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随着资本经营和资本扩张的不断深化,母子公司体制也日益成为现代企业经营与组织体制中的一种重要的组织形式。
母公司对子公司的管理有一套系统的框架设计，包括信息系统（渠道）建设、管控机制、激励约束机制等。其中，薪酬属于中短期激励的主要形式，作用非常巨大。母公司对子公司薪酬管理设计中会遇到许多典型问题。主要是：母公司对子公司薪酬总体水平的控制问题；母公司中相应管理人员的薪酬管理问题；母公司派出人员的薪酬问题。这些问题以前很少有人论及，我们根据在管理咨询实践中遇到的问题及案例发表一些看法，权作抛砖引玉。
子公司薪酬总体水平的控制
子公司作为一个经营实体，要处理好与各利益相关者之间的关系。各利益相关者包括企业与供应商、顾客、股东、员工、政府、社区等之间的关系。
在以上各种关系中，母公司发言权比较大的是母公司与子公司员工之间的关系，最主要是对于总体薪酬水平的控制。
从某种角度上讲，劳资（母公司与子公司员工）之间存在一定的矛盾：在一定时期内，子公司员工的收入对股东来说属于费用，从对利益的追求上看，母公司会希望子公司尽量控制薪酬支出；而子公司经营者为了激励员工，会有为本企业员工增加薪酬的冲动，这在某种情况下与母公司的利益相违背。母公司必须面对这种矛盾，作为控股股东，母公司应该对子公司的薪酬水平有一个总体控制，正确处理股东与员工之间的关系，在长期利益与短期利益之间取得平衡。
母公司管理人员的薪酬调整
子公司的薪酬水平除了受母公司控制影响之外，由于行业水平、地域特点的差异，薪酬水平与母公司必然会有不同，甚至会有很大差异。如果母公司所处行业（地域）的薪酬水平高于或相当于子公司行业（地域）薪酬水平，则问题不大；而如果子公司的工资水平高于母公司，则有可能产生一些问题。
首先，母公司属管理部门，在一般人的预期中，其地位要高于控股的子公司；其次，母公司对子公司的很多监管、辅导职能要靠母公司经营管理人员去实现；第三，母公司一般对子公司经营者有考核和激励权利，而考核指标、激励方式（程度）的确定要由母公司相应的管理人员来把握确定，如果他们的收入水平过低，“寻租”行为在所难免。如果自身工资水平低于子公司，则控股母公司（尤其是我国的国有企业）的很多经营管理人员会产生一种不平衡感。
另外，母公司的职能多数定位于监管、指导子公司，这对母公司管理人员的素质提出了很高的要求，如果因为母公司所处行业薪酬水平低而无法为母公司这些相应的管理人员提高薪酬，则很难留住高素质人才，使母公司缺乏相应的管理人才，造成外行（母公司）领导内行（子公司）的局面。
所以母公司一方面要调整控制子公司的总体薪酬水平，另一方面要调整母公司的薪酬体系。要求母公司的薪酬体系中岗位工资部分是通过比较准确的岗位评估确定的，岗位工资部分充分考虑责任、能力等因素，加之绩效奖金部分也比较科学，则从理论上讲，不存在总部管理人员心理不平衡的问题。如果母公司的薪酬体系不能实现母公司相应管理人员的内部公平、外部公平、自我公平，则母公司应根据管理人员的责任大小在母公司薪酬体系之下划定薪酬特区，对于管理子公司方面责任重大的人员可以考虑进入薪酬特区，对其进行充分激励，调动其对子公司进行监督、管理的积极性。
派出人员的薪酬与考核
派出人员是指母公司向子公司派出的董事、监事、财务人员。这些派出人员有些在被派驻企业担任实际管理职务（如派出财务人员、部分派出董事），有些不担任实际职务。这部分人一方面对母公司负责，代表和保护母公司（股东）利益；另一方面也是所在企业的成员，要为所在企业长远发展考虑。母公司及子公司对这部分人当如何考核、激励以调动其积极性也是一个难题。
