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摘 要：全面预算管理作为企业必备的、基础性的管理制度和被企业家管理运营企业的一种基本的方法和手段，可以将企业各个层级、各个单位、各个成员的具体目标与集团公司的总体目标连接起来，并使各个层级、单位和成员围绕着集团公司的总体目标而运作。
本文旨在研究全面预算管理的理论体系，运用理论与实际相结合的方法阐述一套完善健全的全面预算管理应具备的内容体系、责任体系、制度体系、流程体系四大要素。
关键词：全面预算;内容体系;制度体系;责任体系;流程体系
全面预算管理是以企业战略规划为依据，集合了计划、控制、协调、激励、评价等多项功能，并形成一个有机的整体，贯穿于企业的供产销各个环节、人财物各个方面的现代化管理系统，是经过实践证明行之有效的、被广大企业普遍认可和接受的管理方法。
一、全面预算管理的内容体系
全面预算管理覆盖企业生产经营管理活动的所有环节和范围，包括业务预算、财务预算和专门预算。业务预算以企业的生产经营活动为主要内容，反映与企业生产经营活动相关的收入、支出等具体项目，也称为营业预算。业务预算以经营目标作为出发点，通过对市场环境和需求的预测，在此基础上首先明确销售预算，再以销售预算为基础对生产、采购等企业生产经营的其他方面进行预算，所有量化的预算最终反映到企业的财务状况和经营成果上来，以预计财务报表作为最终载体。财务预算以企业的财务状况、经营成果和现金流量为主要内容，包括预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。专门预算是针对一般业务预算之外的企业特定的经济活动而制定的预算，主要包括资本预算和一次性专门预算。资本预算是对企业长期资本的运营情况进行的预算，一般为长期资本的对外投资，包括投资项目的投资期、投资时间、投资金额、预期收益等具体项目。一次性专门预算包括与企业的长期经营决策不直接相关的资金筹集和使用的预算，主要包括对外融资、发放股票股利等。全面预算管理体系作为一个有机的整体，各部分内容并不是孤立存在的，而是相互联系、相互依存、相互制约的。
二、全面预算管理的责任体系
全面预算管理的执行者是具体的责任部门，要想有效实施全面预算管理就必须依赖于完善健全的责任体系。根据企业内部业务范围、职权划分的不同，责任中心在特定的业务授权范围内开展工作，对特定范围的事务实时控制，并承担相应的责任。根据控制范围和责任对象的不同，可将其分为成本中心、利润中心和投资中心三类。
三、全面预算管理的制度体系
任何一项工程的顺利实施都离不开制度层面的保驾护航，没有一套严谨完善且具有可操作性的制度作为规范和约束，一切工作都只是纸上谈兵、一盘散沙，注定无法达到预期的效果。作为企业管理制度体系中的核心和基础性制度体系，全面预算管理要想充分发挥作用，制度的统筹指导作用就显得更加突出和重要，如果制度不能对所有环节进行规范，那么任何一个环节出现问题都会对整个其整体运行造成严重的影响。因此，制度建设是全面预算管理的基础和保障，必须用完善的规章制度对全面预算管理的实施全过程进行有效的规范和指引，使全面预算管理的实施有据可依、有章可循。同时，制度并不是一成不变的，要根据全面预算管理的实施过程和企业的情况对制度进行不断的修订和完善，以期制度能够与时俱进，切实发挥指导规范作用。
全面预算管理的制度体系主要包括基本制度、工作制度和责任制度，如图1所示。
图1 全面预算管理制度体系
1.基本制度
基本制度是确保全面预算管理顺利实施的基础制度。包括《全面预算管理制度》和《全面预算管理组织制度》两项制度。
