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摘要：市场经济发展到今天，企业间的竞争正在走入白热化阶段，已从最初的资本竞争、人才竞争过渡到当下的管理竞争，其中，预算管理作为管理竞争中的核心内容。在关注与重视预算管理、旨在提升预算管理水平过程中，全面预算管理手段得到了广泛应用，深受企业认可。此次研究，我们以水泥企业为例，进一步分析与阐述全面预算管理的实践现状及实践有效策略，进一步助推水泥企业实现长远发展。
关键词：全面预算管理;水泥企业;实践;成效
全面预算，主要指在企业战略目标指引下，通过预算编制、执行、分析与控制、考评与激励等一系列举措，全面提升企业管理水平和经营效率，促使企业价值最大化的一种管理办法。该管理方法由西方国家引入，在我国诸多行业和企业发展中起到积极作用与影响，也让较多企业从中受益，由此可见，引入与使用全面预算管理成为一种必然。
一、水泥企业在实践全面预算管理中暴露出的诸多问题
当前，有越来越多的水泥企业认可全面预算管理并开启实践之路，虽然起到一定成效，但是也暴露出了诸多问题，这些问题长期得不到解决，势必影响全面预算管理实践效率。可将这些问题归纳总结为以下三点：
预算缺乏战略性，预算目标短期化。不乏一些水泥企业将全面预算管理仅仅视为管理工具，并未真正理解全面预算管理价值，从而造成了这类问题的产生。一方面，预算审批部门提及預算通常会与“削减开支”联系起来。另一方面，会对经营情况做主观臆断，从而少报收入、多报支出。
内部控制力度不够，预算执行力稍弱。存在一些水泥企业，并未专门设置全面预算管理机构，预算多由高层决定。预算力稍弱也体现在预算考评不完善或执行不严格、预算考评基础的全面激励约束机制尚不完善、预算挂办理与业绩评价脱钩等。
预算编制不及时，预算调整机制不完善。预算编制多在年末进行，预算指令真正下达需要漫长过程，便会影响年初正常生产活动。年中预算调整时，水泥企业多上报调增项目，并不能根据生产经营实际考虑调减项目。
二、全面预算管理在水泥企业中的实践策略
（一）树立战略思维，提高管理预见
全面预算管理需要诈战略思维支持，因此，当务之急要树立战略思维、提高管理预见，才可真正把握预算方向、预算管理模式。预算过程中，需要率先明确战略与预算之间的联系，更要作为重点来抓取。首先，要基于企业现状从实际出发，树立战略目标、制定战略计划，确保其合理性、科学性，以此为全面预算管理提供指引。其次，要对企业内部的人、财、物等资源进行客观总结，更啊哟深入分析各项资源使用状况及使用规律，为明确长期战略目标提供可靠看参考。最后，要变经验型预算为战略型预算，充分发挥战略预算的资源配置优势和监控方面的基础作用，确保战略目标得以在正确的轨道上稳定实现。
（二）丰富预算管理形式，完善预算调整机制
在全面预算管理过程中，切实采用丰富预算管理形式达到管理目标，切实提升预算管理形式使用的灵活性、针对性、有效性，但需要注意的是，预算编制的基础本身是不确定的，预算编制很难做到面面俱到，因此，需要建立灵活预算调整机制。预算调整可通过部分项目调整、重新编制等形式体现，调整周期可结合实际需求而设定，可以为月份、季度等周期，预算调整需紧紧结合生产经营实际，已完成既定周期目标，切实将其修正、改进作用发挥的淋漓尽致。
（三）完善组织架构，合理分配权限
预算组织设计是全面预算管理中需要解决的首要问题，涉及董事会和经营层两个核心组织，分别具备预算管理属性和预算执行属性，因此，需要在预算组织设计上分两个步骤走。
预算管理组织设计方面，在董事会下设立预算委员会，所有预算重大决定都需由董事会全权处理，预算委员会中也应成立执行机构，负责日常预算管理工作;预算执行组织设计方面，要在业务性组织和管理性组织中做到个性设计，明确各责任中心及岗位的权责利关系，权责也需对应上所在部门、所在岗位，充分体现内部权力制衡关系。
（四）优化制度设计，强化内部控制
