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世通、安然的阴云还未散去，又惊爆出帕玛拉特会计丑闻。人们不禁要问：这些企业的CFO都在干什么？难道他们注定要与CEO串谋，一起欺骗投资者？正如这个初春季节，乍暖还寒。
CFO徘徊在利益与道德之间
日前，意大利帕玛拉特公司的会计丑闻再一次震惊世人，公司CFO（财务总监）索尔达托竟是这宗丑闻的创意者，和老板坦齐串通一气欺骗投资者。此前美国一系列的财务丑闻也都跟企业的CFO扯上了干系，甚至牢狱之灾。美国知名杂志《首席财务官》所做的调查显示：大约17%的受调查者表示在过去5年间，他们的老板都曾要求他们至少对公司的财务报表进行过一次修改。
事实上，其他CFO也正面临着类似的从业压力。CFO们的境遇并不像他们所拥有的光环那样灿烂夺目，在很多时候往往会陷于苦恼和尴尬的境地。面对老板的非分要求，CFO们应该怎么办？是屈从于老板，对企业员工的生计负责，同时保住自己的位置和不菲的收入？还是立即回绝这种非分的要求，对自己的职业负责？如果是后者，还能得到老板的谅解和理解吗？
受伤的为何总是CFO？
一名现代意义上的企业CFO，绝不能只是一个会计或传统的账房先生，而是公司战略方向的发现者和参与者。他们要从经济的角度对公司的发展提出分析和建议；他们经常分析企业存在的缺陷、漏洞和风险，是企业日常经营行为的监督者，是企业风险的控制者；同时还是企业利润或价值的创造者；是企业预算体系的设计者和执行者。看来，无论从战略还是管理制度本身，到整个企业的执行都离不开财务总监，财务总监甚至堪称“二把手”。
如果是一家上市公司，公司的CFO就得迎接重大的挑战：“管理”盈利状况，使之呈现出持续而且稳定的增长势头，以博取投资者的欢心。投资者对于那些未能达到预期收入目标的公司是异常冷酷的，而股票价格的下跌对那些可以行使股票期权及年薪制的管理者来说，无异于一场灾难，包括CFO自己。在这种激励机制下，CFO和CEO一样，都希望把财务报告编制得更美丽一些。
即使你不是一家上市公司，不需要精心设计财务报告，CEO和CFO的关系也照样密切得很， CFO通常都由CEO任命。CEO显然也希望CFO跟他是一心。否则，完全可以让他卷铺盖走人，反正对这个肥缺垂涎三尺的人多得是。
因此当CEO与CFO诉求不一致时，就只有两种选择：要么完全按他的意思办，求得暂时平安，待到东窗事发，再身陷囹圄；要么做一个正直的CFO，但后果就是在瞬间失去很多，甚至是饭碗。
真是一个两难的选择！难怪一些做假企业的CFO们面对法官的质询时一脸的无辜：我是受人指使的，为什么受伤的总是我？
还有第三条路吗？
除了顺从和对立之外，难道就没有另一条路吗？就不能做一个正直CFO的同时，也获得老板的器重吗？答案其实是肯定的。
第一，你有权选择一个有远见的老板
大北农集团CFO薛素文认为：“一个要想长期生存的企业不大可能在账务上做违背规则的文章，因为这不仅是个人和公司法律或职业风险的问题，同时还大大增加了公司的财务管理成本。因为账务除了被用作审计凭证之外，同时还被（而且是越来越多的）用来做经营分析。试想一份为达到某种目的而被改得面目全非的账本，对经营分析还有什么意义？如果一个老板对这些都认识不清楚的话，你根本没有给他卖命的必要。”
先声药业财务经理郑宏也认为：“一个有远见的老板是不会用非法的方式办事的，如果靠这种方式来发展企业，这个企业也是注定没什么前途的，我也没必要怕得罪老板，更没必要为他冒险。”
第二，做一个精通业务的CFO