派出董事的任免权、考核权由股东负责履行。所以多数公司的章程都规定股东会行使下列职权:“选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项”。在实际操作中，一些公司在董事会设置了“薪酬与考核委员会”专门负责制定董事及高管人员的薪酬计划或方案（主要包括但不限于绩效评价标准程序及主要评价体系奖励和惩罚的主要方案和制度等）、审查公司董事及高级管理人员的履行职责情况，并对其进行年度绩效考评。
母公司作为子公司的大股东，向子公司派出代表自身股东利益的人员，必然要对派出人员的工作业绩进行考核和激励，同时，派出人员作为所在子公司的一员，也要接受子公司考核体系的考核。如母公司向子公司派出的财务负责人，如果不接受母公司的考核，则其工作有可能偏离母公司对其的要求；如果不接受所在企业的考核，则财务负责人有可能缺乏为子公司积极工作的动力和压力；派出董事的情况与派出财务人员类似；监事因其工作性质决定，不应接受所在企业考核；所以派出人员（监事除外）要接受母公司和子公司的双重考核。
当然，母子公司对派出人员的考核要各有侧重，具体内容取决于派出人员的职位、作用、母/子公司对其工作的要求等。
既然要接受双重考核，则下一问题是考核结果如何应用。一般情况下，考核结果要与被派出人员的薪酬挂钩，而挂钩方法与被派出人员的薪酬结构及发放办法有关。
派出人员的薪酬发放
在实际操作中，控股母公司派出人员的薪酬可以由母公司发放，也可以由子公司发放，不同方式各有优劣（见表1）。
我们的建议是，母子公司共同管理派出人员（不包括监事）的薪酬：或者由二者共同发放，母公司发放一部分，子公司发放一部分；或者，由一方发放，二者各自对派出人员进行考核，考核结果相应权重合成一个结果，此结果与派出人员的薪酬中浮动部分挂钩。无论由哪一方负责发放薪酬，二者都要对薪酬有一定影响力，保证派出人员很好地履行其职责。
我们曾经为一上市公司设计派出人员薪酬，该上市公司对其子公司持股均达到80％以上，我们设计的总体框架是：
● 母公司确定派出监事的薪酬总额，在子公司发放；派出监事只接受母公司年终考核，考核结果与薪酬总额挂钩；
● 派出董事、派出财务负责人的人事关系在母公司，工资在母公司领取，平时领取70％；剩余30％部分累积到年底领取，与母公司对其的绩效考核挂钩；
● 派出董事、派出财务负责人的年终奖金部分由母公司确定发放标准，在子公司领取；派出财务负责人接受子公司考核，考核结果与奖金总额挂钩（当然，具体的标准如何规定，要根据子公司总体的薪酬体系确定，很难一概而论）。
● 派出人员于所在企业的一切经济收入要及时报母公司指定专人备案。拖延或隐瞒不报者，一旦查出，严厉处分。
这样，既保证了母公司对派出人员的影响力，同时派出人员的奖金收入又与所在子公司的经营结果挂钩，调动了派出人员为所在企业努力工作的积极性。同时，母公司规定了派出人员在子公司领取奖金的标准及经济收入透明的规定，在一定程度上保证了派出人员的廉洁自律和公正性。
国资委直管企业中派出董事的薪酬问题
国资委作为国有企业中国有股权管理者，已经开始向直管企业派出董事等人员。关于国资委直管企业中派出董事的薪酬问题，国务院国有资产监督管理委员会于2003年11月25日已经公布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称《办法》），自2004年1月1日起开始施行。
从有关规定可以看出，对派出董事实行的是年薪制；年薪分为基础年薪和绩效年薪；绩效年薪与国资委对其的考核结果挂钩；考核办法采用年初与国资委签订经营业绩责任书的办法；考核是年度考核与任期考核相结合；年度考核指标主要是基本指标（年度利润总额和净资产收益率指标）和分类指标（根据企业所处行业不同而不同）。
对派出董事实行年薪制这种方法是很好的一种选择，尤其是年薪又分为基础年薪和绩效年薪。但派出董事的职能定位及责任没有得到明确，所以在这基础上谈薪酬有些勉强。
《办法》中有些规定较笼统：没有对企业内部不同人员、不同职位及岗位的指标确定方式方法做出规定，派出人员的薪酬水平也没有明确规定。这种考核要更好地发挥作用，关键在于除了利润等财务指标以外的其他指标如何设置和考核，薪酬总水平如何确定等。
