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一、企业文化、民族文化与跨国并购的相关知识 企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。企业文化有两个突出的特点：一是不易察觉， “潜移默化”地发挥影响，人们对自己的文化已经习以为常，平时感觉不到它的存在，只有在与另一种文化短兵相接的时候，比如并购后的整合，企业文化才凸显出来；二是稳定性，每种文化都有内生的保护自身的力量，这就是并购后整合所需要重视的力量。
当并购涉及的企业属于不同国家时，民族文化差异就构成了文化差异的主要内容。民族文化差异被定义为某个国家的文化规范与另外一个国家的文化规范之间的差异程度。很多跨国并购的研究对民族文化差异的存在持积极态度，认为跨国并购企业需要拥有多元化的惯例，以应对多元化的世界。
企业的跨国并购经营主要是指企业以国际市场为导向，直接对外投资并购，在国外设立分支机构，广泛利用自有资金及国外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。跨国并购经营足企业有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用国外的人力资源与自然资源，实现“跨文化优势”的结果。
(一)企业文化与民族文化
企业文化就象人的个性一样，足许多有形和无形特点的总和，这当中民族文化占相当大的比重，在跨国并购中，两国文化的差距最终会表现在并购的时间和所花费的金钱上，之后文化的差距则显著影响着两家企业实施整合所需要的时间及最终实现的价值。
世界文化分为“高背景”和“低背景”两类文化，各个国家因环境、人文的不同形成分属这两大类的各自的民族文化。在高背景的文化中，内部同文同种，约定俗成相同，因此信息容易传播。而在低背景文化中，社会内部差异大，存在许多“亚文化”相互独立。民族文化的差异直接影响着企业的经营管理，所以作为企业灵魂的企业文化在建立之初必须认真研究两国不同的民族文化，尤其要注意民族文化的下列几个影响：
1、文化影响市场选择
对一个国家的民族文化的理解，将影响跨国并购中对市场及并购企业的选择。新思想的传播或交流在文化背景相同的群体内部较容易被接受，否则就很困难。
2、文化影响提供的产品和服务
在跨国并购中，设计产品和服务之前，必须考虑各国的文化差异，比如同样的荷花图案，在中国代表着冰清玉洁，在日本却代表着祭典之意；作为品牌图案的白象在中国代表着实力，而在一些非洲 国家却足愚蠢的代名词。跨国并购想在另一个国度开辟一个新的市场就必须先考虑自己的产品和服务是否有与之相冲突的地方。
3、文化差异足选择进入新市场的依据之一
进入一个全新国度的市场，必须了解这个国家的民俗，了解这个民族的喜好、厌恶。
(二)企业文化与民族文化冲突
由于文化的变革涉及硬性和软性的问题，要求企业文化做出定性和定量的分析，这不仅包括看得见的外在表现，衣着和办公室布置，还包括较为隐蔽的企业文化和企业经营方式的假设。这些分析结果随后经过编码，用以测量未来使用伙伴之间的文化差异，确定这种差异带来的风险和成本，以及制定应对的计划。
虽然企业文化攸关交易的成败，但奇怪的足，正规的文化分析在大多数合并和收购中的作用微乎其微，甚至根本不存在。管理者们承认，在跨国交易中需要做文化分析，但真正运用到实际中的只有极少的一部分。
在不同的国家，因为存在着不同的文化环境，还有不同的经济、社会、政治等因素，必会形成较大的文化差异，由于文化的演变是一种漫长而缓变的过程，这种文化差异对企业来讲在一段时间内是不会消灭的，并能在一段时间内保持稳定。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突，并使企业经理人员与员工的心理上形成“文化休克”的反应。随着跨国并购越来越普遍，文化冲突也随之增加了一个层次。文化边际域的存在是企业进行跨国经营所形成的国际企业所必须面对与重视的现实，它是企业中文化差异与文化距离的产物，是国际企业跨文化冲突与困惑的真正发端，从而成为企业跨国经营的重大挑战。
二、不同企业文化的冲突
企业文化在构成上包含三个内容：一是与业务相关的行为；二是与人际关系相关的行为；三是经营哲学和价值观。经营哲学和价值观是企业文化的内核，而前两个内容所包含的两类主要行为是企业文化的外在表现形式。为了研究文化差异，首先选择研究对象应该是两种文化“交迭”的部分。
(一)不同企业的企业文化冲突的原因
管理发展不单纯足采用一个正确、适当的理论和模式那么简单，它是一个复杂的过程，在这个过程中，管理实践与社会各个不同方面紧密相连，言外之意，简单采用一个管理发展政策去解决总是不恰当的和错误的，甚至有潜在的危害性，所以管理必须考虑它的历史和文化背景。在跨国并购企业中，管理的重点之一就是跨文化管理，既然涉及两种或更多的文化，这当中就一定会存在着冲突。
在跨国并购的企业当中，文化冲突产生的原因主要有：民族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等。管理对世界上大多数管理者而言，与其说是一门科学，不如说是一门艺术，真正有效的管理是根据当时当地的情况而进行管理，跨国企业的管理更足如此。如果一个国际企业中的经理自认为自己的文化价值系统优越，坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理失败，甚至遭到抵制，这类例子在现实生活中中并不鲜见。不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。从国际企业管理学的角度看，文化冲突形成的原因足国际企业经理人员在不同文化背景下经营所必须避免与很好解决的问题，否则必然发生文化冲突，而且文化冲突又导致文化困惑，文化困惑又加剧文化冲突，二者的相互影响，会出现很多的不良结果。
