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联想收购汉普以来，有两种评论对“大管家”马越很不利：联想带坏了汉普。此种评论缘于2002年4月至2003年3月，汉普只完成年初目标的一半，亏损近4000万。另一种评论是：汉普就像是农村的漂亮姑娘嫁给了城里的丑小伙——联想。
“豪门望族”联想到底“丑”在哪里？
“天生丽质”汉普到底“缺”什么？
“大管家”马越如何管理新联姻家庭？
马越于2002年年底从惠普空降到汉普任总裁，不由得让人想到“先烈”吴士宏和李汉生。但与前者明显不同的是，背负着巨大问号的马越空降的，不是一个有着深厚文化底蕴的稳定型企业，他面临的是一个并购后刚刚开始整合的冲突型企业。
2003年岁末，马越对本刊记者说：“我还不能说我已成功了，但一年了，我毕竟在汉普生存下来了。”有些悲壮，是吗？
到现在，马越还没有一张像样的照片可以登在杂志的显要位置上。在本刊采访拍摄期间，放松了的马越主动透露：晚宴过后，他必须马上飞走。为了一个300万人民币的单，他已亲自飞了5次。
“在惠普，100万美元的单子我才亲自去。”38岁的马越笑着调侃自己。
你同情他吗？好像不需要。马越说：“我喜欢自由和冒险，因为我是射手座。”
马越之所以选择联想的IT咨询事业，更希望是“参与创意”而不仅仅是“执行”，让马越快乐的是联想请他过去是一起画图。但马越也痛着，因为他的创意在汉普的执行效果并不如他所料。
汉普为何自卖？——成长中的管理之痛
1996年，张后启博士以3万元的资本起步建立了汉普咨询公司，并以年增长率近300%的速度飞奔了5年。至2002年，收入过亿的汉普已经成为中国本土最大的管理咨询公司，创造了中国咨询业的“汉普奇迹”。 张后启时代的汉普张扬而富于激情，在各种会议和各种媒体上，你几乎都能听到汉普的声音，其影响力直逼国际顶尖咨询公司。
值此巅峰时刻，张后启却出人意料地于2002年3月21日将汉普以现金5500万港元的价格嫁入IT界豪门联想，联想随即拥有汉普51%的股份。汉普当时的解释是：由于企业快速扩张，汉普遇到了资本瓶颈。
但事实远非这么简单。从马越的描述中，我们不难感到：“农村姑娘”汉普虽然天生丽质，但是没有气质，缺乏内涵。
“其实应该说张博士还是创立了很好的理念和业务模式，但是有一点我同意，就是这个公司缺少管理和缺少资金是相辅相成的。如果公司在无法做到精细化管理时，就算是挑对了客户、挑对了项目，最后的结果也是不可能盈利的。而不能盈利就一定会缺资金。创业型的公司首先要有市场，扩大影响，找客户、造声势，然后才能谈盈利和健康的问题，但是到一定阶段后就要注重精细化管理及核心能力的构建。”
联想和马越给新汉普注入内涵的第一步是进行策略调整——由市场冲锋型转化为价值沉淀型，悉心培养汉普的核心能力。在客户的选择上，只面向自己希望做的几个行业。
“现在我们每接一个项目，都会注重他们是不是好客户，是不是我们要的客户，这个项目会不会赚钱，我们有没有核心能力。这种变化是根本性的。我们认为汉普不是某家软件公司的实施商，更不是它的打手，我们要提供给客户更多的服务。信息化对客户来讲是手段而不是目的，客户需要通过信息化进行管理的提高，业务上能有竞争力。根据这个理念我们加强了管理咨询。”
到2003年年底，汉普咨询的营业收入接近一个亿，比2002年增长了20%～30%。但仍然没有盈利，只是接近了盈亏平衡点。
为何还不盈利？——志存高远之痛