你完全可以用你的知识、你的战略眼光为老板出谋划策，把企业的风险降到最低程度，而不必用作假来饮鸩止渴。亚信CFO韩颖加入后，不仅公司的融资成本大大降低，而且财务状况逐渐好转。她说：“CFO就像是一个医生，他可能会告诉你：‘你得了癌症’，但是他同时也会说：‘我能够治好你’。如果医生只告诉你病症，而他没有办法治疗你，那么这个医生也是没有价值的。CFO的意义就在于他能够纠正你，保障你健康的未来，而不是我们传统意义里的账房先生，总是会说‘是……’，而没有建议方案。”
联想投资公司CFO王能光认为：“作为企业的CFO，每天必须为老板考虑风险控制方面的事情，考虑如何提高效率和降低成本，考虑业务发展方面与资源相关的方面。”那么试想一下，如果你是很超前的和合格的CFO，如果你在业务方面游刃有余的话，那么企业的财务状况将大有改观。老板高兴，员工欢喜，假账还用得着吗？
第三，学会借助外力
如果你的公司有完善的治理结构，那你就完全不必担心。正像柯达公司CFO毕盛所说：“当CEO提出做假账这一要求时，我会觉得处理起来很简单，就是向他说：‘我不干。’同时我会向董事会，特别是董事会下属的审计委员会报告，他们是一个独立的机构。当他们看到我的报告之后，那个被‘炒鱿鱼’的人可能不是我，而是我的CEO。我是公司的最后一堵防火墙，当然，我也有一个安全门，就是审计委员会。
“美国有一个谚语：‘一只手铐是铐四只手的’，寓意是上市公司财务报表的真实性要由CEO和CFO同时签署并承担责任。我一辈子也不愿意戴手铐，因此我会毫不犹豫地向假账说‘不’。”
如何说“不”更有效？
尽管与CEO同流合污的CFO不乏其人，但还是有更多的CFO忠实于财务事实。但如何才能做到既坚持了正义又保证了自身的安全和利益呢？
如果经过沟通依然未果的话，某企业CFO的做法是：要先按老板的意见进行，之中要找合适的时间再与老板不断地交流，陈述自己的看法。这期间也常常由于自己对业务的认识加深，提出的意见更全面，也更有说服力，或者自己调整了看法。这样有利于日后的工作。另外，也可以通过利用外界的力量（比如更有资历的人），来与老板沟通，获得最好的效果。总之，是使老板对运作财务方面更了解，决策更正确，所以也就不介意是否接受的是我们的意见还是他人的意见。达到最好的效果是目的。
韩颖也认为：由于市场变化无常，CFO提供给总裁们的信息很可能有些是总裁所不能接受的，不爱听的。怎么办？她从女儿那边得到了一些启发：“有一次她征询我一件事，我问她：‘你为什么不早一点儿说？’她说：‘要等妈妈心情好的时候。’在非常亲密的关系里尚且要如此，那么在企业沟通中不是更需要吗？所以，要选择在他可以接受的场合，适时地告诉对方答案：1加1就是等于2。如果违背这样的规则，资本市场就会惩罚你。”
看来，当CFO面对很多方面的诱惑和压力时，什么才是最重要的，自然不用多言。有一句话说：“当你说一句谎言时，就要用100句谎言去支撑它。”而作假账要付出的，显然不只是一句谎言，因此我们要做的反而更简单。但关键是：处理问题的态度和方式。
CFO如何“管理”老板？
财务经理的“功力”，绝不仅仅在于年终那左右为难的一“账”。其实关键还在日常，你的功夫下到了没有。
作为老板的下级，从事的工作又是多数老板所不熟知的领域，同时却掌握着公司的生存命脉……一听就让人头大，但这是现实。财务经理们要想使自己的工作卓有成效，就必须学会向上管理，也就是“管理”你的老板。通过花一定的时间和精力“管理”好老板，并在与老板的博弈过程中取得老板与自己的利益最大化。
先要了解他