母公司对子公司的管理有一套系统的框架设计，包括信息系统（渠道）建设、管控机制、激励约束机制等。其中，薪酬属于中短期激励的主要形式，作用非常巨大。母公司对子公司薪酬管理设计中会遇到许多典型问题。主要是：母公司对子公司薪酬总体水平的控制问题；母公司中相应管理人员的薪酬管理问题；母公司派出人员的薪酬问题。这些问题以前很少有人论及，我们根据在管理咨询实践中遇到的问题及案例发表一些看法，权作抛砖引玉。
子公司薪酬总体水平的控制
子公司作为一个经营实体，要处理好与各利益相关者之间的关系。各利益相关者包括企业与供应商、顾客、股东、员工、政府、社区等之间的关系。
在以上各种关系中，母公司发言权比较大的是母公司与子公司员工之间的关系，最主要是对于总体薪酬水平的控制。
从某种角度上讲，劳资（母公司与子公司员工）之间存在一定的矛盾：在一定时期内，子公司员工的收入对股东来说属于费用，从对利益的追求上看，母公司会希望子公司尽量控制薪酬支出；而子公司经营者为了激励员工，会有为本企业员工增加薪酬的冲动，这在某种情况下与母公司的利益相违背。母公司必须面对这种矛盾，作为控股股东，母公司应该对子公司的薪酬水平有一个总体控制，正确处理股东与员工之间的关系，在长期利益与短期利益之间取得平衡。
母公司管理人员的薪酬调整
子公司的薪酬水平除了受母公司控制影响之外，由于行业水平、地域特点的差异，薪酬水平与母公司必然会有不同，甚至会有很大差异。如果母公司所处行业（地域）的薪酬水平高于或相当于子公司行业（地域）薪酬水平，则问题不大；而如果子公司的工资水平高于母公司，则有可能产生一些问题。
首先，母公司属管理部门，在一般人的预期中，其地位要高于控股的子公司；其次，母公司对子公司的很多监管、辅导职能要靠母公司经营管理人员去实现；第三，母公司一般对子公司经营者有考核和激励权利，而考核指标、激励方式（程度）的确定要由母公司相应的管理人员来把握确定，如果他们的收入水平过低，“寻租”行为在所难免。如果自身工资水平低于子公司，则控股母公司（尤其是我国的国有企业）的很多经营管理人员会产生一种不平衡感。
另外，母公司的职能多数定位于监管、指导子公司，这对母公司管理人员的素质提出了很高的要求，如果因为母公司所处行业薪酬水平低而无法为母公司这些相应的管理人员提高薪酬，则很难留住高素质人才，使母公司缺乏相应的管理人才，造成外行（母公司）领导内行（子公司）的局面。
所以母公司一方面要调整控制子公司的总体薪酬水平，另一方面要调整母公司的薪酬体系。要求母公司的薪酬体系中岗位工资部分是通过比较准确的岗位评估确定的，岗位工资部分充分考虑责任、能力等因素，加之绩效奖金部分也比较科学，则从理论上讲，不存在总部管理人员心理不平衡的问题。如果母公司的薪酬体系不能实现母公司相应管理人员的内部公平、外部公平、自我公平，则母公司应根据管理人员的责任大小在母公司薪酬体系之下划定薪酬特区，对于管理子公司方面责任重大的人员可以考虑进入薪酬特区，对其进行充分激励，调动其对子公司进行监督、管理的积极性。
派出人员的薪酬与考核
派出人员是指母公司向子公司派出的董事、监事、财务人员。这些派出人员有些在被派驻企业担任实际管理职务（如派出财务人员、部分派出董事），有些不担任实际职务。这部分人一方面对母公司负责，代表和保护母公司（股东）利益；另一方面也是所在企业的成员，要为所在企业长远发展考虑。母公司及子公司对这部分人当如何考核、激励以调动其积极性也是一个难题。
派出董事的任免权、考核权由股东负责履行。所以多数公司的章程都规定股东会行使下列职权:“选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项”。在实际操作中，一些公司在董事会设置了“薪酬与考核委员会”专门负责制定董事及高管人员的薪酬计划或方案（主要包括但不限于绩效评价标准程序及主要评价体系奖励和惩罚的主要方案和制度等）、审查公司董事及高级管理人员的履行职责情况，并对其进行年度绩效考评。
