，通过规模效应获利。电子商务兴起后，“流量”的概念走红一时，本质上跟传统商铺选址讲究“金边银角草肚皮”以获取最大客流别无二致。而现在，无论是线上还是线下，流量都变得昂贵：电商平台的流量红利几乎消耗殆尽，获客成本越抬越高；线下门店仍有自然客流，但如今的互联网平台为消费者提供了预先获知评价、反向引导流量的可能，走到餐厅门口仍要刷点评的现象极为普遍。总而言之，单纯靠流量做一个新品牌几乎已经没有机会。
互联网转型专家、润米咨询董事长刘润曾对“单客经济”下过一个简明的定义：利用移动互联网，与消费者建立起直接、高频的互动，从而促进消费者重复购买，最大限度地发挥客户的终身价值。
这正是孩子王的核心经营逻辑：从经营商品转为经营顾客，从简单的规模增长转向对单客增长的追求。
ARPU值（单用户平均收入，Average Revenue Per User）是孩子王最看重的经营指标，这个在互联网行业常用的指标在许多传统零售从业者看来比较陌生，强调的正是单客增长。
孩子王CEO徐伟宏提出过一个知名的“关注2万块，不关注2万亿”的说法。根据AC尼尔森的统计数据，一个0～3岁的宝宝一年消费总额在2万元左右，实物消费约占一半，为1万元左右。孩子王关注的是每一位消费者在自己这里的消费额占1万块的比例。根据他提供的数据，孩子王核心会员2012年的人均消费额在1 400～1 500元，占该额度的14%～15%；2016年，这一比例提升到45%左右。据统计，孩子王的ARPU值是资本市场同行业企业的2～7倍。
下一个问题是，如何做到？针对每一位用户进行精细化运营，最大化地挖掘其价值，多数传统零售商既没意识也没能力做到这一点。
技术创新与极致服务是孩子王经营用户的两大杀手锏。孩子王98%以上的生意都来自1 000多万名会员，在每一个会员身后孩子王放置了两个角色，一个是工程师，一个是育儿师，前者通过数字化手段高效响应用户需求，后者则通过服务与会员建立情感上的深度连接。
一是技术。与传统实体连锁相比，2009年成立的孩子王对底层技术极其重视。孩子王有一套非常完整的IT系统，能够实现员工、产品、客户、管理全部在线。一款名为“人客合一”的移动端软件将孩子王的CRM系统、商品库、HR系统全部打通，一线员工一个人能轻松管理两三千名会员。
其中，数字化是核心。阿里新商场事业部负责人、银泰百货CTO三七打过一个比方，互联网是汽车引擎，数据是汽油，只有二者结合才能真正发挥作用，传统商场之所以迟迟无法拥抱互联网，正是因为其远未实现商品、顾客等的数字化。建立在数字化基础上的孩子王，则可以基于数据对顾客需求进行深入挖掘，基于数据定位需求形成规模的某一用户群体，向供应商反向定制解决方案，提高供应链效率。
二是服务。实现单客收入持续增长，意味着顾客必须拥有极强的黏性，单凭差异化不大的母婴类商品很难做到，为此，孩子王的做法是叠加重度服务。
近6 000人的一线注册育婴师团队是孩子王的一大特色，占了所有一线员工的85%左右。育婴师的服务将员工与用户的关系转化为了顾问与粉丝的关系。信任度极高的一对一服务关系创造的价值相当惊人。顶尖育儿顾问一年创造的营收能达到1 000万元，普通非育婴师员工只有百万元左右。
在孩子王门店，平均每天都有至少2场活动，丰富的活动不仅可以创造吸纳潜在会员的有效场景，也通过互动进一步增强了会员的黏性。
目前服务已成为驱动单客增长最重要的力量。孩子王有相当数量的會员获取成本为零，甚至为负，一些金牌育儿顾问的过半会员都由推荐发展而来。
刘强东曾说，零售的本质从未改变，关键词无非成本、效率和体验，但与此同时，零售业基础设施的升级正在剧烈地重塑这一行业，创造价值和实现价值的方式必然要进行升级。孩子王的探索是这句话的绝佳注脚。
“新零售”当然是一个边界极其模糊的概念，任何试图对它进行界定的努力都显得左支右绌。然而一旦具体到某些被公认为“新零售标杆”的企业，扑面而来的新物种感又鲜活得令人难以质疑：传统零售商真的不会这么玩。
大型母婴连锁品牌孩子王是近些年崛起的零售业新物种之一。2017年4月，本刊刊发案例《孩子王的“单客经济学”》，对其经营逻辑作了解读。作为一个已有相当体量和影响力的样本，孩子王能够提供的观察维度十分多元，而从全行业的发展趋势来看，孩子王针对“单客增长”的探索最值得深究。
