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段俊华现在每天都要花上3个小时在烟台大悦城里“巡场”。
离2014年7月初购物中心开业不到两个月了，已签约的200多家商户中有一半以上已经进场装修。作为烟台大悦城的招商助理总监，段俊华“巡场”的主要任务正是严密监控每家商户的装修进度，并协调商户装修与商场运营部及工程部之间出现的问题。
这是一项琐碎、状况频出的工作。几乎每天，段俊华都要处理多起商户装修进度落后，或与商场内部管理产生矛盾的事件。不过他并不因此困扰—在他的电脑里，有一份名为《大悦城商业操作指引》的文件，内部叫它“宝典”，里面记录了类似情况的处理方法，截至目前，突发情况还没超出宝典范畴。
这份宝典是由大悦城总部商管中心牵头，组织多位类似段俊华这样的专业线员工共同编撰的。2009年，段俊华研究生毕业后加入了正在筹备期的朝阳大悦城项目，全程参与了餐饮品类的开业招商，后来又以短期支援的方式参与过上海大悦城的开业。3年前，通过内部竞聘，他被派到了刚要开工建设的烟台大悦城，作为招商助理总监负责项目定位策划以及全品类的招商。
宝典也被他用做给团队培训的材料。他刚到烟台时，招商团队都是从烟台和周边城市招聘来的，只有他一个“老大悦城人”。面对这个多数人仅有百货业招商经验、甚至是一张白纸的团队，大悦城总部商管中心花了很多心思进行培训，帮他们建立起对购物中心的认知。购物中心这种业态自1990年代末在中国内地起步，和百货业有着迥然不同的商业模式和运营规律。在培训过程中，这本宝典对于团队熟悉大悦城招商管控流程颇为奏效。
段俊华自己也对宝典进行了更新与修订，他把与每家商户打交道遇到过的问题都总结成表格加入宝典中，又根据烟台项目的情况，对每个商铺可能的出租、解约时间做出预测。在他看来，朝阳大悦城的招商过程，并没有什么标准化的经验可以参照，只能把问题记录下来，之后再总结。而到了烟台，当时总结的内容都可以直接作为现成的模板参考。
“做招商管理一定要把标准化、基础的东西做得足够详细，你管控的时间节点越细，对于未来运营的支撑就越能起到明显的作用。”段俊华说。对他而言，复制已有项目的经验，正在成为一种惯性的工作方式—关键是，这种方式能够确保烟台大悦城“看起来像一个大悦城”。
在做到第六个大悦城的时候，这个中粮置地集团旗下的商业地产品牌终于开始进入到复制阶段。
自2007年北京开业了第一家西单大悦城后，大悦城在7年时间内陆续开出沈阳中街大悦城、北京朝阳大悦城、上海大悦城和天津大悦城5个项目。其中，成长性最好的朝阳大悦城在2013年的销售额达到21亿元，增长率为50%。在电商冲击实体店的背景之下，朝阳大悦城成为购物中心展现竞争力的正面案例。
但和万达广场每年10至20家的拓展速度相比，大悦城品牌显然在扩张战略上过于保守了。中国的商业地产业仍处于规模至上的原始发展阶段，快速复制对品牌塑造极为重要。
大悦城之所以这么晚才开始复制经验，一定程度上是因为前5个项目中，有4个是收购而来，它们在体量大小、建筑形态，以及业态组合方面各有差异，这些“长得不太一样”的大悦城在外观上就缺乏可复制性。
不过，每个大悦城中的消费群倒是基本类似。在这些定位于“年轻、时尚、潮流、品位”、并被标上了彩色的“大”字型Logo的购物中心里，18至35岁的消费者是绝对的购买主力—这恰是规模化的基础。
第一家西单大悦城最早奠定了这种基调。
2007年年初，中粮集团从中冶集团手中收购了已建成的西单项目，并开始着手改造为西单大悦城。