“接近赢亏平衡点应该说不是非常理想，但对咨询公司来说不一定是很坏的事情，这个行业现在处在过度竞争阶段。”马越对联想带坏了汉普一说，颇不以为然，身边的人也随声附和着：“我们的业绩其实已经很不错了。”
销售额接近一个亿还没盈利？据记者了解，国内第一阵营的咨询公司一年有两三千万的收入就已经日子过得很好了。
“那不一样，很小的公司可以生存得很好，非常大的公司也可以生存得很好，恰恰是中间的公司不容易生存。我可以告诉你这是为什么：假设公司只有20个人时，可以不要求有豪华的办公室，不要求有很多公司体系，比如人力资源管理体系、知识管理体系、质量管理体系。而很大的公司有规模效益，但它也只不过需要一个人力资源总监，一个知识管理总监，一个质量总监。而中间的公司却恰恰需要这些体系建立起来，否则，就走不到大公司行列，但是又没有规模来分摊这些体系建立的支出。所以中间的公司是最要命的。”
这是不是马越为自己不能近期盈利找的借口呢？外界看两个企业并购成不成功，首要的是看业绩。马越今天仍然能笑对媒体，是什么在支撑他？
“我们还是幸运的，我们的大股东还是比较看长远的利益。投资人的意愿还是决定企业的行为。如果说联想希望今年就赚钱，我一定有办法当年让它赚钱。我把所有不赚钱的项目统统砍掉就可以了。但是有很多东西还是它的核心能力，不一定能当即产生效益。我们到底是要很快地赚钱？还是要建立一个核心能力？我们是屈服于外面的声音？还是有自己长远的看法？就像一个人谈恋爱、结婚一样，是想让别人看着你找了一个人家说好的人，还是你自己觉得很满意？这需要当事人非常有主见。”
为何不先拿文化开刀？——方向磨合之痛
和很多公司不同的是，联想并购汉普后，首先着手的不是文化融合，而是从基本的经营策略、盈利模式、组织结构和业务流程等方面着手改造。大概经过了半年多，新的业务模式、新的业务流程已经基本上可以去执行的时候，才开始谈文化，谈公司的理念，这个顺序确实是有一点特别。
“我的看法是这样，文化的融合是一个长期的工作。比如：联想把自己长期成功的经验归结为文化和机制，把自己短期的成功归结为业务模式，我相信这是非常有道理的。文化不能立刻为公司带来利益，但是它能保证公司长远的发展。可是经营模式会随着环境、市场和竞争的不同不断地变化，汉普今天谈的竞争模式，两年以后未必是这样，为什么？因为到那个时候客户也不是现在的客户，竞争对手也不是现在的竞争对手，市场也不是现在的市场。因此，我们选择了先调整策略。现在公司更多地进入了文化融合的阶段，业务模式还是需要微调。”
和君创业咨询公司董事长王明夫在本刊2003年官产学恳谈会的并购论坛上谈道：企业文化虽然很关键，关系到并购的成败，但它不是整合，而是文化的变革、转型。现在企业并购突出的问题是什么？是无论收购方、被收购方，都提不出一个未来文化应该是个什么形态的问题，都没有清晰的概念。
也许，这点到了新汉普的软肋。
汉普人说联想丑就丑在联想是一个制造业出身的企业，文化有些刻板，待人接物很谦卑，而原汉普人作为咨询顾问，是有独立思想及个性的一群人，在客户面前属医生和教师的角色，根本无需谦卑。