（1）全面预算管理制度。《全面预算管理制度》是总制度，是全面预算管理实行过程中最基本的依据和指引。主要包括以下内容：①总则，规定全面预算管理的总括性事项;②组织体系，规定全面预算管理的相关职能机构设置及权责划分;③预算编制，规定全面预算的编制内容、方法、程序等具体事项;④预算审批，规定全面预算的审批程序、权限、内容和时间等具体事项;⑤预算执行，规定全面预算管理的执行方法、执行程序等具体事项;⑥预算控制，规定全面预算管理的控制方法、程序、权限等具体事项;⑦预算调整，规定全面预算管理的调整适用情况、调整程序、调整权限等具体事项;⑧预算核算，规定全面预算的核算方法、核算内容等具体事项;⑨预算分析，规定全面预算管理的分析方法、内容、程序、时间等具体事项;⑩预算考评与奖惩，规定全面预算管理考评与奖惩的方法、程序等具体事项。
（2）全面预算管理组织制度。该制度是就全面预算管理的组织实施进行权责明确的一项制度，主要用于规定机构设置和相应的权责划分。由于全面预算管理是一项涵盖企业所有业务领域、涉及企业全体员工的一项庞大的工程，且需要企业所有系统的协调配合，因此全面预算管理的最高决策机构（一般为预算管理委员会）必须具有很强的独立性和权威性，能够对其他机构进行统领和指挥。其构成及主要职能如下：①预算管理委员会设主任一名，一般由企业的董事长或总经理担任，负责统筹管理全面预算管理的重大事项;②预算管理委员会下设办公室，通常情况下设在企业的财务部门，主要工作范围为全面预算管理的日常性事务;③预算管理委员会设立多名委员，分别由采购、设计、生产、销售、审计、人力等部门的最高负责人担任;④在预算管理委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会，价格委员会负责制定供销价格和内部转移价格的相关政策;业绩考评委员会负责制定业绩考评相关政策并组织实施;内部审计委员会负责对全面预算的执行过程和执行结果进行审计和监督。
2.工作制度
工作制度用于规定全面预算管理工作内容和操流程作等具体事项，是全面预算管理的操作指南和实施指引。主要包括：（1）全面预算编制制度。该制度是对全面预算的编制工作进行指导而制定的制度。（2）全面预算执行制度。全面预算执行制度用来规定全面预算的执行方法、执行程序等具体事项。（3）全面预算核算制度。全面预算核算制度是用于对全面预算的执行过程和执行结果进行核算的制度。鉴于目前法定的会计核算体系是按照信息公布和对外披露的母的而设立的，因此并不能完全满足企业内部的管理需要。尤其是实行全面预算管理之后，需要按责任中心的划分来进行核算，从而为绩效考評提供依据。因此，企业必须按照自身的实际情况制定相应的《责任会计制度》以满足全面预算管理的需要。（4）全面预算分析制度。该制度是对全面预算管理的执行过程和执行结果进行分析而制定的制度。（5）全面预算报告制度。该制度是对预算执行过程和执行结果进行报告反馈而制定的制度。（6）全面预算控制制度。全面预算控制制度主要用来控制预算执行过程和执行结果。（7）全面预算调整制度。该制度是对全面预算管理进行调整的制度。当内外部环境的变化对全面预算管理的指标制定因素造成影响时，使得原来制定的预算指标不能真实的反映当前的实际情况甚至与实际情况产生严重偏离时，为保证预算指标的准确性，此时企业需要启动全面预算的调整程序。（8）全面预算考评制度。该制度用来规范如何对全面预算管理的执行过程和执行结果进行恰当的考核和评价，并据此进行业绩奖惩。（9）全面预算审计制度。全面预算审计制度是对全面预算管理的全过程进行审计监督的制度文件。 （三）责任制度
责任制度是用来明确集团总部与各责任中心在全面预算管理过程中的相关权责划分的制度文件。
1.部门职责范围和工作标准
部门职责范围和工作标准用来明确全面预算管理的各职能机构的职责范围和工作标准。各职能机构主要包括预算管理委员会、下设机构和各责任中心。
2.预算目标责任书
预算目标责任书是集团总部与各责任中心签署的，对各责任中心在特定的预算执行期内需要完成的预算目标和相应的权责划分、奖惩设定进行明确的内部契约型文书。主要包括以下内容：（1）预算执行期设定;（2）责任中心在预算执行期的预算目标设定;（3）责任中心为完成预算目标的权责设定;（4）具体的奖惩方案。
四、全面预算管理的流程体系
全面预算管理包括预算目标的确定、预算编制、预算执行、预算监督审计、预算考评、预算控制与调整等各个方面。
1.预算目标的确定