当时，集中了中友百货、君太百货、华威大厦等百货商场的西单是北京年轻人集中的商圈。而刚开始涉足商业项目的中粮置地，在组团去日本考察后，也发现年轻人的市场具有无限潜力。
“西单这个位置没有商务性消费，而西单大悦城的体量又不足以做到家庭型的全客层，所以大悦城方当时就提出了要做时尚的、国际化的、引领性的购物中心。”曾以顾问方形式参与了西单大悦城前期定位策划的盈石集团研究中心副总经理郑瑞声回忆说，“再加上西单的交通半径大、人流多，做潮流且价格亲民的快时尚品牌，以及有国际精品的时尚品牌是最合适的。”
西单大悦城将年轻人的生活方式分为约会生活、运动生活、前卫生活、虚拟生活等几种类别，以此将品牌按楼层归类落位，同时将不同消费层次的客群按楼层进行梳理。考虑到当时的西单商圈没有太多餐厅，他们又在其中设置了两层餐饮区。
得益于西单商圈一直以来密集的人流量，加之快时尚品牌开始大规模挺进北京市场，西单大悦城在半年内基本按预期完成招商，于2007年年底开业。
与传统百货全然不同的购物体验，精准定位的品牌组合，为西单大悦城吸引来大量客流量。这个建筑面积约为11万平方米的购物中心，在开业第一年就实现了10亿元的年销售额，并在开业后3年保持45%至50%的年增长率。这同时验证了中粮对于年轻人市场的判断。
然而，它们并不太确定，如果脱离了西单商圈，“年轻时尚”是否还有复制的可能性。
2007年8月，中粮收购了靠近北京东五环的“银帆西雅图”项目，准备将其改造为朝阳大悦城。当时这一地块被一片新建的住宅区包围，这个被称为朝青板块的新兴住宅区是城乡结合部，既没有商业、消费传统，又缺乏西单商圈那种现成的年轻客群。
因此，朝阳大悦城在筹备阶段，一直围绕“社区全客层”进行定位。2008年，朝阳大悦城与定位于中产家庭的日资百货永旺签约，将3.5万平方米的面积租给永旺，作为百货主力店。同时，它们在前期招商阶段也引入了众多儿童及家庭消费品牌。
“西单大悦城在2008年成功的时候，朝阳大悦城的主力店已经签约，而且我们当时也犹豫，在这样的一个位置，到底有没有可能做细分客群。”朝阳大悦城总经理周鹏说。 中粮集团还是希望探索复制的可能性。在西单大悦城成为旺场之后，朝阳大悦城增加了年轻时尚的品牌的比例，但没有缩窄“全客层”的定位。这在后来被认为是一条“弯路”。
在朝阳大悦城开业两年后，周鹏算了一笔账：如果按投资回报要求，和当初社区全客层的定位，朝阳大悦城周边的社区人群并不能够持续支撑销售增长。“我们的财务指标、运营指标和客群指标之间的勾连关系不对，业绩可能很快达到峰值然后进入下滑通道。”
而当时，原本用以延伸客群覆盖面的永旺百货已经显现出了这种疲态。周鹏注意到，通过永旺进入朝阳大悦城的客流远不如朝阳大悦城为其导入的客流，而且，由于永旺的货品结构和客层定位偏中老年，其销售状况也不理想。
同时，受制于客群过于分散和销售业绩不理想，朝阳大悦城中的部分品牌也开始准备撤店，空置率甚至一度达到20%。
这些状况使得周鹏在2011年下定决心对朝阳大悦城进行调整。招商部的骨干员工被暂时派去运营部，来稳住现有租户；暂停所有招商工作，开始与信息研策部门和外部顾问一起探讨如何将朝阳大悦城回归到18至35岁年轻客群以及年轻家庭市场的定位。
朝阳大悦城在2012年正式与永旺百货解约，取而代之的是优衣库、无印良品、CK Jeans等在中国一线城市迅速崛起的时尚品牌，同时，在通向地铁入口的B1层，运营团队设置了一个包括创意家居、时尚饰品、药妆、轻食、特色料理教室等品类在内的生活市集，以期引领新型生活方式。