与单客经济相对的是流量经济，单客经济被强调的核心原因之一是传统流量经济遇到瓶颈。
曾经，零售业对于“增长”的定义比较笼统，看的多是营收、利润等综合性指标，最常见的逻辑是尽可能把一件商品或服务卖给更多的人，通过规模效应获利。电子商务兴起后，“流量”的概念走红一时，本质上跟传统商铺选址讲究“金边银角草肚皮”以获取最大客流别无二致。而现在，无论是线上还是线下，流量都变得昂贵：电商平台的流量红利几乎消耗殆尽，获客成本越抬越高；线下门店仍有自然客流，但如今的互联网平台为消费者提供了预先获知评价、反向引导流量的可能，走到餐厅门口仍要刷点评的现象极为普遍。总而言之，单纯靠流量做一个新品牌几乎已经没有机会。
互联网转型专家、润米咨询董事长刘润曾对“单客经济”下过一个简明的定义：利用移动互联网，与消费者建立起直接、高频的互动，从而促进消费者重复购买，最大限度地发挥客户的终身价值。
这正是孩子王的核心经营逻辑：从经营商品转为经营顾客，从简单的规模增长转向对单客增长的追求。
ARPU值（单用户平均收入，Average Revenue Per User）是孩子王最看重的经营指标，这个在互联网行业常用的指标在许多传统零售从业者看来比较陌生，强调的正是单客增长。
孩子王CEO徐伟宏提出过一个知名的“关注2万块，不关注2万亿”的说法。根据AC尼尔森的统计数据，一个0～3岁的宝宝一年消费总额在2万元左右，实物消费约占一半，为1万元左右。孩子王关注的是每一位消费者在自己这里的消费额占1万块的比例。根据他提供的数据，孩子王核心会员2012年的人均消费额在1 400～1 500元，占该额度的14%～15%；2016年，这一比例提升到45%左右。据统计，孩子王的ARPU值是资本市场同行业企业的2～7倍。
下一个问题是，如何做到？针对每一位用户进行精细化运营，最大化地挖掘其价值，多数传统零售商既没意识也没能力做到这一点。
技术创新与极致服务是孩子王经营用户的两大杀手锏。孩子王98%以上的生意都来自1 000多万名会员，在每一个会员身后孩子王放置了两个角色，一个是工程师，一个是育儿师，前者通过数字化手段高效响应用户需求，后者则通过服务与会员建立情感上的深度连接。
一是技术。与传统实体连锁相比，2009年成立的孩子王对底层技术极其重视。孩子王有一套非常完整的IT系统，能够实现员工、产品、客户、管理全部在线。一款名为“人客合一”的移动端软件将孩子王的CRM系统、商品库、HR系统全部打通，一线员工一个人能轻松管理两三千名会员。
其中，数字化是核心。阿里新商场事业部负责人、银泰百货CTO三七打过一个比方，互联网是汽车引擎，数据是汽油，只有二者结合才能真正发挥作用，传统商场之所以迟迟无法拥抱互联网，正是因为其远未实现商品、顾客等的数字化。建立在数字化基础上的孩子王，则可以基于数据对顾客需求进行深入挖掘，基于数据定位需求形成规模的某一用户群体，向供应商反向定制解决方案，提高供应链效率。
二是服务。实现单客收入持续增长，意味着顾客必须拥有极强的黏性，单凭差异化不大的母婴类商品很难做到，为此，孩子王的做法是叠加重度服务。
近6 000人的一线注册育婴师团队是孩子王的一大特色，占了所有一线员工的85%左右。育婴师的服务将员工与用户的关系转化为了顾问与粉丝的关系。信任度极高的一对一服务关系创造的价值相当惊人。顶尖育儿顾问一年创造的营收能达到1 000万元，普通非育婴师员工只有百万元左右。
在孩子王门店，平均每天都有至少2场活动，丰富的活动不仅可以创造吸纳潜在会员的有效场景，也通过互动进一步增强了会员的黏性。
目前服务已成为驱动单客增长最重要的力量。孩子王有相当数量的會员获取成本为零，甚至为负，一些金牌育儿顾问的过半会员都由推荐发展而来。
刘强东曾说，零售的本质从未改变，关键词无非成本、效率和体验，但与此同时，零售业基础设施的升级正在剧烈地重塑这一行业，创造价值和实现价值的方式必然要进行升级。孩子王的探索是这句话的绝佳注脚。