(二)冲突造成的后果
不同的企业文化冲突会表现为以下几种后果：
1、极度保守：文化冲突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分困难，结果双方都不会有所作为。
2、沟通中断：当经理与职工的距离大到一定程度，自上而下的沟通自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远。
3、非理性反应：经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度容易引起员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越 深，对立与冲突更趋剧烈。
4、怀恨心理：对于发生的冲突结果，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共相”，而一味地抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。
三、如何解决跨国企业文化冲突
文化冲突是一种客观现象，同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小手正面效应。也可以说，文化冲突与文化融合是统一的是不可分割的两个方面，文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，企业成功实现跨国运营的战略选择。根据实际情况，解决文化冲突可以按照如下三个步骤来管理：
(一)重视双方文化
缓解文化冲突首先要了解双方各自的历史、风格以及声誉。很多明智的领导者在一开始就非常关注双方的文化差异，而不足视而不见。当然，认识到差异并不意味着能够完全预先制止文化冲突的发生。应该让并购双方的高层明白存在着一种自然而然的趋势，即典型化和压制另一方的企业文化。
(二)明晰双方的文化
在双方之间加强信息交流和接触有利于修正原来彼此间的误解和偏见，帮助员工更透彻地理解对方，包括历史、产品、风格等，填充有可能产生流言蜚语的空隙。
(三)促进相互适应
在明晰双方文化之后，进一步的工作是在合并后的公司范围内向双方的经理和普通员工传授另一方文化的知识。讨论双方的产品线、变革管理系统，能够建立相互的新生和理解。随着跨国并购越来越普遍，文化冲突的加剧，更显出沟通和彼此新生文化禁忌的重要性。民族文化差异体现在很多细节上，如果不能认识并在决策和行为中考虑这些细节，可能会防碍从理性角度上看很不错的决策的顺利实施。
四、跨国并购企业文化整合
企业文化整合足整个整合过程中最困难的部分之一，因为企业文化是无形的、易被忽视的和作用巨大的，当企业并购活动发生时，两个企业间广泛而深入的资源、结构重组，必然触动文化碰撞，不同所有制基础和不同行业之间的企业文化差异性很大，尤其足许多垄断性企业存在着较强的惰性文化。
(一)跨国并购企业进行跨文化管理的主要内容 1、认识文化差别，发展文化认同。
．
发展文化认同需要跨国经营的管理人员发展跨文化传通与跨文化理解的技能与技巧，这体现在：一是跨文化传通。国际企业经营的经验表明，一个跨国企业的成功取决于该企业的“集体技能”，即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观体系条件下形成的“核心技能”，而跨文化传通是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相处，必须应建立跨文化沟通机制。企业领导集体需要有意识地建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。二足跨文化理解。理解是促成传通成功的重要条件，它包含两个方面的意义：其一是“要理解他文化，首先必须理解自己的文化”。对自己的文化模式，包括其优缺点演变的理解，能够促使所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们能在跨文化交往中获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。其二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服“心理投射的认知类同”，摆脱原来自身的文化约束从另一个不同的参照系(他文化)反观原来的文化，同时又能对他文化取一种较为超然的立场，而不足盲目地落到另一种文化俗套之中。
2、进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员。企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变——追随文化策略；二是改变人——创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好往来的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国 经营成为东道国的“当地化经营”。在这一种过程中，最重要的环节足学习过程，即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。跨文化培训的主要内容有对文化的认识及敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥有效作用，维持企业内良好的人际关系，保障有效沟通，实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等。