依靠全新定位下的品牌调整，配合主题展等推广营销活动，朝阳大悦城在2012年当年实现了营业额40%的增长，达到14亿元。
“朝阳大悦城与永旺的组合冲突对我们有一定的启发，在它们解约之前，我们已经知道永旺的经营状况不好，于是我们就对将要签约的尚泰百货重新评估，最终决定不继续合作。”天津大悦城总经理吴铮说。
作为近几年最后一个开业的天津大悦城，吴铮认为，前4个大悦城项目的经验和教训，让他们少走了不少弯路。
不同于其他4个大悦城，天津大悦城是中粮置地首个从拿地环节就开始介入的项目。这个由中粮主导设计的大悦城只有5层高，它不再需要类似西单大悦城和朝阳大悦城那样的跨层飞天梯将人流被动地导到高层，同时在动线、采光等建筑设计上也更为合理。
“年轻、时尚、潮流、品位”的定位，也在天津大悦城项目上被固定下来。在天津大悦城中，你能看到ZARA、H&M、优衣库、Gap、I.T等快时尚品牌同样作为主力占据最重要的位置，其间穿插一些潮流品牌，餐厅被组合成特色街区，南馆则集合了冰场以及儿童、家庭型的品牌。
“343体系”是目前大悦城项目中一条重要的招商指导原则。它要求新开业的大悦城项目招商中，30%的品牌必须来自被认为最能代表大悦城形象的“一类模块品牌”，40%的品牌也需要从总部的“二类模块品牌”中选择，它们通常会是能够贡献高销售额的品牌，而剩下30%则是根据当地特色进行规划组合。
这条招商指导原则在2011年才被确定下来。当时，已经开业了4个大悦城的中粮置地成立了总部商业管理中心，开始组织团队对已有项目的经验进行整理，并规范为逐条更新和下发的《大悦城商业操作指引手册》。“343体系”就是其中一条。在天津大悦城启动招商时，这个原则直接得到了应用。
2012年，开业首年的天津大悦城获得了7亿元的销售额，到了2013年就几乎翻了一倍达到13.5亿元，这已接近西单大悦城在第二年15亿元的销售额纪录。“天津大悦城目前的经营状况超出了我们当年的预期，它已经成为一个天津市级的购物中心。”吴铮说。他预计今年的销售额可以超过20亿元，并在财务上实现盈亏平衡。
由于业态相近，目前吴铮在大悦城体系中将朝阳大悦城设定为对标对象，在业绩指标、内部管理和营销推广上，向这个早开业2年多的项目学习更多的东西。
与此同时，两年前完成调整，已经开始走向成熟的朝阳大悦城，也并未停止探索。
获得更多的消费者数据是它们正在做的尝试。除了在商场的不同位置安装了将近200个客流监控设备，并通过Wi-Fi站点的登录情况获知客户的到店频率外，它们也开始对车流数据进行监测和采集分析。这些数据监测和采集的设备也同时在已开业的5个大悦城得到应用。
今年妇女节，朝阳大悦城、上海大悦城和淘宝合作进行了移动支付尝试，并从淘宝的数据库中获得了目标消费者的线上消费数据。
周鹏还计划能够监测到更详细的客流数据，比如到店客人的性别、年龄、动线、消费记录等更多标签化的数据，并将这些人流数据作为与租户谈判的重要筹码。
“大悦城项目一定是一个比一个好的，成长周期也会越来越短的。”周鹏说。
天津大悦城也确实被认为是一个更有复制意义的样本。应该说，这是第一个在中粮集中控制下成长起来的项目，符合中粮的拿地策略，同时没走过多少弯路，更具备标准化的可能性。其中，天津大悦城的骑鹅公社成为了大悦城商业创新的重要复制理念。
这个名字古怪的室内街区是位于天津大悦城5层的一个创意街区。它原本是项目中的一块“不良资产”。由于处于顶层，入口狭窄，进深又深，运营团队开始想把它作为KTV来消化。但经过分析他们发现，KTV的顾客的到店时间与购物中心的营业时间有严重的错峰，很难形成互动，再加上KTV的租金承受能力低，这并不是一个理想的解决方案。
