论文部分内容阅读
摘 要：现代国有商业要获得长足的进步与发展，必须与时俱进，对企业各项资源和要素进行调整和梳理。笔者根据就职期间，对集团公司旗下众多资产质量不佳、微利及亏损企业，从资产、资金现状、财务管理、人员结构、商业网点分布、生产及销售诸多环节，在认真调解及分析的基础上，进行了一系列的梳理、撤并、整合，改革了一些企业的生产销售方式及经营模式，实现了较好的经济效益及社会效益。大幅提升了国有商业企业的价值。下面就具体的工作实践与经验与大家进行分享和交流，以期对相关人员有所裨益。
关键词：商业企业；模式创新；资产重组；管理优化
中图分类号：DF414文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）07-0057-02
一、引言
企业生存，有着一些必须的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，最重要的还是企业的稳定的经营模式以及与时俱进的结构调整。现代企业面临的外部市场环境不断在发生变化，外部的不确定性给企业的进一步发展埋下了隐患。作为一名优秀的国有商业职业经理人，必须与时俱进，已发展的眼光和视野审视企业的内外环境，及时作出调整，只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
笔者在2008～2010年，时任上海淮海商业集团资产管理部任经理同时兼任上海巨鹿食品（集团）有限公司执行董事、总经理。纵观巨鹿集团的资产质量欠佳、人员结构的老化、商业网点的管理使用极其分散、经营业态是传统的商品销售模式。在岗员工350人、不在岗员工900人，商业网点124个（其中职工改制买断工龄抵扣使用网点46个）面积3万多平方米。集团公司自成立以来盈利能力极差，历年摆脱不了靠营业外收入（动拆迁网点补偿款）来平衡费用开支的局面。上任之初，颇感压力巨大。要想让企业起死回生、走出现有困境，必须大刀阔斧的对资本结构、优势资源及企业经营模式等进行重组、改造和优化。
二、国有商业企业经营战略转型具体实践
（一）经营模式创新，回归商业本质。经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。一个企业的经营模式大体包括三方面内容：一是企业为市场和客户提供什么样的价值，二是企业的业务范围如何界定和划分，三是企业采用何种手段如何实现这些价值。首先，企业必须明确收入模式，这是企业发展壮大的根本问题，明确的收入模式企业获得丰厚利润的基础和前提。其次，企业要有明确的运营模式，企业要获得利润，就要提供产品和服务，这一过程直接关系到企业的成本和费用，企业要获得更高的利润，除尽可能的提高收入外，还要尽量降低成本和费用。
笔者在上任总经理伊始，就对企业的经营模式进行细致的调查与分析，在充分调研论证的基础上，采取以下措施改造企业的经营模式：从调整集团所属的上海拓普超市有限公司经营方式着手。该公司是2006年初成立的，到2007年底为止、仅开设了二家超市门店、二处商业网点面积2000多平方米、年销售1200万。由于经营的业态及商品与早巳在市场上三足鼎立的联华、华联、农工商等同类，但是不具规模、每年经营亏损，依靠集团免去网点使用租金后、再给其他业务收入90万才勉强收支平衡。
在调研和测算的基础上，集团领导层调整其经营方式，由上海本地领先零售的家得利超市租用网点经营。在解决集团公司发展中，企业所处劣势地位与市场上早巳占有绝对优势的企业相竞争的尴尬局面。通过调整拓普超市经营方式后集团公司每年净增收益350万元。
（二）舍末逐本，打造企业核心竞争力。在瞬息万变的市场竞争中，企业不仅要拥有优势资源，更重要的是如何集中优势资源。然而，优势资源往往难以持久，但只要企业积极进取和不懈努力，集中投入，不断提高优势资源的质量和数量，比过去做得更好完全是有可能的。要集中优势资源就要制定专业化的产业发展战略，不断投入、培养、保持、提高这些优势资源，就能创建战略优势而使公司立于不败之地。集中优势资源可从两方面着手:一是通过对优势资源不断进行投资与更新，提高其等级来保持优势资源。联想集团、北大方正等企业所以能在市场竞争中获得成功，正是因为它们审时度势，了解自己的竞争领域，集中优势资源于专业化的产业发展战略的结果。二是通过发挥优势资源达到最大效用来保持优势资源。发挥优势资源的渗透与幅射能力，扩大竞争领域。