3、建立共同经营观，建设“合金”企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职工能够把自己的思想和行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。
(二)并购企业文化整合的模式与机制
企业文化整合也称为“文化适应”，是在遵循符合企业存在目的的原则下，企业允许不同观念的存在，在并购中通过各种方式最终建立最佳的企业文化。在实际并购中，因并购双方的具体情况不同，跨国并购企业的文化整合模式也不尽相同，主要的有以下几种文化整合适应模式：
1、一体化模式。经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化，目标是希望获得揉合了双方文化的长处。然而，文化混合的前景有时难以预测，比如强烈的冲突、彼此的敌意。这种模式比较适用于被并购企业的员工想要保持自己的文化和组织标识以及组织独立性的情况。
2、吸收式整合。并购时，并购方的企业文化取代被并购企业的文化，被并购企业被完全吸收进另一方。在最极端的情况下，强势企业做出整合决定，派出自己的经理取代原最高管理层。这被称之为“掠夺型”整合。如果在并购发生前，被并购企业的经营状况不太好，采用这种模式比较合情合理。
3、分隔式整合。跨国并购企业在并购中限制并购双方的接触，保持两种文化的独立性。在被并购企业员工希望保持原有文化，拒绝接受并购企业的文化时，为了避免强烈的冲突，可以采用这种模式。与此同时，两个企业之间的职能部门以及其他来往都比较少，受到刻意的限制。
4、混饨化整合。当被并购企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同并购企业的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序。
在什么情况下采用哪一种文化整合模式呢?文化的整合是双方互动的过程，并购方有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑被并购企业员工的认同。对并购企业来说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，即鼓励还是反对组织内员工持不同的价值观，以及战略相关性，即相关并购还是不相关并购。
如果并购双方倾向于选择文化整合模式比较一致，那么整合过种就会比较平稳，因为这是双方都愿意看到的方式，回避其间较少遇到的问题，而且容易达成共识。如果有很大分歧，或者并购方根本就没有考虑对方的接受程度，很容易在整合过种中激发矛盾，引发被并购企业员工的强烈反感与抵制，想要取得预期的整合效果就非常困难了。而且更糟的是，一旦在这方面犯了错误，连补救的机会也比较少。
(三)文化整合与其他整合的关系
多个跨国整合企业的并购过程说明，如果能够在两个组织之间以及被并购企业内部创造一种积极的气氛，就能够淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。能力的单向或双向转移足整合的基本内容——运营整合，就包含了较好地处理双方文化差异。换句话说，文化整合是运营整合的基础，做的好可以帮助运营整合的顺利实现；做的不好，人与人、组织与组织之间的冲突和抑制会严重阻碍运营整合。
当并购涉及的企业属于不同国家时，民族文化差异就构成了文化差异的主要内容。民族文化差异被定义为某个国家的文化规范与另外一个国家的文化规范之间的差异程度。很多跨国并购的研究对民族文化差异的存在持积极态度，认为跨国并购企业需要拥有多元化的惯例，以应对多元化的世界。
企业的跨国并购经营主要是指企业以国际市场为导向，直接对外投资并购，在国外设立分支机构，广泛利用自有资金及国外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。跨国并购经营足企业有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用国外的人力资源与自然资源，实现“跨文化优势”的结果。
(一)企业文化与民族文化
企业文化就象人的个性一样，足许多有形和无形特点的总和，这当中民族文化占相当大的比重，在跨国并购中，两国文化的差距最终会表现在并购的时间和所花费的金钱上，之后文化的差距则显著影响着两家企业实施整合所需要的时间及最终实现的价值。
世界文化分为“高背景”和“低背景”两类文化，各个国家因环境、人文的不同形成分属这两大类的各自的民族文化。在高背景的文化中，内部同文同种，约定俗成相同，因此信息容易传播。而在低背景文化中，社会内部差异大，存在许多“亚文化”相互独立。民族文化的差异直接影响着企业的经营管理，所以作为企业灵魂的企业文化在建立之初必须认真研究两国不同的民族文化，尤其要注意民族文化的下列几个影响：
1、文化影响市场选择
对一个国家的民族文化的理解，将影响跨国并购中对市场及并购企业的选择。新思想的传播或交流在文化背景相同的群体内部较容易被接受，否则就很困难。
2、文化影响提供的产品和服务
在跨国并购中，设计产品和服务之前，必须考虑各国的文化差异，比如同样的荷花图案，在中国代表着冰清玉洁，在日本却代表着祭典之意；作为品牌图案的白象在中国代表着实力，而在一些非洲 国家却足愚蠢的代名词。跨国并购想在另一个国度开辟一个新的市场就必须先考虑自己的产品和服务是否有与之相冲突的地方。
3、文化差异足选择进入新市场的依据之一
进入一个全新国度的市场，必须了解这个国家的民俗，了解这个民族的喜好、厌恶。
(二)企业文化与民族文化冲突
由于文化的变革涉及硬性和软性的问题，要求企业文化做出定性和定量的分析，这不仅包括看得见的外在表现，衣着和办公室布置，还包括较为隐蔽的企业文化和企业经营方式的假设。这些分析结果随后经过编码，用以测量未来使用伙伴之间的文化差异，确定这种差异带来的风险和成本，以及制定应对的计划。