“我们当时觉得，大悦城年轻时尚的定位，只是通过品牌组合来营造商业氛围仍然比较单薄，缺乏一个个性鲜明的载体。因此我们在分析年轻人的需求之后，决定做一个大众流行的创意文化街区，类似于北京的南锣鼓巷或是上海的田子坊，只是我们把它搬到了室内。”吴铮说。 在与疯果等大悦城内的创意类租户讨论之后，他们定下了骑鹅公社的方案，用集装箱组合一个街区，然后招募创意类店铺，通过低租金高抽成的方式，做出一个特色业态。
最终，共有34家店铺入驻。这些带些文艺和潮流风格的小店铺很快吸引了年轻人光顾，成为天津大悦城中坪效最高的区域。
大悦城总部也希望能够将这样的创意街区在大悦城中进行复制。今年年初，总部和各项目负责人到骑鹅公社开了一次专题分享会，吴铮详细解释了它的诞生过程，以及其中的关键点和症结。“但完全复制这个产品会有问题，北京上海已经有这样的户外街区，直接照搬过去会弱化这种冲击感。我告诉他们，更重要的是复制靠大街区小品牌来实现差异化的理念。”吴铮说。
在项目逐渐进入成熟阶段后，天津大悦城也成为大悦城体系内另一个商业创新的重要孵化器。吴铮最近正在跟几家垂直电商网站谈判，邀请它们免费进入天津大悦城开设体验店，并在会员体系中帮助它们推广，交换条件则是这些电商网站在天津范围内的销售额抽成。吴铮认为这是一种可行的O2O模式，如果试验成功，在二三四线城市的复制性会特别强。
吴铮表示，总部对他们在项目上的创新比较支持，他们会向商业委员会汇报创新项目的主题定位、投资回报，获得通过后就可以推进执行。并且执行后一旦获得比较好的收效，总部也会在大悦城内部进行推广。
随着更多的大悦城以“复制”的方式生产出来，大悦城总部商管中心也在进一步加强统一管理，以平衡总部管控与各项目的自主权。按照中粮在去年年底发布的计划，大悦城将在未来5年拓展至20个。目前除了即将开业的烟台大悦城和正在建设中的成都大悦城，大悦城也在更多城市准备拿地。
这些新的大悦城将更多根据“指引手册”的要求，首先完成复制的步骤，然后才会有机会考虑创新。
“大悦城要达到能够复制的阶段，还有相当一部分需要厘清思路的问题。”郑瑞声说。作为长期服务大悦城的顾问代理，他认为大悦城目前在二三线城市缺乏运营经验，这不利于未来的扩张。
烟台大悦城的招商团队就遇到了没有太多经验可供借鉴的情况。在这个三线城市，不少属于大悦城模块品牌的零售品牌被代理商把控。它们不愿意付出高租金，甚至开出一些刁钻的补贴条件，目前，烟台大悦城的零售招商并不顺利。相反，万达广场有着近90家的规模，多集中在二三线城市或一线城市的城郊，以大众化品牌为主，可复制性强。
天津和烟台作为新一线城市，还处于品牌总部可以直接把控的城市级别，那些绕过代理商直接开直营店的解决方案也并不适用于烟台。最后，烟台大悦城只能以先满足代理商条件，压缩签约年限的方式来解决。
大悦城总部商管中心已经开始研究这个困扰烟台团队的问题。一个课题小组已经成立，他们将研究一套新的解决方案，实施成形后写入指引手册。
过去1年中，大悦城总部商管中心向各项目下发了100多个类似的指引手册，配合这些新总结出来的经验，总部或者项目负责人也会轮流去项目上做经验分 享。
“现在项目少，我们还有很多时间下去做培训。等过几年大悦城项目越来越多的时候，总部的指引会更完善—现在我们还要通过市场去判断给一个项目设定15%的增长率是否合适，等到有十几个大悦城的时候，所有的指标数据就都是经过市场验证的了。”中粮置地商业管理中心总经理助理、推广部总经理危建平说，“当然那时候项目上的创新空间可能也会变小，会变得更求稳了。”