要“管理”老板，首先就要了解他。了解他的目标，了解他的优缺点。
老板的目标就是公司的目标，有时这种目标真的与冠冕堂皇的对外宣传有所不同，但你却首先必须了解，才能帮助他正确地决策。
他的长处、短处在哪里？他的工作方式是什么？他希望别人的工作方式是什么？有了这些基本的了解，同老板打交道时你就不会是一头雾水、不知所措了。进而你还可以因势利导，与老板相互取长补短，从而避免冲突、误解和问题的发生。
王能光认为：要想了解自己的老板，还必须经过站位的转变，不要认为自己是一个助手，是一个参谋，要转变到自己“就是”老板，这样就可以体会到自己需要的东西。要将财务专业的话语转变为普通的简单的话语表述，要让自己学大家的语言，而不是相反。“其实你和老板之间一般不会有本质的对立，如果存在不一致，其根源大多数存在于双方对问题的视角不一致。在这种情况下，解决矛盾最好的办法是学会角色互换，了解对方，多从对方的角度理解问题，找出区别点和共同点，这样往往会找到解决问题的途径。”他说。
确实，不要以为老板知道的跟你一样多，因为你才是专业人员。你要做的是，假设他有了解的能力，进而教会他。薛素文就经常能够把财务报表“翻译”成图表，再用老板们经常用的管理或经济词汇（而不是会计用语），甚至是通俗的语言表达出来。这样老板就能非常清楚地了解公司的财务情况，自然也非常支持你。
用“报告”帮助他
现在企业的管理者不但要从财务人员那里获得关于企业损益或资产负债平衡等方面的信息，同时还需要财务人员提供企业管理水平、资源利用或风险控制等方面的信息，这就要求财务人员向老板提供的是财务报告，而不是财务报表。所以财务经理在给老板提供的每一份报告中，一定要有中心思想，即要抓住核心，哪怕是要提交一份规范的资产负债表，也得把负债表中涉及的每个数字后面的“实质”表述清楚，比如：我们把负债表的“中心思想”定位在“风险预警”上，如果没有一份关于存货或应收款安全程度的辅助信息，则是一份不完整的报告。如果准备充分，报告完整，你才有足够的说服力让老板按你的想法决策。
除此之外，还应提醒老板：上次讨论了什么、目标是什么，并提醒他过去因为议而未决造成哪些问题。帮助老板做决策，还应该告诉老板：你希望他做什么，哪些项目最需要他的协助。此外，你还应扼要说出所有列入考虑的做法与你的选择标准；提出事实或资料来化解可能的争议；多用图表和影像来帮助他快速进入情况。
用你的理念影响他
韩颖在1998年刚上任时，为了筹备公司上市，策划了一个对公司管理层的模拟培训。用的是瑞典的一个精典培训模具，具体来说就是分别建立6个相同的亚信——账面的现金、手中的产品、员工的数量、占有的市场份额都相同，让亚信的主要管理者每个人带一支队伍，在3天的过程中模拟10年的经营周期。最后，6个虚拟亚信中，有1家公司上市，3家破产，还有两家半死不活，而这一切完全依赖于6个亚信决策者的管理。这3天的培训，让当时的亚信管理层明白了做事业与做生意的根本区别，以及上市公司应该是什么样。所以，后来做企业预算、确定企业战略方针时，所有的经理都非常配合。韩颖的事例告诉人们的是：做一个好的CFO，仅仅自己优秀是不够的，还需要你的老板和员工能够分享你的理念。
其实，“管理”好老板的目的，就是要在双方建立起一种相互信任、相互尊重、相互依赖的积极、健康的工作关系。这是建立一种既能适合自己、又能适合老板的工作方式的过程。下属在不断协助老板的同时，也不断得到老板的支持，以实现双方关系的良性发展。当你真正开始“管理”老板时，你会发现你是作为一个伙伴而不是下属在进行工作。作为伙伴，老板会给你更多的责任，这些责任将使你事业进步，并在工作中获得更多的满足感。试试看，你将会从有效处理与老板关系中获得满意的结果。