全面预算管理作为内部控制的重要手段，需要在保障其有较强控制力基础上，透过规范性、严格性制度加以体现。所以，内部制度需要定期完善，需要对四种制度加强关注，分别是资金控制制度、授权审批制度、业务控制制度、业绩报告制度。其中，授权审批制度中需要明确各方在预算中的职责与义务，更要事前制止不正确的经济行为。此外，也要在业绩报告制度中，将预算工作与管理业绩挂钩，以提高预算分析的深度、广度和力度为目标，做到及时反馈信息、总结经验，切实在预算工作完成出色基础上提升企业整体经营业绩和管理业绩。
（五）注重预算考评和业绩管理，建立有效的激励约束机制
预算考评和业绩管理是全面预算管理实施过程中需要主抓的两个重点，只为健全与优化业绩管理标准。业绩管理为全面预算管理的良性发展提供了源动力，更为其充分落实提供了执行保障，失去业绩评价体系支持，势必会让预算管理失去约束力和控制力。为避免这种情况发生，还需建立有效的激励约束机制，促成预算考核与业绩管理充分结合，提升其严肃性，更要在企业内部形成浓郁的“遵守法律规范”氛围，切实抵住各方压力，不断形成动力，以带动企业更科学发展。
结束语
综上所述，全面预算管理是企业强化内部控制的有效方法，同时，也是提升外部竞争力的关键所在，所以，需要水泥企业在引进全面预算管理手段基础上，加大支持力度、研究力度和实践力度，在实践中总结经验、总结成果，确保预算管理真正融入各个环节、各个部门中，从而与其他管理要素达成协同运行机制，方可保障水泥企业均衡、健康、可持续发展，这具有重要现实意义。
参考文献：
[1]马晓峰.全面预算管理在煤矿企业中的实践与成效[J].企业改革与管理，2020（23）：128-129.
[2]黄秋丽.全面预算管理在水泥企业中的实践和成效[J].纳税，2020，14（26）：167-168.
[3]华巧.对水泥制造企业成本管理的认识与思考[J].当代会计，2020（05）：49-50.
[4]张铁军.中小型水泥企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].当代会计，2019（11）：123-125.
[5]仲卫东.水泥企业的全面预算管理分析[J].中国集体经济，2012（28）：172-173.
关键词：全面预算管理;水泥企业;实践;成效
全面预算，主要指在企业战略目标指引下，通过预算编制、执行、分析与控制、考评与激励等一系列举措，全面提升企业管理水平和经营效率，促使企业价值最大化的一种管理办法。该管理方法由西方国家引入，在我国诸多行业和企业发展中起到积极作用与影响，也让较多企业从中受益，由此可见，引入与使用全面预算管理成为一种必然。
一、水泥企业在实践全面预算管理中暴露出的诸多问题
当前，有越来越多的水泥企业认可全面预算管理并开启实践之路，虽然起到一定成效，但是也暴露出了诸多问题，这些问题长期得不到解决，势必影响全面预算管理实践效率。可将这些问题归纳总结为以下三点：
预算缺乏战略性，预算目标短期化。不乏一些水泥企业将全面预算管理仅仅视为管理工具，并未真正理解全面预算管理价值，从而造成了这类问题的产生。一方面，预算审批部门提及預算通常会与“削减开支”联系起来。另一方面，会对经营情况做主观臆断，从而少报收入、多报支出。
内部控制力度不够，预算执行力稍弱。存在一些水泥企业，并未专门设置全面预算管理机构，预算多由高层决定。预算力稍弱也体现在预算考评不完善或执行不严格、预算考评基础的全面激励约束机制尚不完善、预算挂办理与业绩评价脱钩等。
预算编制不及时，预算调整机制不完善。预算编制多在年末进行，预算指令真正下达需要漫长过程，便会影响年初正常生产活动。年中预算调整时，水泥企业多上报调增项目，并不能根据生产经营实际考虑调减项目。
二、全面预算管理在水泥企业中的实践策略
（一）树立战略思维，提高管理预见