大悦城仍需不断调配复制与创新之间的比例。这种方式或许并不允许它进行快速规模化的扩张。
离2014年7月初购物中心开业不到两个月了，已签约的200多家商户中有一半以上已经进场装修。作为烟台大悦城的招商助理总监，段俊华“巡场”的主要任务正是严密监控每家商户的装修进度，并协调商户装修与商场运营部及工程部之间出现的问题。
这是一项琐碎、状况频出的工作。几乎每天，段俊华都要处理多起商户装修进度落后，或与商场内部管理产生矛盾的事件。不过他并不因此困扰—在他的电脑里，有一份名为《大悦城商业操作指引》的文件，内部叫它“宝典”，里面记录了类似情况的处理方法，截至目前，突发情况还没超出宝典范畴。
这份宝典是由大悦城总部商管中心牵头，组织多位类似段俊华这样的专业线员工共同编撰的。2009年，段俊华研究生毕业后加入了正在筹备期的朝阳大悦城项目，全程参与了餐饮品类的开业招商，后来又以短期支援的方式参与过上海大悦城的开业。3年前，通过内部竞聘，他被派到了刚要开工建设的烟台大悦城，作为招商助理总监负责项目定位策划以及全品类的招商。
宝典也被他用做给团队培训的材料。他刚到烟台时，招商团队都是从烟台和周边城市招聘来的，只有他一个“老大悦城人”。面对这个多数人仅有百货业招商经验、甚至是一张白纸的团队，大悦城总部商管中心花了很多心思进行培训，帮他们建立起对购物中心的认知。购物中心这种业态自1990年代末在中国内地起步，和百货业有着迥然不同的商业模式和运营规律。在培训过程中，这本宝典对于团队熟悉大悦城招商管控流程颇为奏效。
段俊华自己也对宝典进行了更新与修订，他把与每家商户打交道遇到过的问题都总结成表格加入宝典中，又根据烟台项目的情况，对每个商铺可能的出租、解约时间做出预测。在他看来，朝阳大悦城的招商过程，并没有什么标准化的经验可以参照，只能把问题记录下来，之后再总结。而到了烟台，当时总结的内容都可以直接作为现成的模板参考。
“做招商管理一定要把标准化、基础的东西做得足够详细，你管控的时间节点越细，对于未来运营的支撑就越能起到明显的作用。”段俊华说。对他而言，复制已有项目的经验，正在成为一种惯性的工作方式—关键是，这种方式能够确保烟台大悦城“看起来像一个大悦城”。
在做到第六个大悦城的时候，这个中粮置地集团旗下的商业地产品牌终于开始进入到复制阶段。
自2007年北京开业了第一家西单大悦城后，大悦城在7年时间内陆续开出沈阳中街大悦城、北京朝阳大悦城、上海大悦城和天津大悦城5个项目。其中，成长性最好的朝阳大悦城在2013年的销售额达到21亿元，增长率为50%。在电商冲击实体店的背景之下，朝阳大悦城成为购物中心展现竞争力的正面案例。
但和万达广场每年10至20家的拓展速度相比，大悦城品牌显然在扩张战略上过于保守了。中国的商业地产业仍处于规模至上的原始发展阶段，快速复制对品牌塑造极为重要。
大悦城之所以这么晚才开始复制经验，一定程度上是因为前5个项目中，有4个是收购而来，它们在体量大小、建筑形态，以及业态组合方面各有差异，这些“长得不太一样”的大悦城在外观上就缺乏可复制性。
不过，每个大悦城中的消费群倒是基本类似。在这些定位于“年轻、时尚、潮流、品位”、并被标上了彩色的“大”字型Logo的购物中心里，18至35岁的消费者是绝对的购买主力—这恰是规模化的基础。
第一家西单大悦城最早奠定了这种基调。
2007年年初，中粮集团从中冶集团手中收购了已建成的西单项目，并开始着手改造为西单大悦城。
当时，集中了中友百货、君太百货、华威大厦等百货商场的西单是北京年轻人集中的商圈。而刚开始涉足商业项目的中粮置地，在组团去日本考察后，也发现年轻人的市场具有无限潜力。