笔者就任之后，对企业现有的优势资源进行了调查和分析，进行了下列改造：调整归并了集团公司所属公司经营业态相同的企业(先后撤销了六户企业)。做大了以集团公司所属卢湾粮油食品有限公司为主的代理、经销、酒类、饮料批发销售业务。拓宽了集团营销公司经营休闲食品销售、经销嘉顿系列饼干及自制生产爆谷米(蓝芝牌)等批发销售业务。延伸开发了集团公司所属蓝芝冷库食品公司生产加工、冷冻系列食品。同时、梳理整合集团销售渠道资源、扩大对超市、卖场便利店的终端销售业务、并全面进入农工商、全佳、麦德龙、迪亚天天、家得利等超市卖场。经过半年的调整，初步形成集团公司食品类经销、生产、批发销售的系列组合业态。销售额从2007年7000万元提升到2010年20150万元。期间又不断调整经营商品的结构，提高销售批发的毛利率。增加集团公司的利润收益。另外，由于集团公司所属的商业网点都分布在本区范围内、但是单体的面积却很小。这就更需要统一的合理调整与有效使用。在调研分析后，领导层又将集团所属商业网点实行了统一管理、建立完善的网点出租管理相互牵制制度、全面提升使用价值效益。通过盘整使集团公司商业网点租金收益从2007年2093万元到2010年4020万元。三年间净增加了百分之一的收益。
（三）资产重组、优化资本结构。所谓现代企业制度是指以法人产权制度为主体，规范企业各方面的经济关系，建立起来的产权高效运作的制度体系。资本结构是公司治理的基础和依据，资本结构通过影响公司治理结构进而影响公司的绩效，不同的公司资本结构影响着不同的公司治理结构的制度安排。现代企业的发展关键在于如何理顺产权关系，确立法人财产制度，优化企业资本结构，使产权进入市场交易，建立起出资人对企业有效控制的机制。
笔者在2008-2011三年的工作时间内，先后理顺了几家企业的股权、产权关系，由于集团公司组建后经过多次的拆分、合并等，原来一些企业购买的股票均遗失了原始购买凭证，在无法办理户名凳记的情况下，通过查询、走访等途径，经过公证处公证，最终办妥了以集团公司为户名的大江股份、百联股份、上诲银行股票股权证，核定原始股50多万股。三年间还在上级单位上海淮海商业集团的支持下解决了组建集团公司以来实收资本与营业执照凳记金额不一致情况。理顺了巨鹿集团的投资关系为上海淮海集团全资子公司，随后又对所属企业逐步梳理，清理承包企业和对外投资企业后，将现存8个企业调整为巨鹿集团全资子公司。
（四）优化企业组织结构、提高管理效能。现代企业中诸多资源要素中，最活跃最具创造力的是企业的人力资源。企业的人用得好可以以一当十，用的不好无疑就会陷入中国官位流传管理故事——三个和尚没水喝的困境。
上任后，笔者发现公司在組织结构方面存在诸多问题，导致各部门之间沟通不畅，相互推诿，工作效率低下。这些问题直接影响到公司的发展，影响产品质量，影响产量，以致人的积极性，创造性，责任性严重不足。 解决这些问题就要从优化企业组织结构、提高管理效能入手。
借助于优秀的外部管理咨询公司的外脑，在充分深入的调研、分析、诊断的前提下，公司领导层对公司的机构、管理模式、财务运作制度及方式进行了改革和调整，建立了以公司财务部为管理中心的统收统支财务制度，撤并机构，设主市场部、物业部、劳务中心。着重强调了财务部门在经营管理上的枢纽及监管作用以及重大事项最终由党政领导班子讨论最终由经理决定制。并且定期对管理人员进行集中培训，对经营理念及管理技巧进行有效提升。
三、经营效果
经过三年间的调整、梳理、扩大了生产与销售，提高了公司运行质量，一系列的理顺、盘整，又大幅度地提升了公司经营效益。巨鹿集团公司利润2007年为50万元(当年使用动迁补偿金额778万元平衡)，到2010年即增长至610万元。企业利润增长迅速、发展势头良好、发展潜力巨大。由于公司业绩提升了，对于已经退休的公司老员工，也要让他们充分享受到改革成果，在节假日进行物质和公司领导登门的慰问，实现了较好的社会效益。
结束语：当然，一家之言，管中窥豹，巨鹿集团的实践探索不能代表国有商业企业转型经营的全部，尤其是一些具体策略仅适用于巨鹿集团一家企业。但是模式创新，资产重组，管理优化三个关键词相信对于全国数量庞大的国有商业企业以至所有商业企业等具有非常强的适用性和普遍性。相信，这也是商业经营的核心所在。希望我们的探索能够对国有商业的改制及经营提升有一定的借鉴意义。