虽然企业文化攸关交易的成败，但奇怪的足，正规的文化分析在大多数合并和收购中的作用微乎其微，甚至根本不存在。管理者们承认，在跨国交易中需要做文化分析，但真正运用到实际中的只有极少的一部分。
在不同的国家，因为存在着不同的文化环境，还有不同的经济、社会、政治等因素，必会形成较大的文化差异，由于文化的演变是一种漫长而缓变的过程，这种文化差异对企业来讲在一段时间内是不会消灭的，并能在一段时间内保持稳定。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突，并使企业经理人员与员工的心理上形成“文化休克”的反应。随着跨国并购越来越普遍，文化冲突也随之增加了一个层次。文化边际域的存在是企业进行跨国经营所形成的国际企业所必须面对与重视的现实，它是企业中文化差异与文化距离的产物，是国际企业跨文化冲突与困惑的真正发端，从而成为企业跨国经营的重大挑战。
二、不同企业文化的冲突
企业文化在构成上包含三个内容：一是与业务相关的行为；二是与人际关系相关的行为；三是经营哲学和价值观。经营哲学和价值观是企业文化的内核，而前两个内容所包含的两类主要行为是企业文化的外在表现形式。为了研究文化差异，首先选择研究对象应该是两种文化“交迭”的部分。
(一)不同企业的企业文化冲突的原因
管理发展不单纯足采用一个正确、适当的理论和模式那么简单，它是一个复杂的过程，在这个过程中，管理实践与社会各个不同方面紧密相连，言外之意，简单采用一个管理发展政策去解决总是不恰当的和错误的，甚至有潜在的危害性，所以管理必须考虑它的历史和文化背景。在跨国并购企业中，管理的重点之一就是跨文化管理，既然涉及两种或更多的文化，这当中就一定会存在着冲突。
在跨国并购的企业当中，文化冲突产生的原因主要有：民族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等。管理对世界上大多数管理者而言，与其说是一门科学，不如说是一门艺术，真正有效的管理是根据当时当地的情况而进行管理，跨国企业的管理更足如此。如果一个国际企业中的经理自认为自己的文化价值系统优越，坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理失败，甚至遭到抵制，这类例子在现实生活中中并不鲜见。不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。从国际企业管理学的角度看，文化冲突形成的原因足国际企业经理人员在不同文化背景下经营所必须避免与很好解决的问题，否则必然发生文化冲突，而且文化冲突又导致文化困惑，文化困惑又加剧文化冲突，二者的相互影响，会出现很多的不良结果。
(二)冲突造成的后果
不同的企业文化冲突会表现为以下几种后果：
1、极度保守：文化冲突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分困难，结果双方都不会有所作为。
2、沟通中断：当经理与职工的距离大到一定程度，自上而下的沟通自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远。
3、非理性反应：经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度容易引起员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越 深，对立与冲突更趋剧烈。
4、怀恨心理：对于发生的冲突结果，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共相”，而一味地抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。
三、如何解决跨国企业文化冲突
文化冲突是一种客观现象，同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小手正面效应。也可以说，文化冲突与文化融合是统一的是不可分割的两个方面，文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，企业成功实现跨国运营的战略选择。根据实际情况，解决文化冲突可以按照如下三个步骤来管理：
(一)重视双方文化
缓解文化冲突首先要了解双方各自的历史、风格以及声誉。很多明智的领导者在一开始就非常关注双方的文化差异，而不足视而不见。当然，认识到差异并不意味着能够完全预先制止文化冲突的发生。应该让并购双方的高层明白存在着一种自然而然的趋势，即典型化和压制另一方的企业文化。
(二)明晰双方的文化
在双方之间加强信息交流和接触有利于修正原来彼此间的误解和偏见，帮助员工更透彻地理解对方，包括历史、产品、风格等，填充有可能产生流言蜚语的空隙。
(三)促进相互适应
在明晰双方文化之后，进一步的工作是在合并后的公司范围内向双方的经理和普通员工传授另一方文化的知识。讨论双方的产品线、变革管理系统，能够建立相互的新生和理解。随着跨国并购越来越普遍，文化冲突的加剧，更显出沟通和彼此新生文化禁忌的重要性。民族文化差异体现在很多细节上，如果不能认识并在决策和行为中考虑这些细节，可能会防碍从理性角度上看很不错的决策的顺利实施。
四、跨国并购企业文化整合
企业文化整合足整个整合过程中最困难的部分之一，因为企业文化是无形的、易被忽视的和作用巨大的，当企业并购活动发生时，两个企业间广泛而深入的资源、结构重组，必然触动文化碰撞，不同所有制基础和不同行业之间的企业文化差异性很大，尤其足许多垄断性企业存在着较强的惰性文化。
(一)跨国并购企业进行跨文化管理的主要内容 1、认识文化差别，发展文化认同。
．