“西单这个位置没有商务性消费，而西单大悦城的体量又不足以做到家庭型的全客层，所以大悦城方当时就提出了要做时尚的、国际化的、引领性的购物中心。”曾以顾问方形式参与了西单大悦城前期定位策划的盈石集团研究中心副总经理郑瑞声回忆说，“再加上西单的交通半径大、人流多，做潮流且价格亲民的快时尚品牌，以及有国际精品的时尚品牌是最合适的。”
西单大悦城将年轻人的生活方式分为约会生活、运动生活、前卫生活、虚拟生活等几种类别，以此将品牌按楼层归类落位，同时将不同消费层次的客群按楼层进行梳理。考虑到当时的西单商圈没有太多餐厅，他们又在其中设置了两层餐饮区。
得益于西单商圈一直以来密集的人流量，加之快时尚品牌开始大规模挺进北京市场，西单大悦城在半年内基本按预期完成招商，于2007年年底开业。
与传统百货全然不同的购物体验，精准定位的品牌组合，为西单大悦城吸引来大量客流量。这个建筑面积约为11万平方米的购物中心，在开业第一年就实现了10亿元的年销售额，并在开业后3年保持45%至50%的年增长率。这同时验证了中粮对于年轻人市场的判断。
然而，它们并不太确定，如果脱离了西单商圈，“年轻时尚”是否还有复制的可能性。
2007年8月，中粮收购了靠近北京东五环的“银帆西雅图”项目，准备将其改造为朝阳大悦城。当时这一地块被一片新建的住宅区包围，这个被称为朝青板块的新兴住宅区是城乡结合部，既没有商业、消费传统，又缺乏西单商圈那种现成的年轻客群。
因此，朝阳大悦城在筹备阶段，一直围绕“社区全客层”进行定位。2008年，朝阳大悦城与定位于中产家庭的日资百货永旺签约，将3.5万平方米的面积租给永旺，作为百货主力店。同时，它们在前期招商阶段也引入了众多儿童及家庭消费品牌。
“西单大悦城在2008年成功的时候，朝阳大悦城的主力店已经签约，而且我们当时也犹豫，在这样的一个位置，到底有没有可能做细分客群。”朝阳大悦城总经理周鹏说。 中粮集团还是希望探索复制的可能性。在西单大悦城成为旺场之后，朝阳大悦城增加了年轻时尚的品牌的比例，但没有缩窄“全客层”的定位。这在后来被认为是一条“弯路”。
在朝阳大悦城开业两年后，周鹏算了一笔账：如果按投资回报要求，和当初社区全客层的定位，朝阳大悦城周边的社区人群并不能够持续支撑销售增长。“我们的财务指标、运营指标和客群指标之间的勾连关系不对，业绩可能很快达到峰值然后进入下滑通道。”
而当时，原本用以延伸客群覆盖面的永旺百货已经显现出了这种疲态。周鹏注意到，通过永旺进入朝阳大悦城的客流远不如朝阳大悦城为其导入的客流，而且，由于永旺的货品结构和客层定位偏中老年，其销售状况也不理想。
同时，受制于客群过于分散和销售业绩不理想，朝阳大悦城中的部分品牌也开始准备撤店，空置率甚至一度达到20%。
这些状况使得周鹏在2011年下定决心对朝阳大悦城进行调整。招商部的骨干员工被暂时派去运营部，来稳住现有租户；暂停所有招商工作，开始与信息研策部门和外部顾问一起探讨如何将朝阳大悦城回归到18至35岁年轻客群以及年轻家庭市场的定位。
朝阳大悦城在2012年正式与永旺百货解约，取而代之的是优衣库、无印良品、CK Jeans等在中国一线城市迅速崛起的时尚品牌，同时，在通向地铁入口的B1层，运营团队设置了一个包括创意家居、时尚饰品、药妆、轻食、特色料理教室等品类在内的生活市集，以期引领新型生活方式。
依靠全新定位下的品牌调整，配合主题展等推广营销活动，朝阳大悦城在2012年当年实现了营业额40%的增长，达到14亿元。