作者单位，上海淮海商业(集团)有限公司
作者简介：周小民（1954— ），男，大专学历，经济师，1996年6月毕业中央函授党校经济管理专业，工作单位，上海淮海商业(集团)有限公司。
关键词：商业企业；模式创新；资产重组；管理优化
中图分类号：DF414文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）07-0057-02
一、引言
企业生存，有着一些必须的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，最重要的还是企业的稳定的经营模式以及与时俱进的结构调整。现代企业面临的外部市场环境不断在发生变化，外部的不确定性给企业的进一步发展埋下了隐患。作为一名优秀的国有商业职业经理人，必须与时俱进，已发展的眼光和视野审视企业的内外环境，及时作出调整，只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
笔者在2008～2010年，时任上海淮海商业集团资产管理部任经理同时兼任上海巨鹿食品（集团）有限公司执行董事、总经理。纵观巨鹿集团的资产质量欠佳、人员结构的老化、商业网点的管理使用极其分散、经营业态是传统的商品销售模式。在岗员工350人、不在岗员工900人，商业网点124个（其中职工改制买断工龄抵扣使用网点46个）面积3万多平方米。集团公司自成立以来盈利能力极差，历年摆脱不了靠营业外收入（动拆迁网点补偿款）来平衡费用开支的局面。上任之初，颇感压力巨大。要想让企业起死回生、走出现有困境，必须大刀阔斧的对资本结构、优势资源及企业经营模式等进行重组、改造和优化。
二、国有商业企业经营战略转型具体实践
（一）经营模式创新，回归商业本质。经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。一个企业的经营模式大体包括三方面内容：一是企业为市场和客户提供什么样的价值，二是企业的业务范围如何界定和划分，三是企业采用何种手段如何实现这些价值。首先，企业必须明确收入模式，这是企业发展壮大的根本问题，明确的收入模式企业获得丰厚利润的基础和前提。其次，企业要有明确的运营模式，企业要获得利润，就要提供产品和服务，这一过程直接关系到企业的成本和费用，企业要获得更高的利润，除尽可能的提高收入外，还要尽量降低成本和费用。
笔者在上任总经理伊始，就对企业的经营模式进行细致的调查与分析，在充分调研论证的基础上，采取以下措施改造企业的经营模式：从调整集团所属的上海拓普超市有限公司经营方式着手。该公司是2006年初成立的，到2007年底为止、仅开设了二家超市门店、二处商业网点面积2000多平方米、年销售1200万。由于经营的业态及商品与早巳在市场上三足鼎立的联华、华联、农工商等同类，但是不具规模、每年经营亏损，依靠集团免去网点使用租金后、再给其他业务收入90万才勉强收支平衡。
在调研和测算的基础上，集团领导层调整其经营方式，由上海本地领先零售的家得利超市租用网点经营。在解决集团公司发展中，企业所处劣势地位与市场上早巳占有绝对优势的企业相竞争的尴尬局面。通过调整拓普超市经营方式后集团公司每年净增收益350万元。
（二）舍末逐本，打造企业核心竞争力。在瞬息万变的市场竞争中，企业不仅要拥有优势资源，更重要的是如何集中优势资源。然而，优势资源往往难以持久，但只要企业积极进取和不懈努力，集中投入，不断提高优势资源的质量和数量，比过去做得更好完全是有可能的。要集中优势资源就要制定专业化的产业发展战略，不断投入、培养、保持、提高这些优势资源，就能创建战略优势而使公司立于不败之地。集中优势资源可从两方面着手:一是通过对优势资源不断进行投资与更新，提高其等级来保持优势资源。联想集团、北大方正等企业所以能在市场竞争中获得成功，正是因为它们审时度势，了解自己的竞争领域，集中优势资源于专业化的产业发展战略的结果。二是通过发挥优势资源达到最大效用来保持优势资源。发挥优势资源的渗透与幅射能力，扩大竞争领域。