而马越痛苦的是：“汉普有着很复杂的文化氛围。汉普由三部分人组成：一部分是联想输入的，一部分是汉普原创业人马，还有一部分是汉普发展过程中从外企空降过来的。但是，很奇怪的是，我进这个公司后，发现它没有形成很好的文化优势，从而把这三种文化融合起来，它没有一个比较一体化的明显的企业文化特征。这确实是我没有想到的，我想这也是成长型公司的通病。联想人的文化是执行力比较强，外企人的特征善于沟通和协作，而老汉普人的创新力要足一点儿。目前，汉普的执行力和领导力都还差得很远，公司的意图能不能贯穿到前线的每一个顾问、每一个员工，还是要花很久才可以做到。回想联想能建立起强有力的执行文化，实际上花了相当长的时间，而且是在高层领导都有非常强的使命感和方向感的时候，才做到这样。我觉得，联想的那种比较强的执行力，比较公正和信任的一种文化，确实是对汉普有很大的借鉴作用，也是我们要大力引进的。和联想不同的是，在咨询公司每个人都是有思想的，思想非常复杂，他要慢慢认同一个方向。”
“马越凭什么？”——心怀异志之痛
马越上班的第一天，其实就遇到了来自汉普内部的寒流。在汉普的内部论坛上，有很多传来传去的贴子，大意是：马越凭什么来当汉普的总裁？
“我是很坦然地看这些贴子。在我看起来，它们多多少少说明员工还是很在意这个企业。另外，当我和不同的员工沟通时，很多员工讲了很多公司应该怎样发展和管理，但是每个人的想法都不一样，包括中层、高层都是不同的，这给我的印象非常深。”
马越回忆他当年在惠普工作时，环境相对来讲比较简单，他原任惠普中国区服务和支持销售经理，之后调入惠普咨询事业部任总经理，负责内地及香港地区业务。在短短两年时间内，惠普中国区的咨询业务得到了300%的增长。他的运作方法也是这样的：先调整业务模式，然后再做文化整合。调整业务模式基本在半年内就见到了很大效果，业务就成倍往上升。而在汉普调整了业务模式以后，效果就没有那么明显了。马越一直在反思这个问题，到底为什么这样？他的结论是：跨国公司里的人世界观比较简单，在公司里就是为了做事、成长。但是在汉普，不一定如此，多数人是看个人能够得到什么，往往不容易去认同公司的远景。在外企，如果马越离开一个月后回来大家还是照常工作，但在汉普，如果马越一个月没有和一些领导班子沟通或者团队沟通，大家就会谣言四起。为此，马越不得不做了很大的人事调整，把认同的人放在合适的位置，不认同的这些人，或是他自己走人，或是重新调整他的岗位。
据汉普内部员工透露：其实随着时间的推移，汉普员工对马越的评价除了他刚走马上任时的“说话措辞准确，滴水不漏”外，现在又多加了“思维敏锐、做事职业、为人随和、很有人情味的老板”等感受。作为汉普的高层管理人员，除了应对繁重的日常事务外，对员工的关怀与沟通也成为马越工作中不可或缺的部分。每当有班子成员过生日，他都会拿出精心准备的蛋糕和鲜花送上生日的祝福；如果恰逢同事喜得千斤，他也会送去儿童车恭贺添丁之喜，有位同事母亲过世，身在外地出差的他仍不忘送去关心和慰问。平时只要他有时间，都会主动邀请公司同仁共进午餐。
期待更强势？——亲和者的转型之乐
采访过程中，马越一直是笑眯眯的，有问必答。这和2002年记者见到的张后启大有不同。那时，刚被联想收购的张后启表情严肃、沉默寡言，颇有威严。
在这样一个企业里，是一个强势型的领导好，还是亲和型的领导好呢？记者印象中的马越是亲和型的人，这对马越继续在汉普进行文化的变革，是好的一面，还是坏的一面？
马越毫不思考地回答：是坏的一面，我觉得我应该强势一点儿比较好。其实领导风格的类型应该是和企业所处的状态有非常大的关系，在这种比较混乱的状态下，是需要强力的人，带着大家走。其实路不一定只有一条，关键是人有没有这个信心和信念跟着你走。
于是记者问：那你对自己不是很满意了？
马越干脆道：我对自己相当不满意。
于是记者追问：可是性格是无法改变的啊……
马越机敏地回击：性格是无法改变，但是方法是可以改变的。
