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經常到大陸台商協會講課，有時會引經據典提出一些名句做為佐證課程內容或某一案例的處理方式，尤其是引用《孫子兵法》的智慧，更是信手拈來，不但增益課程的價值，也提供大家另外一種管理思維。有台商朋友的產品有品牌強度但欠缺價格的穩定性，一天到晚進行價格競爭，以至銷售金額達成率嚴重落後於銷售數量目標達成率。問如何擺脫競爭，完成業績？我用《孫子兵法·作戰篇》的一句話回答：「不盡知用兵之害者，則不盡知用兵之利也。」
從辯證上來說，一件事產生了不利的結果，若改換另一種處理方式，又會出現新的利害關係，例如在創造業績上，要想甩掉競爭者，拉開業績距離，競爭對手也想要增加業績，先要分析盤點自己能否拼過對手的弱點，才能重新武裝自己，整合資源條件，從不利的紅海（價格競爭）跳到有利的藍海（價值創新）。
又如在經營管理上，由於企業與員工的思考邏輯幾乎相反，當我們過分追求利潤目標數字時，可能對企業及股東有利，對員工不一定有利；如果對員工不利，以企業立場而言，就是「用兵之害」（不利的因素），企業應當想盡辦法扭轉這個趨勢，利用某一個條件來滿足對方（員工），轉化為「用兵之利」（有利的因素）的局面，使企業得以順利經營下去。如果企業不了解這種辯證思維，就無法創造競爭優勢。
經營企業需知厲害所在
台商在大陸投資經營已經超過二、三十年，對大部分來料加工的外銷型台商而言，過去的經營環境有利於台商累積利潤，創造財富資本，奠定了後來擴大事業規模，甚至成為成立企業集團的基礎。但是，以前的獲利來源是建立在兩岸工資差額的空間上，當時台灣工資高，大陸工資低，差距十多倍，如今那種美好機會已經飄渺遠逝，兩岸現在的工資差距在三倍之內。以前對台商企業（尤其是兩頭在外的來料加工業）有利的局面，現在已經種下了對企業不利的果子，隨著大陸經營環境的改變，各種經營成本（人事、原物料、土地、稅務等成本）的調高，已經成為自己的「用兵之害」元素，尤其在金融危機過後，台商的生存受到嚴重的衝擊考驗，唯有轉型升級才能轉化為「用兵之利」。但是許多台商因為不盡知自己的「用兵之害」到底多大、多深，也就是不知道或者無法掌握自己的缺點、劣勢，而無法為自己創造轉化條件，這是目前台商轉型升級困難的主因之一。
有一次對某一個台商協會的台商朋友談到經營危機時，提出一個異於常人想法的思維模式，建議企業是不是先反思一下自己的劣勢（Weakness）或失敗的原因，再想方設法尋求運用一些資源條件轉化為對自己有利的優勢（Strength）。例如中小企業的劣勢是資源少、人才少，顧客對企業的品牌印象模糊。總之，資源欠缺是劣勢、缺點，問題是我們如何化劣為優？我提出一個解決方案，就是：集中資源的運用效率於某一個迫切需要的地方（例如某一個核心部門、主要市場、主要銷售通路等），我還運用了毛澤東的話：「這樣在全體上，我們是弱勢（就數量來說），但在每一個局部上，在每一個具體戰役上，我們是絕對的優勢，這就保證了戰役的勝利。」台商朋友仍然無法理解我的邏輯思維。
弱勢中小企業如何轉換思維模式？
這是很難讓企業界理解的哲學思考問題。因為利害關係是相互依存、相互轉化的，企業有必要了解這種對立統一的關係，《孫子兵法·九變篇》說：「是故智者之慮，必雜於利害，雜於利而務可信也，雜於害而患可解也。」《軍爭篇》說：「以患為利」，如果企業領悟這套思維模式，應當很容易為自己解套。
對弱勢企業的中小型台商而言，如何轉換思維模式？因為整個市場已經對你虎視眈眈地說：「變就是唯一的不變，否則就走入死胡同，永不得翻身，還不懂嗎？」的確，所有的不利現象紛至沓來，不管是內部的管理問題，或是外在的惡劣環境，都在明示著經營困境。有一次，我經過江蘇省鎮江市下轄的句容市，該地有一道教名山曰「茅山」，同行的台商朋友說：「現在大陸的台商快要變成茅山道士了」，不解其意，他說：「不是茅山道士，而是毛三到四，就是企業的毛利剩下3%到4%。」我豁然開朗，隨之陷入深考，思索解決之道。
如何化不利為有利？我想到只要有轉化條件，且能夠符合企業的規模與需要，運用轉化技術是很恰當的作法，茲以下列的案例解釋企業如何運用轉化技術，轉危為安，去害為利。
借古喻今茅塞頓開
中國古代兵法的智慧可協助企業在解決經營管理的現實問題上多了一面窗戶，打開它就能夠茅塞頓開，多了一條思路。在轉型升級以及未來的經營管理實踐上，台商有需要站在策略高度的立場全面思考企業經營的優劣勢這個現實存在的問題，要看清楚優劣勢是否已經出現，在思考改善過程中，只要努力去想如何轉化，轉化時有需要外援的話，例如需要融資借款或者要求供應廠商、下游客戶配合，則因為自己已經有轉化對策的想法與動作，相信外援會更清楚了解企業的需求而助上一臂之力。