全面预算管理的出发点是企业的战略发展规划，最终目标也是为了战略规划的实现而保驾护航。因此，预算目标的确定必须建立在企业战略目标的基础之上，并以此为依据制定相应的经营计划，进而根据经营计划来测定相应的预算目标。企业战略目标已经确定不得随意更改，企业领导层必须对战略目标具有深刻的理解和认识，并以战略目标作为工作的指导和核心，在此基础上对企业整体的资源进行有效的调配和使用，并通过全面预算管理的施行使战略目标深入全体员工，通过科学合理、公平有效的激励机制不断提高员工的工作积极性。在战略目标指引下，企业的总目标应根据企业的发展宗旨而设定，并要同时对企业面临的环境因素、优劣势、机会与威胁进行科学的分析和判断，最终体现为一系列可量化的数据指标，如资产报酬率、净资产收益率、营业收入、营业利润、营业利润率、产品质量等。目标确定后，要将企业的总目标在各部门之间进行分解和下达，直到将总目标细化分解为最基层的目标。
2.预算编制
预算目标确定后，需要将预算目标转化为具体的预算指标并进行分解，这一过程便是预算编制。预算目标分解包括两个层面，一是将总目标在不同的期间进行分解，比如将年度预算目标分解为季度预算目标、月度预算目标甚至是更短的期间;二是将预算目标在不同的责任中心之间进行分解，各责任中心再将预算指标落实到人。预算编制主要包括编制原则、编制草案、预算协调、预算上报、预算审批、预算下达等环节。
3.预算执行
科学准确的指标设计是全面预算管理能够发挥作用的基础和保障，但预算指标能否圆满完成，完成的过程是否符合各项规定，这才是全面预算管理预算能否称得上有效的企业管理方法的关键。要想使全面预算管理对所有部门、所有人员的行为构成强制约束力，单有准确的预算目标是远远不够的，必须要使预算执行形成强制的约束力。准确合理的预算本身对完善企业制度运行、提高企业管理水平、扩大企业经营业绩并不会起到实质性的作用，只有认真严格的执行预算，这样才能从真正意义上达到预算的控制目标。
4.预算监督审计
预算监督审计伴随着预算执行的全过程，是全面预算管理能够贯彻执行的关键性因素。要想切实发挥预算的监督审计作用，就必须依存于内部审计委员会。而内部审计委员会要想有效开展工作，履行监督审计职责，就必须保持高度的独立性，直接对总经理负责。在审计方法上，可以借助现行的企业信息系統对各责任中心的预算执行情况进行突击性审查，也可以在期末根据财务部门的考核结果实施定期审计。
5.预算考评
预算考评是对全面预算管理的执行过程和执行结果进行考核与评价，并最终与绩效挂钩，实施相应的奖惩。没有有效的预算考评，预算就会流于形式，无法从根本上激发员工的工作积极性，使得全面预算管理与最初的设定目标相偏离。
6.信息反馈与预算调整
全面预算管理作为一个对企业现有资源系统进行集成融合的工程，信息的传递和反馈在其中的作用非常重大，信息的及时反馈有助于对影响预算指标的因素进行及时的分析和判断，从而第一时间启动预算调整程序，避免由于信息的滞后而导致预算指标失去其指导意义。除作为预算调整的依据之外，及时反馈的信息还可以作为企业下一年度预算编制的参考和依据。同时，为保证预算的相对稳定性，避免预算的频繁调整，应对反馈的信息根据重要性原则进行适当的归纳和简化，评估重大信息对全面预算可能产生的影响，并由此进行预算调整。对一些与全面预算管理关联度不大的信息进行简单的备案登记即可。为确保信息反馈的及时性，就需要借助于现代化的网络信息系统。这样一方面可以减少在数据收集、整理过程中大量的工作投入，另一方面可以确保数据的准确性，从而为管理层决策提供切实有效的依据，从而大大提升工作效率。
总之，全面预算管理是基于预算目标开展的实施、控制、考评、修正的一系列囊括企业所有方面的系统性管理活动 。作为一项系统性的工程，全面预算管理拥有其自身的体系与架构，而企业发展战略无疑是出发点和基础。基于这一理念，全面预算管理体系如图2所示。
图2 全面预算管理体系
参考文献：
[1]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[M].机械工业出版社，2013.