CFO徘徊在利益与道德之间
日前，意大利帕玛拉特公司的会计丑闻再一次震惊世人，公司CFO（财务总监）索尔达托竟是这宗丑闻的创意者，和老板坦齐串通一气欺骗投资者。此前美国一系列的财务丑闻也都跟企业的CFO扯上了干系，甚至牢狱之灾。美国知名杂志《首席财务官》所做的调查显示：大约17%的受调查者表示在过去5年间，他们的老板都曾要求他们至少对公司的财务报表进行过一次修改。
事实上，其他CFO也正面临着类似的从业压力。CFO们的境遇并不像他们所拥有的光环那样灿烂夺目，在很多时候往往会陷于苦恼和尴尬的境地。面对老板的非分要求，CFO们应该怎么办？是屈从于老板，对企业员工的生计负责，同时保住自己的位置和不菲的收入？还是立即回绝这种非分的要求，对自己的职业负责？如果是后者，还能得到老板的谅解和理解吗？
受伤的为何总是CFO？
一名现代意义上的企业CFO，绝不能只是一个会计或传统的账房先生，而是公司战略方向的发现者和参与者。他们要从经济的角度对公司的发展提出分析和建议；他们经常分析企业存在的缺陷、漏洞和风险，是企业日常经营行为的监督者，是企业风险的控制者；同时还是企业利润或价值的创造者；是企业预算体系的设计者和执行者。看来，无论从战略还是管理制度本身，到整个企业的执行都离不开财务总监，财务总监甚至堪称“二把手”。
如果是一家上市公司，公司的CFO就得迎接重大的挑战：“管理”盈利状况，使之呈现出持续而且稳定的增长势头，以博取投资者的欢心。投资者对于那些未能达到预期收入目标的公司是异常冷酷的，而股票价格的下跌对那些可以行使股票期权及年薪制的管理者来说，无异于一场灾难，包括CFO自己。在这种激励机制下，CFO和CEO一样，都希望把财务报告编制得更美丽一些。
即使你不是一家上市公司，不需要精心设计财务报告，CEO和CFO的关系也照样密切得很， CFO通常都由CEO任命。CEO显然也希望CFO跟他是一心。否则，完全可以让他卷铺盖走人，反正对这个肥缺垂涎三尺的人多得是。
因此当CEO与CFO诉求不一致时，就只有两种选择：要么完全按他的意思办，求得暂时平安，待到东窗事发，再身陷囹圄；要么做一个正直的CFO，但后果就是在瞬间失去很多，甚至是饭碗。
真是一个两难的选择！难怪一些做假企业的CFO们面对法官的质询时一脸的无辜：我是受人指使的，为什么受伤的总是我？
还有第三条路吗？
除了顺从和对立之外，难道就没有另一条路吗？就不能做一个正直CFO的同时，也获得老板的器重吗？答案其实是肯定的。
第一，你有权选择一个有远见的老板
大北农集团CFO薛素文认为：“一个要想长期生存的企业不大可能在账务上做违背规则的文章，因为这不仅是个人和公司法律或职业风险的问题，同时还大大增加了公司的财务管理成本。因为账务除了被用作审计凭证之外，同时还被（而且是越来越多的）用来做经营分析。试想一份为达到某种目的而被改得面目全非的账本，对经营分析还有什么意义？如果一个老板对这些都认识不清楚的话，你根本没有给他卖命的必要。”
先声药业财务经理郑宏也认为：“一个有远见的老板是不会用非法的方式办事的，如果靠这种方式来发展企业，这个企业也是注定没什么前途的，我也没必要怕得罪老板，更没必要为他冒险。”
第二，做一个精通业务的CFO