曾有台商因為經營不順遂向我諮詢有無融資的管道以解燃眉之舉，詢問他是否已經檢討出內部管理問題？回答說財務部門提出報告，欠缺周轉資金，我建議他先做內部管理診斷（如上述行銷案例），了解不利因素後，再經由科學分析（轉化技術），重新建立有利因素，再提出改善計畫或許才是解決之道，即便是要向銀行提出融資請求，也會很快獲得答案。因為自助而後他助呀！
從辯證上來說，一件事產生了不利的結果，若改換另一種處理方式，又會出現新的利害關係，例如在創造業績上，要想甩掉競爭者，拉開業績距離，競爭對手也想要增加業績，先要分析盤點自己能否拼過對手的弱點，才能重新武裝自己，整合資源條件，從不利的紅海（價格競爭）跳到有利的藍海（價值創新）。
又如在經營管理上，由於企業與員工的思考邏輯幾乎相反，當我們過分追求利潤目標數字時，可能對企業及股東有利，對員工不一定有利；如果對員工不利，以企業立場而言，就是「用兵之害」（不利的因素），企業應當想盡辦法扭轉這個趨勢，利用某一個條件來滿足對方（員工），轉化為「用兵之利」（有利的因素）的局面，使企業得以順利經營下去。如果企業不了解這種辯證思維，就無法創造競爭優勢。
經營企業需知厲害所在
台商在大陸投資經營已經超過二、三十年，對大部分來料加工的外銷型台商而言，過去的經營環境有利於台商累積利潤，創造財富資本，奠定了後來擴大事業規模，甚至成為成立企業集團的基礎。但是，以前的獲利來源是建立在兩岸工資差額的空間上，當時台灣工資高，大陸工資低，差距十多倍，如今那種美好機會已經飄渺遠逝，兩岸現在的工資差距在三倍之內。以前對台商企業（尤其是兩頭在外的來料加工業）有利的局面，現在已經種下了對企業不利的果子，隨著大陸經營環境的改變，各種經營成本（人事、原物料、土地、稅務等成本）的調高，已經成為自己的「用兵之害」元素，尤其在金融危機過後，台商的生存受到嚴重的衝擊考驗，唯有轉型升級才能轉化為「用兵之利」。但是許多台商因為不盡知自己的「用兵之害」到底多大、多深，也就是不知道或者無法掌握自己的缺點、劣勢，而無法為自己創造轉化條件，這是目前台商轉型升級困難的主因之一。
有一次對某一個台商協會的台商朋友談到經營危機時，提出一個異於常人想法的思維模式，建議企業是不是先反思一下自己的劣勢（Weakness）或失敗的原因，再想方設法尋求運用一些資源條件轉化為對自己有利的優勢（Strength）。例如中小企業的劣勢是資源少、人才少，顧客對企業的品牌印象模糊。總之，資源欠缺是劣勢、缺點，問題是我們如何化劣為優？我提出一個解決方案，就是：集中資源的運用效率於某一個迫切需要的地方（例如某一個核心部門、主要市場、主要銷售通路等），我還運用了毛澤東的話：「這樣在全體上，我們是弱勢（就數量來說），但在每一個局部上，在每一個具體戰役上，我們是絕對的優勢，這就保證了戰役的勝利。」台商朋友仍然無法理解我的邏輯思維。
弱勢中小企業如何轉換思維模式？
這是很難讓企業界理解的哲學思考問題。因為利害關係是相互依存、相互轉化的，企業有必要了解這種對立統一的關係，《孫子兵法·九變篇》說：「是故智者之慮，必雜於利害，雜於利而務可信也，雜於害而患可解也。」《軍爭篇》說：「以患為利」，如果企業領悟這套思維模式，應當很容易為自己解套。
對弱勢企業的中小型台商而言，如何轉換思維模式？因為整個市場已經對你虎視眈眈地說：「變就是唯一的不變，否則就走入死胡同，永不得翻身，還不懂嗎？」的確，所有的不利現象紛至沓來，不管是內部的管理問題，或是外在的惡劣環境，都在明示著經營困境。有一次，我經過江蘇省鎮江市下轄的句容市，該地有一道教名山曰「茅山」，同行的台商朋友說：「現在大陸的台商快要變成茅山道士了」，不解其意，他說：「不是茅山道士，而是毛三到四，就是企業的毛利剩下3%到4%。」我豁然開朗，隨之陷入深考，思索解決之道。
如何化不利為有利？我想到只要有轉化條件，且能夠符合企業的規模與需要，運用轉化技術是很恰當的作法，茲以下列的案例解釋企業如何運用轉化技術，轉危為安，去害為利。
借古喻今茅塞頓開
中國古代兵法的智慧可協助企業在解決經營管理的現實問題上多了一面窗戶，打開它就能夠茅塞頓開，多了一條思路。在轉型升級以及未來的經營管理實踐上，台商有需要站在策略高度的立場全面思考企業經營的優劣勢這個現實存在的問題，要看清楚優劣勢是否已經出現，在思考改善過程中，只要努力去想如何轉化，轉化時有需要外援的話，例如需要融資借款或者要求供應廠商、下游客戶配合，則因為自己已經有轉化對策的想法與動作，相信外援會更清楚了解企業的需求而助上一臂之力。
曾有台商因為經營不順遂向我諮詢有無融資的管道以解燃眉之舉，詢問他是否已經檢討出內部管理問題？回答說財務部門提出報告，欠缺周轉資金，我建議他先做內部管理診斷（如上述行銷案例），了解不利因素後，再經由科學分析（轉化技術），重新建立有利因素，再提出改善計畫或許才是解決之道，即便是要向銀行提出融資請求，也會很快獲得答案。因為自助而後他助呀！