[2]赵丽.加强预算管理，助推企业发展——论预算管理在企业管理中的作用 [J].中小企业管理与科技[J].2011（10）.
[3]徐振华，徐鹏.企业传统预算管理激励机制存在的问题分析[J]，中国商贸，2012（08）.
[4]杨熹.基于公司治理结构下的企业预算管理研究[J]，经营管理者，2012（07）.
[5]徐振华，孟历辉.构建我国超越预算理念下的激励机制[J].财经界（学术版）2010.
[6]冉立平.基于平衡记分卡的企业战略实施研究[D].哈尔滨工业大学2010.
[7]赵书松.动机视角的绩效考核对员工知识共享影响研究[D].华中科技大学2010.
[8]张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2006.
[9]Robin Poston ， Severin Grabski. Financial impacts of enterprise resource planning implementations [J]. International Journal of Accounting Information System，2001（11）.
作者：宋 萍，工作单位：神华销售集团东胜结算有限公司
出生日期：1983年11月，就读院校：内蒙古大学，专业：MBA
本文旨在研究全面预算管理的理论体系，运用理论与实际相结合的方法阐述一套完善健全的全面预算管理应具备的内容体系、责任体系、制度体系、流程体系四大要素。
关键词：全面预算;内容体系;制度体系;责任体系;流程体系
全面预算管理是以企业战略规划为依据，集合了计划、控制、协调、激励、评价等多项功能，并形成一个有机的整体，贯穿于企业的供产销各个环节、人财物各个方面的现代化管理系统，是经过实践证明行之有效的、被广大企业普遍认可和接受的管理方法。
一、全面预算管理的内容体系
全面预算管理覆盖企业生产经营管理活动的所有环节和范围，包括业务预算、财务预算和专门预算。业务预算以企业的生产经营活动为主要内容，反映与企业生产经营活动相关的收入、支出等具体项目，也称为营业预算。业务预算以经营目标作为出发点，通过对市场环境和需求的预测，在此基础上首先明确销售预算，再以销售预算为基础对生产、采购等企业生产经营的其他方面进行预算，所有量化的预算最终反映到企业的财务状况和经营成果上来，以预计财务报表作为最终载体。财务预算以企业的财务状况、经营成果和现金流量为主要内容，包括预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。专门预算是针对一般业务预算之外的企业特定的经济活动而制定的预算，主要包括资本预算和一次性专门预算。资本预算是对企业长期资本的运营情况进行的预算，一般为长期资本的对外投资，包括投资项目的投资期、投资时间、投资金额、预期收益等具体项目。一次性专门预算包括与企业的长期经营决策不直接相关的资金筹集和使用的预算，主要包括对外融资、发放股票股利等。全面预算管理体系作为一个有机的整体，各部分内容并不是孤立存在的，而是相互联系、相互依存、相互制约的。
二、全面预算管理的责任体系
全面预算管理的执行者是具体的责任部门，要想有效实施全面预算管理就必须依赖于完善健全的责任体系。根据企业内部业务范围、职权划分的不同，责任中心在特定的业务授权范围内开展工作，对特定范围的事务实时控制，并承担相应的责任。根据控制范围和责任对象的不同，可将其分为成本中心、利润中心和投资中心三类。
三、全面预算管理的制度体系