“朝阳大悦城与永旺的组合冲突对我们有一定的启发，在它们解约之前，我们已经知道永旺的经营状况不好，于是我们就对将要签约的尚泰百货重新评估，最终决定不继续合作。”天津大悦城总经理吴铮说。
作为近几年最后一个开业的天津大悦城，吴铮认为，前4个大悦城项目的经验和教训，让他们少走了不少弯路。
不同于其他4个大悦城，天津大悦城是中粮置地首个从拿地环节就开始介入的项目。这个由中粮主导设计的大悦城只有5层高，它不再需要类似西单大悦城和朝阳大悦城那样的跨层飞天梯将人流被动地导到高层，同时在动线、采光等建筑设计上也更为合理。
“年轻、时尚、潮流、品位”的定位，也在天津大悦城项目上被固定下来。在天津大悦城中，你能看到ZARA、H&M、优衣库、Gap、I.T等快时尚品牌同样作为主力占据最重要的位置，其间穿插一些潮流品牌，餐厅被组合成特色街区，南馆则集合了冰场以及儿童、家庭型的品牌。
“343体系”是目前大悦城项目中一条重要的招商指导原则。它要求新开业的大悦城项目招商中，30%的品牌必须来自被认为最能代表大悦城形象的“一类模块品牌”，40%的品牌也需要从总部的“二类模块品牌”中选择，它们通常会是能够贡献高销售额的品牌，而剩下30%则是根据当地特色进行规划组合。
这条招商指导原则在2011年才被确定下来。当时，已经开业了4个大悦城的中粮置地成立了总部商业管理中心，开始组织团队对已有项目的经验进行整理，并规范为逐条更新和下发的《大悦城商业操作指引手册》。“343体系”就是其中一条。在天津大悦城启动招商时，这个原则直接得到了应用。
2012年，开业首年的天津大悦城获得了7亿元的销售额，到了2013年就几乎翻了一倍达到13.5亿元，这已接近西单大悦城在第二年15亿元的销售额纪录。“天津大悦城目前的经营状况超出了我们当年的预期，它已经成为一个天津市级的购物中心。”吴铮说。他预计今年的销售额可以超过20亿元，并在财务上实现盈亏平衡。
由于业态相近，目前吴铮在大悦城体系中将朝阳大悦城设定为对标对象，在业绩指标、内部管理和营销推广上，向这个早开业2年多的项目学习更多的东西。
与此同时，两年前完成调整，已经开始走向成熟的朝阳大悦城，也并未停止探索。
获得更多的消费者数据是它们正在做的尝试。除了在商场的不同位置安装了将近200个客流监控设备，并通过Wi-Fi站点的登录情况获知客户的到店频率外，它们也开始对车流数据进行监测和采集分析。这些数据监测和采集的设备也同时在已开业的5个大悦城得到应用。
今年妇女节，朝阳大悦城、上海大悦城和淘宝合作进行了移动支付尝试，并从淘宝的数据库中获得了目标消费者的线上消费数据。
周鹏还计划能够监测到更详细的客流数据，比如到店客人的性别、年龄、动线、消费记录等更多标签化的数据，并将这些人流数据作为与租户谈判的重要筹码。
“大悦城项目一定是一个比一个好的，成长周期也会越来越短的。”周鹏说。
天津大悦城也确实被认为是一个更有复制意义的样本。应该说，这是第一个在中粮集中控制下成长起来的项目，符合中粮的拿地策略，同时没走过多少弯路，更具备标准化的可能性。其中，天津大悦城的骑鹅公社成为了大悦城商业创新的重要复制理念。
这个名字古怪的室内街区是位于天津大悦城5层的一个创意街区。它原本是项目中的一块“不良资产”。由于处于顶层，入口狭窄，进深又深，运营团队开始想把它作为KTV来消化。但经过分析他们发现，KTV的顾客的到店时间与购物中心的营业时间有严重的错峰，很难形成互动，再加上KTV的租金承受能力低，这并不是一个理想的解决方案。