发展文化认同需要跨国经营的管理人员发展跨文化传通与跨文化理解的技能与技巧，这体现在：一是跨文化传通。国际企业经营的经验表明，一个跨国企业的成功取决于该企业的“集体技能”，即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观体系条件下形成的“核心技能”，而跨文化传通是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相处，必须应建立跨文化沟通机制。企业领导集体需要有意识地建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。二足跨文化理解。理解是促成传通成功的重要条件，它包含两个方面的意义：其一是“要理解他文化，首先必须理解自己的文化”。对自己的文化模式，包括其优缺点演变的理解，能够促使所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们能在跨文化交往中获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。其二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服“心理投射的认知类同”，摆脱原来自身的文化约束从另一个不同的参照系(他文化)反观原来的文化，同时又能对他文化取一种较为超然的立场，而不足盲目地落到另一种文化俗套之中。
2、进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员。企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变——追随文化策略；二是改变人——创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好往来的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国 经营成为东道国的“当地化经营”。在这一种过程中，最重要的环节足学习过程，即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。跨文化培训的主要内容有对文化的认识及敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥有效作用，维持企业内良好的人际关系，保障有效沟通，实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等。
3、建立共同经营观，建设“合金”企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职工能够把自己的思想和行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。
(二)并购企业文化整合的模式与机制
企业文化整合也称为“文化适应”，是在遵循符合企业存在目的的原则下，企业允许不同观念的存在，在并购中通过各种方式最终建立最佳的企业文化。在实际并购中，因并购双方的具体情况不同，跨国并购企业的文化整合模式也不尽相同，主要的有以下几种文化整合适应模式：
1、一体化模式。经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化，目标是希望获得揉合了双方文化的长处。然而，文化混合的前景有时难以预测，比如强烈的冲突、彼此的敌意。这种模式比较适用于被并购企业的员工想要保持自己的文化和组织标识以及组织独立性的情况。
2、吸收式整合。并购时，并购方的企业文化取代被并购企业的文化，被并购企业被完全吸收进另一方。在最极端的情况下，强势企业做出整合决定，派出自己的经理取代原最高管理层。这被称之为“掠夺型”整合。如果在并购发生前，被并购企业的经营状况不太好，采用这种模式比较合情合理。
3、分隔式整合。跨国并购企业在并购中限制并购双方的接触，保持两种文化的独立性。在被并购企业员工希望保持原有文化，拒绝接受并购企业的文化时，为了避免强烈的冲突，可以采用这种模式。与此同时，两个企业之间的职能部门以及其他来往都比较少，受到刻意的限制。
4、混饨化整合。当被并购企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同并购企业的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序。
在什么情况下采用哪一种文化整合模式呢?文化的整合是双方互动的过程，并购方有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑被并购企业员工的认同。对并购企业来说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，即鼓励还是反对组织内员工持不同的价值观，以及战略相关性，即相关并购还是不相关并购。
如果并购双方倾向于选择文化整合模式比较一致，那么整合过种就会比较平稳，因为这是双方都愿意看到的方式，回避其间较少遇到的问题，而且容易达成共识。如果有很大分歧，或者并购方根本就没有考虑对方的接受程度，很容易在整合过种中激发矛盾，引发被并购企业员工的强烈反感与抵制，想要取得预期的整合效果就非常困难了。而且更糟的是，一旦在这方面犯了错误，连补救的机会也比较少。
(三)文化整合与其他整合的关系
多个跨国整合企业的并购过程说明，如果能够在两个组织之间以及被并购企业内部创造一种积极的气氛，就能够淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。能力的单向或双向转移足整合的基本内容——运营整合，就包含了较好地处理双方文化差异。换句话说，文化整合是运营整合的基础，做的好可以帮助运营整合的顺利实现；做的不好，人与人、组织与组织之间的冲突和抑制会严重阻碍运营整合。