任何一项工程的顺利实施都离不开制度层面的保驾护航，没有一套严谨完善且具有可操作性的制度作为规范和约束，一切工作都只是纸上谈兵、一盘散沙，注定无法达到预期的效果。作为企业管理制度体系中的核心和基础性制度体系，全面预算管理要想充分发挥作用，制度的统筹指导作用就显得更加突出和重要，如果制度不能对所有环节进行规范，那么任何一个环节出现问题都会对整个其整体运行造成严重的影响。因此，制度建设是全面预算管理的基础和保障，必须用完善的规章制度对全面预算管理的实施全过程进行有效的规范和指引，使全面预算管理的实施有据可依、有章可循。同时，制度并不是一成不变的，要根据全面预算管理的实施过程和企业的情况对制度进行不断的修订和完善，以期制度能够与时俱进，切实发挥指导规范作用。
全面预算管理的制度体系主要包括基本制度、工作制度和责任制度，如图1所示。
图1 全面预算管理制度体系
1.基本制度
基本制度是确保全面预算管理顺利实施的基础制度。包括《全面预算管理制度》和《全面预算管理组织制度》两项制度。
（1）全面预算管理制度。《全面预算管理制度》是总制度，是全面预算管理实行过程中最基本的依据和指引。主要包括以下内容：①总则，规定全面预算管理的总括性事项;②组织体系，规定全面预算管理的相关职能机构设置及权责划分;③预算编制，规定全面预算的编制内容、方法、程序等具体事项;④预算审批，规定全面预算的审批程序、权限、内容和时间等具体事项;⑤预算执行，规定全面预算管理的执行方法、执行程序等具体事项;⑥预算控制，规定全面预算管理的控制方法、程序、权限等具体事项;⑦预算调整，规定全面预算管理的调整适用情况、调整程序、调整权限等具体事项;⑧预算核算，规定全面预算的核算方法、核算内容等具体事项;⑨预算分析，规定全面预算管理的分析方法、内容、程序、时间等具体事项;⑩预算考评与奖惩，规定全面预算管理考评与奖惩的方法、程序等具体事项。
（2）全面预算管理组织制度。该制度是就全面预算管理的组织实施进行权责明确的一项制度，主要用于规定机构设置和相应的权责划分。由于全面预算管理是一项涵盖企业所有业务领域、涉及企业全体员工的一项庞大的工程，且需要企业所有系统的协调配合，因此全面预算管理的最高决策机构（一般为预算管理委员会）必须具有很强的独立性和权威性，能够对其他机构进行统领和指挥。其构成及主要职能如下：①预算管理委员会设主任一名，一般由企业的董事长或总经理担任，负责统筹管理全面预算管理的重大事项;②预算管理委员会下设办公室，通常情况下设在企业的财务部门，主要工作范围为全面预算管理的日常性事务;③预算管理委员会设立多名委员，分别由采购、设计、生产、销售、审计、人力等部门的最高负责人担任;④在预算管理委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会，价格委员会负责制定供销价格和内部转移价格的相关政策;业绩考评委员会负责制定业绩考评相关政策并组织实施;内部审计委员会负责对全面预算的执行过程和执行结果进行审计和监督。
2.工作制度
工作制度用于规定全面预算管理工作内容和操流程作等具体事项，是全面预算管理的操作指南和实施指引。主要包括：（1）全面预算编制制度。该制度是对全面预算的编制工作进行指导而制定的制度。（2）全面预算执行制度。全面预算执行制度用来规定全面预算的执行方法、执行程序等具体事项。（3）全面预算核算制度。全面预算核算制度是用于对全面预算的执行过程和执行结果进行核算的制度。鉴于目前法定的会计核算体系是按照信息公布和对外披露的母的而设立的，因此并不能完全满足企业内部的管理需要。尤其是实行全面预算管理之后，需要按责任中心的划分来进行核算，从而为绩效考評提供依据。