马越的痛，马越的快乐，仍然要在汉普继续上演。马越心态很好，他仍然能和你轻松地谈论他女儿和夫人的星座，女儿的教育问题，摆出最好的姿式来配合摄影师繁琐的要求。这也是外企人的特征——稳健、沉得下去。
“豪门望族”联想到底“丑”在哪里？
“天生丽质”汉普到底“缺”什么？
“大管家”马越如何管理新联姻家庭？
马越于2002年年底从惠普空降到汉普任总裁，不由得让人想到“先烈”吴士宏和李汉生。但与前者明显不同的是，背负着巨大问号的马越空降的，不是一个有着深厚文化底蕴的稳定型企业，他面临的是一个并购后刚刚开始整合的冲突型企业。
2003年岁末，马越对本刊记者说：“我还不能说我已成功了，但一年了，我毕竟在汉普生存下来了。”有些悲壮，是吗？
到现在，马越还没有一张像样的照片可以登在杂志的显要位置上。在本刊采访拍摄期间，放松了的马越主动透露：晚宴过后，他必须马上飞走。为了一个300万人民币的单，他已亲自飞了5次。
“在惠普，100万美元的单子我才亲自去。”38岁的马越笑着调侃自己。
你同情他吗？好像不需要。马越说：“我喜欢自由和冒险，因为我是射手座。”
马越之所以选择联想的IT咨询事业，更希望是“参与创意”而不仅仅是“执行”，让马越快乐的是联想请他过去是一起画图。但马越也痛着，因为他的创意在汉普的执行效果并不如他所料。
汉普为何自卖？——成长中的管理之痛
1996年，张后启博士以3万元的资本起步建立了汉普咨询公司，并以年增长率近300%的速度飞奔了5年。至2002年，收入过亿的汉普已经成为中国本土最大的管理咨询公司，创造了中国咨询业的“汉普奇迹”。 张后启时代的汉普张扬而富于激情，在各种会议和各种媒体上，你几乎都能听到汉普的声音，其影响力直逼国际顶尖咨询公司。
值此巅峰时刻，张后启却出人意料地于2002年3月21日将汉普以现金5500万港元的价格嫁入IT界豪门联想，联想随即拥有汉普51%的股份。汉普当时的解释是：由于企业快速扩张，汉普遇到了资本瓶颈。
但事实远非这么简单。从马越的描述中，我们不难感到：“农村姑娘”汉普虽然天生丽质，但是没有气质，缺乏内涵。
“其实应该说张博士还是创立了很好的理念和业务模式，但是有一点我同意，就是这个公司缺少管理和缺少资金是相辅相成的。如果公司在无法做到精细化管理时，就算是挑对了客户、挑对了项目，最后的结果也是不可能盈利的。而不能盈利就一定会缺资金。创业型的公司首先要有市场，扩大影响，找客户、造声势，然后才能谈盈利和健康的问题，但是到一定阶段后就要注重精细化管理及核心能力的构建。”
联想和马越给新汉普注入内涵的第一步是进行策略调整——由市场冲锋型转化为价值沉淀型，悉心培养汉普的核心能力。在客户的选择上，只面向自己希望做的几个行业。
“现在我们每接一个项目，都会注重他们是不是好客户，是不是我们要的客户，这个项目会不会赚钱，我们有没有核心能力。这种变化是根本性的。我们认为汉普不是某家软件公司的实施商，更不是它的打手，我们要提供给客户更多的服务。信息化对客户来讲是手段而不是目的，客户需要通过信息化进行管理的提高，业务上能有竞争力。根据这个理念我们加强了管理咨询。”
到2003年年底，汉普咨询的营业收入接近一个亿，比2002年增长了20%～30%。但仍然没有盈利，只是接近了盈亏平衡点。
为何还不盈利？——志存高远之痛
“接近赢亏平衡点应该说不是非常理想，但对咨询公司来说不一定是很坏的事情，这个行业现在处在过度竞争阶段。”马越对联想带坏了汉普一说，颇不以为然，身边的人也随声附和着：“我们的业绩其实已经很不错了。”