你完全可以用你的知识、你的战略眼光为老板出谋划策，把企业的风险降到最低程度，而不必用作假来饮鸩止渴。亚信CFO韩颖加入后，不仅公司的融资成本大大降低，而且财务状况逐渐好转。她说：“CFO就像是一个医生，他可能会告诉你：‘你得了癌症’，但是他同时也会说：‘我能够治好你’。如果医生只告诉你病症，而他没有办法治疗你，那么这个医生也是没有价值的。CFO的意义就在于他能够纠正你，保障你健康的未来，而不是我们传统意义里的账房先生，总是会说‘是……’，而没有建议方案。”
联想投资公司CFO王能光认为：“作为企业的CFO，每天必须为老板考虑风险控制方面的事情，考虑如何提高效率和降低成本，考虑业务发展方面与资源相关的方面。”那么试想一下，如果你是很超前的和合格的CFO，如果你在业务方面游刃有余的话，那么企业的财务状况将大有改观。老板高兴，员工欢喜，假账还用得着吗？
第三，学会借助外力
如果你的公司有完善的治理结构，那你就完全不必担心。正像柯达公司CFO毕盛所说：“当CEO提出做假账这一要求时，我会觉得处理起来很简单，就是向他说：‘我不干。’同时我会向董事会，特别是董事会下属的审计委员会报告，他们是一个独立的机构。当他们看到我的报告之后，那个被‘炒鱿鱼’的人可能不是我，而是我的CEO。我是公司的最后一堵防火墙，当然，我也有一个安全门，就是审计委员会。
“美国有一个谚语：‘一只手铐是铐四只手的’，寓意是上市公司财务报表的真实性要由CEO和CFO同时签署并承担责任。我一辈子也不愿意戴手铐，因此我会毫不犹豫地向假账说‘不’。”
如何说“不”更有效？
尽管与CEO同流合污的CFO不乏其人，但还是有更多的CFO忠实于财务事实。但如何才能做到既坚持了正义又保证了自身的安全和利益呢？
如果经过沟通依然未果的话，某企业CFO的做法是：要先按老板的意见进行，之中要找合适的时间再与老板不断地交流，陈述自己的看法。这期间也常常由于自己对业务的认识加深，提出的意见更全面，也更有说服力，或者自己调整了看法。这样有利于日后的工作。另外，也可以通过利用外界的力量（比如更有资历的人），来与老板沟通，获得最好的效果。总之，是使老板对运作财务方面更了解，决策更正确，所以也就不介意是否接受的是我们的意见还是他人的意见。达到最好的效果是目的。
韩颖也认为：由于市场变化无常，CFO提供给总裁们的信息很可能有些是总裁所不能接受的，不爱听的。怎么办？她从女儿那边得到了一些启发：“有一次她征询我一件事，我问她：‘你为什么不早一点儿说？’她说：‘要等妈妈心情好的时候。’在非常亲密的关系里尚且要如此，那么在企业沟通中不是更需要吗？所以，要选择在他可以接受的场合，适时地告诉对方答案：1加1就是等于2。如果违背这样的规则，资本市场就会惩罚你。”
看来，当CFO面对很多方面的诱惑和压力时，什么才是最重要的，自然不用多言。有一句话说：“当你说一句谎言时，就要用100句谎言去支撑它。”而作假账要付出的，显然不只是一句谎言，因此我们要做的反而更简单。但关键是：处理问题的态度和方式。
CFO如何“管理”老板？
财务经理的“功力”，绝不仅仅在于年终那左右为难的一“账”。其实关键还在日常，你的功夫下到了没有。
作为老板的下级，从事的工作又是多数老板所不熟知的领域，同时却掌握着公司的生存命脉……一听就让人头大，但这是现实。财务经理们要想使自己的工作卓有成效，就必须学会向上管理，也就是“管理”你的老板。通过花一定的时间和精力“管理”好老板，并在与老板的博弈过程中取得老板与自己的利益最大化。
先要了解他
要“管理”老板，首先就要了解他。了解他的目标，了解他的优缺点。
老板的目标就是公司的目标，有时这种目标真的与冠冕堂皇的对外宣传有所不同，但你却首先必须了解，才能帮助他正确地决策。