因此，企业必须按照自身的实际情况制定相应的《责任会计制度》以满足全面预算管理的需要。（4）全面预算分析制度。该制度是对全面预算管理的执行过程和执行结果进行分析而制定的制度。（5）全面预算报告制度。该制度是对预算执行过程和执行结果进行报告反馈而制定的制度。（6）全面预算控制制度。全面预算控制制度主要用来控制预算执行过程和执行结果。（7）全面预算调整制度。该制度是对全面预算管理进行调整的制度。当内外部环境的变化对全面预算管理的指标制定因素造成影响时，使得原来制定的预算指标不能真实的反映当前的实际情况甚至与实际情况产生严重偏离时，为保证预算指标的准确性，此时企业需要启动全面预算的调整程序。（8）全面预算考评制度。该制度用来规范如何对全面预算管理的执行过程和执行结果进行恰当的考核和评价，并据此进行业绩奖惩。（9）全面预算审计制度。全面预算审计制度是对全面预算管理的全过程进行审计监督的制度文件。 （三）责任制度
责任制度是用来明确集团总部与各责任中心在全面预算管理过程中的相关权责划分的制度文件。
1.部门职责范围和工作标准
部门职责范围和工作标准用来明确全面预算管理的各职能机构的职责范围和工作标准。各职能机构主要包括预算管理委员会、下设机构和各责任中心。
2.预算目标责任书
预算目标责任书是集团总部与各责任中心签署的，对各责任中心在特定的预算执行期内需要完成的预算目标和相应的权责划分、奖惩设定进行明确的内部契约型文书。主要包括以下内容：（1）预算执行期设定;（2）责任中心在预算执行期的预算目标设定;（3）责任中心为完成预算目标的权责设定;（4）具体的奖惩方案。
四、全面预算管理的流程体系
全面预算管理包括预算目标的确定、预算编制、预算执行、预算监督审计、预算考评、预算控制与调整等各个方面。
1.预算目标的确定
全面预算管理的出发点是企业的战略发展规划，最终目标也是为了战略规划的实现而保驾护航。因此，预算目标的确定必须建立在企业战略目标的基础之上，并以此为依据制定相应的经营计划，进而根据经营计划来测定相应的预算目标。企业战略目标已经确定不得随意更改，企业领导层必须对战略目标具有深刻的理解和认识，并以战略目标作为工作的指导和核心，在此基础上对企业整体的资源进行有效的调配和使用，并通过全面预算管理的施行使战略目标深入全体员工，通过科学合理、公平有效的激励机制不断提高员工的工作积极性。在战略目标指引下，企业的总目标应根据企业的发展宗旨而设定，并要同时对企业面临的环境因素、优劣势、机会与威胁进行科学的分析和判断，最终体现为一系列可量化的数据指标，如资产报酬率、净资产收益率、营业收入、营业利润、营业利润率、产品质量等。目标确定后，要将企业的总目标在各部门之间进行分解和下达，直到将总目标细化分解为最基层的目标。
2.预算编制
预算目标确定后，需要将预算目标转化为具体的预算指标并进行分解，这一过程便是预算编制。预算目标分解包括两个层面，一是将总目标在不同的期间进行分解，比如将年度预算目标分解为季度预算目标、月度预算目标甚至是更短的期间;二是将预算目标在不同的责任中心之间进行分解，各责任中心再将预算指标落实到人。预算编制主要包括编制原则、编制草案、预算协调、预算上报、预算审批、预算下达等环节。
3.预算执行
科学准确的指标设计是全面预算管理能够发挥作用的基础和保障，但预算指标能否圆满完成，完成的过程是否符合各项规定，这才是全面预算管理预算能否称得上有效的企业管理方法的关键。要想使全面预算管理对所有部门、所有人员的行为构成强制约束力，单有准确的预算目标是远远不够的，必须要使预算执行形成强制的约束力。准确合理的预算本身对完善企业制度运行、提高企业管理水平、扩大企业经营业绩并不会起到实质性的作用，只有认真严格的执行预算，这样才能从真正意义上达到预算的控制目标。