销售额接近一个亿还没盈利？据记者了解，国内第一阵营的咨询公司一年有两三千万的收入就已经日子过得很好了。
“那不一样，很小的公司可以生存得很好，非常大的公司也可以生存得很好，恰恰是中间的公司不容易生存。我可以告诉你这是为什么：假设公司只有20个人时，可以不要求有豪华的办公室，不要求有很多公司体系，比如人力资源管理体系、知识管理体系、质量管理体系。而很大的公司有规模效益，但它也只不过需要一个人力资源总监，一个知识管理总监，一个质量总监。而中间的公司却恰恰需要这些体系建立起来，否则，就走不到大公司行列，但是又没有规模来分摊这些体系建立的支出。所以中间的公司是最要命的。”
这是不是马越为自己不能近期盈利找的借口呢？外界看两个企业并购成不成功，首要的是看业绩。马越今天仍然能笑对媒体，是什么在支撑他？
“我们还是幸运的，我们的大股东还是比较看长远的利益。投资人的意愿还是决定企业的行为。如果说联想希望今年就赚钱，我一定有办法当年让它赚钱。我把所有不赚钱的项目统统砍掉就可以了。但是有很多东西还是它的核心能力，不一定能当即产生效益。我们到底是要很快地赚钱？还是要建立一个核心能力？我们是屈服于外面的声音？还是有自己长远的看法？就像一个人谈恋爱、结婚一样，是想让别人看着你找了一个人家说好的人，还是你自己觉得很满意？这需要当事人非常有主见。”
为何不先拿文化开刀？——方向磨合之痛
和很多公司不同的是，联想并购汉普后，首先着手的不是文化融合，而是从基本的经营策略、盈利模式、组织结构和业务流程等方面着手改造。大概经过了半年多，新的业务模式、新的业务流程已经基本上可以去执行的时候，才开始谈文化，谈公司的理念，这个顺序确实是有一点特别。
“我的看法是这样，文化的融合是一个长期的工作。比如：联想把自己长期成功的经验归结为文化和机制，把自己短期的成功归结为业务模式，我相信这是非常有道理的。文化不能立刻为公司带来利益，但是它能保证公司长远的发展。可是经营模式会随着环境、市场和竞争的不同不断地变化，汉普今天谈的竞争模式，两年以后未必是这样，为什么？因为到那个时候客户也不是现在的客户，竞争对手也不是现在的竞争对手，市场也不是现在的市场。因此，我们选择了先调整策略。现在公司更多地进入了文化融合的阶段，业务模式还是需要微调。”
和君创业咨询公司董事长王明夫在本刊2003年官产学恳谈会的并购论坛上谈道：企业文化虽然很关键，关系到并购的成败，但它不是整合，而是文化的变革、转型。现在企业并购突出的问题是什么？是无论收购方、被收购方，都提不出一个未来文化应该是个什么形态的问题，都没有清晰的概念。
也许，这点到了新汉普的软肋。
汉普人说联想丑就丑在联想是一个制造业出身的企业，文化有些刻板，待人接物很谦卑，而原汉普人作为咨询顾问，是有独立思想及个性的一群人，在客户面前属医生和教师的角色，根本无需谦卑。
而马越痛苦的是：“汉普有着很复杂的文化氛围。汉普由三部分人组成：一部分是联想输入的，一部分是汉普原创业人马，还有一部分是汉普发展过程中从外企空降过来的。但是，很奇怪的是，我进这个公司后，发现它没有形成很好的文化优势，从而把这三种文化融合起来，它没有一个比较一体化的明显的企业文化特征。这确实是我没有想到的，我想这也是成长型公司的通病。联想人的文化是执行力比较强，外企人的特征善于沟通和协作，而老汉普人的创新力要足一点儿。目前，汉普的执行力和领导力都还差得很远，公司的意图能不能贯穿到前线的每一个顾问、每一个员工，还是要花很久才可以做到。回想联想能建立起强有力的执行文化，实际上花了相当长的时间，而且是在高层领导都有非常强的使命感和方向感的时候，才做到这样。我觉得，联想的那种比较强的执行力，比较公正和信任的一种文化，确实是对汉普有很大的借鉴作用，也是我们要大力引进的。和联想不同的是，在咨询公司每个人都是有思想的，思想非常复杂，他要慢慢认同一个方向。”