“我们当时觉得，大悦城年轻时尚的定位，只是通过品牌组合来营造商业氛围仍然比较单薄，缺乏一个个性鲜明的载体。因此我们在分析年轻人的需求之后，决定做一个大众流行的创意文化街区，类似于北京的南锣鼓巷或是上海的田子坊，只是我们把它搬到了室内。”吴铮说。 在与疯果等大悦城内的创意类租户讨论之后，他们定下了骑鹅公社的方案，用集装箱组合一个街区，然后招募创意类店铺，通过低租金高抽成的方式，做出一个特色业态。
最终，共有34家店铺入驻。这些带些文艺和潮流风格的小店铺很快吸引了年轻人光顾，成为天津大悦城中坪效最高的区域。
大悦城总部也希望能够将这样的创意街区在大悦城中进行复制。今年年初，总部和各项目负责人到骑鹅公社开了一次专题分享会，吴铮详细解释了它的诞生过程，以及其中的关键点和症结。“但完全复制这个产品会有问题，北京上海已经有这样的户外街区，直接照搬过去会弱化这种冲击感。我告诉他们，更重要的是复制靠大街区小品牌来实现差异化的理念。”吴铮说。
在项目逐渐进入成熟阶段后，天津大悦城也成为大悦城体系内另一个商业创新的重要孵化器。吴铮最近正在跟几家垂直电商网站谈判，邀请它们免费进入天津大悦城开设体验店，并在会员体系中帮助它们推广，交换条件则是这些电商网站在天津范围内的销售额抽成。吴铮认为这是一种可行的O2O模式，如果试验成功，在二三四线城市的复制性会特别强。
吴铮表示，总部对他们在项目上的创新比较支持，他们会向商业委员会汇报创新项目的主题定位、投资回报，获得通过后就可以推进执行。并且执行后一旦获得比较好的收效，总部也会在大悦城内部进行推广。
随着更多的大悦城以“复制”的方式生产出来，大悦城总部商管中心也在进一步加强统一管理，以平衡总部管控与各项目的自主权。按照中粮在去年年底发布的计划，大悦城将在未来5年拓展至20个。目前除了即将开业的烟台大悦城和正在建设中的成都大悦城，大悦城也在更多城市准备拿地。
这些新的大悦城将更多根据“指引手册”的要求，首先完成复制的步骤，然后才会有机会考虑创新。
“大悦城要达到能够复制的阶段，还有相当一部分需要厘清思路的问题。”郑瑞声说。作为长期服务大悦城的顾问代理，他认为大悦城目前在二三线城市缺乏运营经验，这不利于未来的扩张。
烟台大悦城的招商团队就遇到了没有太多经验可供借鉴的情况。在这个三线城市，不少属于大悦城模块品牌的零售品牌被代理商把控。它们不愿意付出高租金，甚至开出一些刁钻的补贴条件，目前，烟台大悦城的零售招商并不顺利。相反，万达广场有着近90家的规模，多集中在二三线城市或一线城市的城郊，以大众化品牌为主，可复制性强。
天津和烟台作为新一线城市，还处于品牌总部可以直接把控的城市级别，那些绕过代理商直接开直营店的解决方案也并不适用于烟台。最后，烟台大悦城只能以先满足代理商条件，压缩签约年限的方式来解决。
大悦城总部商管中心已经开始研究这个困扰烟台团队的问题。一个课题小组已经成立，他们将研究一套新的解决方案，实施成形后写入指引手册。
过去1年中，大悦城总部商管中心向各项目下发了100多个类似的指引手册，配合这些新总结出来的经验，总部或者项目负责人也会轮流去项目上做经验分 享。
“现在项目少，我们还有很多时间下去做培训。等过几年大悦城项目越来越多的时候，总部的指引会更完善—现在我们还要通过市场去判断给一个项目设定15%的增长率是否合适，等到有十几个大悦城的时候，所有的指标数据就都是经过市场验证的了。”中粮置地商业管理中心总经理助理、推广部总经理危建平说，“当然那时候项目上的创新空间可能也会变小，会变得更求稳了。”
大悦城仍需不断调配复制与创新之间的比例。这种方式或许并不允许它进行快速规模化的扩张。