他的长处、短处在哪里？他的工作方式是什么？他希望别人的工作方式是什么？有了这些基本的了解，同老板打交道时你就不会是一头雾水、不知所措了。进而你还可以因势利导，与老板相互取长补短，从而避免冲突、误解和问题的发生。
王能光认为：要想了解自己的老板，还必须经过站位的转变，不要认为自己是一个助手，是一个参谋，要转变到自己“就是”老板，这样就可以体会到自己需要的东西。要将财务专业的话语转变为普通的简单的话语表述，要让自己学大家的语言，而不是相反。“其实你和老板之间一般不会有本质的对立，如果存在不一致，其根源大多数存在于双方对问题的视角不一致。在这种情况下，解决矛盾最好的办法是学会角色互换，了解对方，多从对方的角度理解问题，找出区别点和共同点，这样往往会找到解决问题的途径。”他说。
确实，不要以为老板知道的跟你一样多，因为你才是专业人员。你要做的是，假设他有了解的能力，进而教会他。薛素文就经常能够把财务报表“翻译”成图表，再用老板们经常用的管理或经济词汇（而不是会计用语），甚至是通俗的语言表达出来。这样老板就能非常清楚地了解公司的财务情况，自然也非常支持你。
用“报告”帮助他
现在企业的管理者不但要从财务人员那里获得关于企业损益或资产负债平衡等方面的信息，同时还需要财务人员提供企业管理水平、资源利用或风险控制等方面的信息，这就要求财务人员向老板提供的是财务报告，而不是财务报表。所以财务经理在给老板提供的每一份报告中，一定要有中心思想，即要抓住核心，哪怕是要提交一份规范的资产负债表，也得把负债表中涉及的每个数字后面的“实质”表述清楚，比如：我们把负债表的“中心思想”定位在“风险预警”上，如果没有一份关于存货或应收款安全程度的辅助信息，则是一份不完整的报告。如果准备充分，报告完整，你才有足够的说服力让老板按你的想法决策。
除此之外，还应提醒老板：上次讨论了什么、目标是什么，并提醒他过去因为议而未决造成哪些问题。帮助老板做决策，还应该告诉老板：你希望他做什么，哪些项目最需要他的协助。此外，你还应扼要说出所有列入考虑的做法与你的选择标准；提出事实或资料来化解可能的争议；多用图表和影像来帮助他快速进入情况。
用你的理念影响他
韩颖在1998年刚上任时，为了筹备公司上市，策划了一个对公司管理层的模拟培训。用的是瑞典的一个精典培训模具，具体来说就是分别建立6个相同的亚信——账面的现金、手中的产品、员工的数量、占有的市场份额都相同，让亚信的主要管理者每个人带一支队伍，在3天的过程中模拟10年的经营周期。最后，6个虚拟亚信中，有1家公司上市，3家破产，还有两家半死不活，而这一切完全依赖于6个亚信决策者的管理。这3天的培训，让当时的亚信管理层明白了做事业与做生意的根本区别，以及上市公司应该是什么样。所以，后来做企业预算、确定企业战略方针时，所有的经理都非常配合。韩颖的事例告诉人们的是：做一个好的CFO，仅仅自己优秀是不够的，还需要你的老板和员工能够分享你的理念。
其实，“管理”好老板的目的，就是要在双方建立起一种相互信任、相互尊重、相互依赖的积极、健康的工作关系。这是建立一种既能适合自己、又能适合老板的工作方式的过程。下属在不断协助老板的同时，也不断得到老板的支持，以实现双方关系的良性发展。当你真正开始“管理”老板时，你会发现你是作为一个伙伴而不是下属在进行工作。作为伙伴，老板会给你更多的责任，这些责任将使你事业进步，并在工作中获得更多的满足感。试试看，你将会从有效处理与老板关系中获得满意的结果。