4.预算监督审计
预算监督审计伴随着预算执行的全过程，是全面预算管理能够贯彻执行的关键性因素。要想切实发挥预算的监督审计作用，就必须依存于内部审计委员会。而内部审计委员会要想有效开展工作，履行监督审计职责，就必须保持高度的独立性，直接对总经理负责。在审计方法上，可以借助现行的企业信息系統对各责任中心的预算执行情况进行突击性审查，也可以在期末根据财务部门的考核结果实施定期审计。
5.预算考评
预算考评是对全面预算管理的执行过程和执行结果进行考核与评价，并最终与绩效挂钩，实施相应的奖惩。没有有效的预算考评，预算就会流于形式，无法从根本上激发员工的工作积极性，使得全面预算管理与最初的设定目标相偏离。
6.信息反馈与预算调整
全面预算管理作为一个对企业现有资源系统进行集成融合的工程，信息的传递和反馈在其中的作用非常重大，信息的及时反馈有助于对影响预算指标的因素进行及时的分析和判断，从而第一时间启动预算调整程序，避免由于信息的滞后而导致预算指标失去其指导意义。除作为预算调整的依据之外，及时反馈的信息还可以作为企业下一年度预算编制的参考和依据。同时，为保证预算的相对稳定性，避免预算的频繁调整，应对反馈的信息根据重要性原则进行适当的归纳和简化，评估重大信息对全面预算可能产生的影响，并由此进行预算调整。对一些与全面预算管理关联度不大的信息进行简单的备案登记即可。为确保信息反馈的及时性，就需要借助于现代化的网络信息系统。这样一方面可以减少在数据收集、整理过程中大量的工作投入，另一方面可以确保数据的准确性，从而为管理层决策提供切实有效的依据，从而大大提升工作效率。
总之，全面预算管理是基于预算目标开展的实施、控制、考评、修正的一系列囊括企业所有方面的系统性管理活动 。作为一项系统性的工程，全面预算管理拥有其自身的体系与架构，而企业发展战略无疑是出发点和基础。基于这一理念，全面预算管理体系如图2所示。
图2 全面预算管理体系
参考文献：
[1]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[M].机械工业出版社，2013.
[2]赵丽.加强预算管理，助推企业发展——论预算管理在企业管理中的作用 [J].中小企业管理与科技[J].2011（10）.
[3]徐振华，徐鹏.企业传统预算管理激励机制存在的问题分析[J]，中国商贸，2012（08）.
[4]杨熹.基于公司治理结构下的企业预算管理研究[J]，经营管理者，2012（07）.
[5]徐振华，孟历辉.构建我国超越预算理念下的激励机制[J].财经界（学术版）2010.
[6]冉立平.基于平衡记分卡的企业战略实施研究[D].哈尔滨工业大学2010.
[7]赵书松.动机视角的绩效考核对员工知识共享影响研究[D].华中科技大学2010.
[8]张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2006.
[9]Robin Poston ， Severin Grabski. Financial impacts of enterprise resource planning implementations [J]. International Journal of Accounting Information System，2001（11）.
作者：宋 萍，工作单位：神华销售集团东胜结算有限公司
出生日期：1983年11月，就读院校：内蒙古大学，专业：MBA