“马越凭什么？”——心怀异志之痛
马越上班的第一天，其实就遇到了来自汉普内部的寒流。在汉普的内部论坛上，有很多传来传去的贴子，大意是：马越凭什么来当汉普的总裁？
“我是很坦然地看这些贴子。在我看起来，它们多多少少说明员工还是很在意这个企业。另外，当我和不同的员工沟通时，很多员工讲了很多公司应该怎样发展和管理，但是每个人的想法都不一样，包括中层、高层都是不同的，这给我的印象非常深。”
马越回忆他当年在惠普工作时，环境相对来讲比较简单，他原任惠普中国区服务和支持销售经理，之后调入惠普咨询事业部任总经理，负责内地及香港地区业务。在短短两年时间内，惠普中国区的咨询业务得到了300%的增长。他的运作方法也是这样的：先调整业务模式，然后再做文化整合。调整业务模式基本在半年内就见到了很大效果，业务就成倍往上升。而在汉普调整了业务模式以后，效果就没有那么明显了。马越一直在反思这个问题，到底为什么这样？他的结论是：跨国公司里的人世界观比较简单，在公司里就是为了做事、成长。但是在汉普，不一定如此，多数人是看个人能够得到什么，往往不容易去认同公司的远景。在外企，如果马越离开一个月后回来大家还是照常工作，但在汉普，如果马越一个月没有和一些领导班子沟通或者团队沟通，大家就会谣言四起。为此，马越不得不做了很大的人事调整，把认同的人放在合适的位置，不认同的这些人，或是他自己走人，或是重新调整他的岗位。
据汉普内部员工透露：其实随着时间的推移，汉普员工对马越的评价除了他刚走马上任时的“说话措辞准确，滴水不漏”外，现在又多加了“思维敏锐、做事职业、为人随和、很有人情味的老板”等感受。作为汉普的高层管理人员，除了应对繁重的日常事务外，对员工的关怀与沟通也成为马越工作中不可或缺的部分。每当有班子成员过生日，他都会拿出精心准备的蛋糕和鲜花送上生日的祝福；如果恰逢同事喜得千斤，他也会送去儿童车恭贺添丁之喜，有位同事母亲过世，身在外地出差的他仍不忘送去关心和慰问。平时只要他有时间，都会主动邀请公司同仁共进午餐。
期待更强势？——亲和者的转型之乐
采访过程中，马越一直是笑眯眯的，有问必答。这和2002年记者见到的张后启大有不同。那时，刚被联想收购的张后启表情严肃、沉默寡言，颇有威严。
在这样一个企业里，是一个强势型的领导好，还是亲和型的领导好呢？记者印象中的马越是亲和型的人，这对马越继续在汉普进行文化的变革，是好的一面，还是坏的一面？
马越毫不思考地回答：是坏的一面，我觉得我应该强势一点儿比较好。其实领导风格的类型应该是和企业所处的状态有非常大的关系，在这种比较混乱的状态下，是需要强力的人，带着大家走。其实路不一定只有一条，关键是人有没有这个信心和信念跟着你走。
于是记者问：那你对自己不是很满意了？
马越干脆道：我对自己相当不满意。
于是记者追问：可是性格是无法改变的啊……
马越机敏地回击：性格是无法改变，但是方法是可以改变的。
马越的痛，马越的快乐，仍然要在汉普继续上演。马越心态很好，他仍然能和你轻松地谈论他女儿和夫人的星座，女儿的教育问题，摆出最好的姿式来配合摄影师繁琐的要求。这也是外企人的特征——稳健、沉得下去。