笔者就任之后，对企业现有的优势资源进行了调查和分析，进行了下列改造：调整归并了集团公司所属公司经营业态相同的企业(先后撤销了六户企业)。做大了以集团公司所属卢湾粮油食品有限公司为主的代理、经销、酒类、饮料批发销售业务。拓宽了集团营销公司经营休闲食品销售、经销嘉顿系列饼干及自制生产爆谷米(蓝芝牌)等批发销售业务。延伸开发了集团公司所属蓝芝冷库食品公司生产加工、冷冻系列食品。同时、梳理整合集团销售渠道资源、扩大对超市、卖场便利店的终端销售业务、并全面进入农工商、全佳、麦德龙、迪亚天天、家得利等超市卖场。经过半年的调整，初步形成集团公司食品类经销、生产、批发销售的系列组合业态。销售额从2007年7000万元提升到2010年20150万元。期间又不断调整经营商品的结构，提高销售批发的毛利率。增加集团公司的利润收益。另外，由于集团公司所属的商业网点都分布在本区范围内、但是单体的面积却很小。这就更需要统一的合理调整与有效使用。在调研分析后，领导层又将集团所属商业网点实行了统一管理、建立完善的网点出租管理相互牵制制度、全面提升使用价值效益。通过盘整使集团公司商业网点租金收益从2007年2093万元到2010年4020万元。三年间净增加了百分之一的收益。
（三）资产重组、优化资本结构。所谓现代企业制度是指以法人产权制度为主体，规范企业各方面的经济关系，建立起来的产权高效运作的制度体系。资本结构是公司治理的基础和依据，资本结构通过影响公司治理结构进而影响公司的绩效，不同的公司资本结构影响着不同的公司治理结构的制度安排。现代企业的发展关键在于如何理顺产权关系，确立法人财产制度，优化企业资本结构，使产权进入市场交易，建立起出资人对企业有效控制的机制。
笔者在2008-2011三年的工作时间内，先后理顺了几家企业的股权、产权关系，由于集团公司组建后经过多次的拆分、合并等，原来一些企业购买的股票均遗失了原始购买凭证，在无法办理户名凳记的情况下，通过查询、走访等途径，经过公证处公证，最终办妥了以集团公司为户名的大江股份、百联股份、上诲银行股票股权证，核定原始股50多万股。三年间还在上级单位上海淮海商业集团的支持下解决了组建集团公司以来实收资本与营业执照凳记金额不一致情况。理顺了巨鹿集团的投资关系为上海淮海集团全资子公司，随后又对所属企业逐步梳理，清理承包企业和对外投资企业后，将现存8个企业调整为巨鹿集团全资子公司。
（四）优化企业组织结构、提高管理效能。现代企业中诸多资源要素中，最活跃最具创造力的是企业的人力资源。企业的人用得好可以以一当十，用的不好无疑就会陷入中国官位流传管理故事——三个和尚没水喝的困境。
上任后，笔者发现公司在組织结构方面存在诸多问题，导致各部门之间沟通不畅，相互推诿，工作效率低下。这些问题直接影响到公司的发展，影响产品质量，影响产量，以致人的积极性，创造性，责任性严重不足。 解决这些问题就要从优化企业组织结构、提高管理效能入手。
借助于优秀的外部管理咨询公司的外脑，在充分深入的调研、分析、诊断的前提下，公司领导层对公司的机构、管理模式、财务运作制度及方式进行了改革和调整，建立了以公司财务部为管理中心的统收统支财务制度，撤并机构，设主市场部、物业部、劳务中心。着重强调了财务部门在经营管理上的枢纽及监管作用以及重大事项最终由党政领导班子讨论最终由经理决定制。并且定期对管理人员进行集中培训，对经营理念及管理技巧进行有效提升。
三、经营效果
经过三年间的调整、梳理、扩大了生产与销售，提高了公司运行质量，一系列的理顺、盘整，又大幅度地提升了公司经营效益。巨鹿集团公司利润2007年为50万元(当年使用动迁补偿金额778万元平衡)，到2010年即增长至610万元。企业利润增长迅速、发展势头良好、发展潜力巨大。由于公司业绩提升了，对于已经退休的公司老员工，也要让他们充分享受到改革成果，在节假日进行物质和公司领导登门的慰问，实现了较好的社会效益。
结束语：当然，一家之言，管中窥豹，巨鹿集团的实践探索不能代表国有商业企业转型经营的全部，尤其是一些具体策略仅适用于巨鹿集团一家企业。但是模式创新，资产重组，管理优化三个关键词相信对于全国数量庞大的国有商业企业以至所有商业企业等具有非常强的适用性和普遍性。相信，这也是商业经营的核心所在。希望我们的探索能够对国有商业的改制及经营提升有一定的借鉴意义。
作者单位，上海淮海商业(集团)有限公司
作者简介：周小民（1954— ），男，大专学历，经济师，1996年6月毕业中央函授党校经济管理专业，工作单位，上海淮海商业(集团)有限公司。