全面预算管理需要诈战略思维支持，因此，当务之急要树立战略思维、提高管理预见，才可真正把握预算方向、预算管理模式。预算过程中，需要率先明确战略与预算之间的联系，更要作为重点来抓取。首先，要基于企业现状从实际出发，树立战略目标、制定战略计划，确保其合理性、科学性，以此为全面预算管理提供指引。其次，要对企业内部的人、财、物等资源进行客观总结，更啊哟深入分析各项资源使用状况及使用规律，为明确长期战略目标提供可靠看参考。最后，要变经验型预算为战略型预算，充分发挥战略预算的资源配置优势和监控方面的基础作用，确保战略目标得以在正确的轨道上稳定实现。
（二）丰富预算管理形式，完善预算调整机制
在全面预算管理过程中，切实采用丰富预算管理形式达到管理目标，切实提升预算管理形式使用的灵活性、针对性、有效性，但需要注意的是，预算编制的基础本身是不确定的，预算编制很难做到面面俱到，因此，需要建立灵活预算调整机制。预算调整可通过部分项目调整、重新编制等形式体现，调整周期可结合实际需求而设定，可以为月份、季度等周期，预算调整需紧紧结合生产经营实际，已完成既定周期目标，切实将其修正、改进作用发挥的淋漓尽致。
（三）完善组织架构，合理分配权限
预算组织设计是全面预算管理中需要解决的首要问题，涉及董事会和经营层两个核心组织，分别具备预算管理属性和预算执行属性，因此，需要在预算组织设计上分两个步骤走。
预算管理组织设计方面，在董事会下设立预算委员会，所有预算重大决定都需由董事会全权处理，预算委员会中也应成立执行机构，负责日常预算管理工作;预算执行组织设计方面，要在业务性组织和管理性组织中做到个性设计，明确各责任中心及岗位的权责利关系，权责也需对应上所在部门、所在岗位，充分体现内部权力制衡关系。
（四）优化制度设计，强化内部控制
全面预算管理作为内部控制的重要手段，需要在保障其有较强控制力基础上，透过规范性、严格性制度加以体现。所以，内部制度需要定期完善，需要对四种制度加强关注，分别是资金控制制度、授权审批制度、业务控制制度、业绩报告制度。其中，授权审批制度中需要明确各方在预算中的职责与义务，更要事前制止不正确的经济行为。此外，也要在业绩报告制度中，将预算工作与管理业绩挂钩，以提高预算分析的深度、广度和力度为目标，做到及时反馈信息、总结经验，切实在预算工作完成出色基础上提升企业整体经营业绩和管理业绩。
（五）注重预算考评和业绩管理，建立有效的激励约束机制
预算考评和业绩管理是全面预算管理实施过程中需要主抓的两个重点，只为健全与优化业绩管理标准。业绩管理为全面预算管理的良性发展提供了源动力，更为其充分落实提供了执行保障，失去业绩评价体系支持，势必会让预算管理失去约束力和控制力。为避免这种情况发生，还需建立有效的激励约束机制，促成预算考核与业绩管理充分结合，提升其严肃性，更要在企业内部形成浓郁的“遵守法律规范”氛围，切实抵住各方压力，不断形成动力，以带动企业更科学发展。
结束语
综上所述，全面预算管理是企业强化内部控制的有效方法，同时，也是提升外部竞争力的关键所在，所以，需要水泥企业在引进全面预算管理手段基础上，加大支持力度、研究力度和实践力度，在实践中总结经验、总结成果，确保预算管理真正融入各个环节、各个部门中，从而与其他管理要素达成协同运行机制，方可保障水泥企业均衡、健康、可持续发展，这具有重要现实意义。
参考文献：
[1]马晓峰.全面预算管理在煤矿企业中的实践与成效[J].企业改革与管理，2020（23）：128-129.
[2]黄秋丽.全面预算管理在水泥企业中的实践和成效[J].纳税，2020，14（26）：167-168.
[3]华巧.对水泥制造企业成本管理的认识与思考[J].当代会计，2020（05）：49-50.
[4]张铁军.中小型水泥企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].当代会计，2019（11）：123-125.
[5]仲卫东.水泥企业的全面预算管理分析[J].中国集体经济，2012（28）：172-173.