母公司作为子公司的大股东，向子公司派出代表自身股东利益的人员，必然要对派出人员的工作业绩进行考核和激励，同时，派出人员作为所在子公司的一员，也要接受子公司考核体系的考核。如母公司向子公司派出的财务负责人，如果不接受母公司的考核，则其工作有可能偏离母公司对其的要求；如果不接受所在企业的考核，则财务负责人有可能缺乏为子公司积极工作的动力和压力；派出董事的情况与派出财务人员类似；监事因其工作性质决定，不应接受所在企业考核；所以派出人员（监事除外）要接受母公司和子公司的双重考核。
当然，母子公司对派出人员的考核要各有侧重，具体内容取决于派出人员的职位、作用、母/子公司对其工作的要求等。
既然要接受双重考核，则下一问题是考核结果如何应用。一般情况下，考核结果要与被派出人员的薪酬挂钩，而挂钩方法与被派出人员的薪酬结构及发放办法有关。
派出人员的薪酬发放
在实际操作中，控股母公司派出人员的薪酬可以由母公司发放，也可以由子公司发放，不同方式各有优劣（见表1）。
我们的建议是，母子公司共同管理派出人员（不包括监事）的薪酬：或者由二者共同发放，母公司发放一部分，子公司发放一部分；或者，由一方发放，二者各自对派出人员进行考核，考核结果相应权重合成一个结果，此结果与派出人员的薪酬中浮动部分挂钩。无论由哪一方负责发放薪酬，二者都要对薪酬有一定影响力，保证派出人员很好地履行其职责。
我们曾经为一上市公司设计派出人员薪酬，该上市公司对其子公司持股均达到80％以上，我们设计的总体框架是：
● 母公司确定派出监事的薪酬总额，在子公司发放；派出监事只接受母公司年终考核，考核结果与薪酬总额挂钩；
● 派出董事、派出财务负责人的人事关系在母公司，工资在母公司领取，平时领取70％；剩余30％部分累积到年底领取，与母公司对其的绩效考核挂钩；
● 派出董事、派出财务负责人的年终奖金部分由母公司确定发放标准，在子公司领取；派出财务负责人接受子公司考核，考核结果与奖金总额挂钩（当然，具体的标准如何规定，要根据子公司总体的薪酬体系确定，很难一概而论）。
● 派出人员于所在企业的一切经济收入要及时报母公司指定专人备案。拖延或隐瞒不报者，一旦查出，严厉处分。
这样，既保证了母公司对派出人员的影响力，同时派出人员的奖金收入又与所在子公司的经营结果挂钩，调动了派出人员为所在企业努力工作的积极性。同时，母公司规定了派出人员在子公司领取奖金的标准及经济收入透明的规定，在一定程度上保证了派出人员的廉洁自律和公正性。
国资委直管企业中派出董事的薪酬问题
国资委作为国有企业中国有股权管理者，已经开始向直管企业派出董事等人员。关于国资委直管企业中派出董事的薪酬问题，国务院国有资产监督管理委员会于2003年11月25日已经公布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称《办法》），自2004年1月1日起开始施行。
从有关规定可以看出，对派出董事实行的是年薪制；年薪分为基础年薪和绩效年薪；绩效年薪与国资委对其的考核结果挂钩；考核办法采用年初与国资委签订经营业绩责任书的办法；考核是年度考核与任期考核相结合；年度考核指标主要是基本指标（年度利润总额和净资产收益率指标）和分类指标（根据企业所处行业不同而不同）。
对派出董事实行年薪制这种方法是很好的一种选择，尤其是年薪又分为基础年薪和绩效年薪。但派出董事的职能定位及责任没有得到明确，所以在这基础上谈薪酬有些勉强。
《办法》中有些规定较笼统：没有对企业内部不同人员、不同职位及岗位的指标确定方式方法做出规定，派出人员的薪酬水平也没有明确规定。这种考核要更好地发挥作用，关键在于除了利润等财务指标以外的其他指标如何设置和考核，薪酬总水平如何确定等。