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摘要：文章以某汽车零配件企业的全面预算流程为例，分析利弊，寻求对策。
关键词：预算流程；企业发展；财务状况
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-02
一、全面预算的理论及发展
全面预算反应了企业未来某一特定期间（一般为一个财政年度）的全部生产、经营活动，投资活动的财务计划。为了实现企业的目标利润，以销售预测为起点，进而对产品生产成本，存货水平，应收应付款水平，固定资产投资等活动及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。是非常成熟的现代企业的管理制度和管理手段。
通过预算管理要实现的基本功能有：第一，整合与优化有限的企业资源，达到资源利用的最大化。第二，通知全面预算协调管理。形成制度，形成不依赖某个个人而是通过制度进行管理。第三，全面预算涉及到公司的各个层面和部门，需要全体员工的参与。第四，全面预算具有战略指导意义。体现公司未来的发展侧重和战略部署，通过实现预算来实施公司的管理战略。最后，通过预算的制定者实现预算目标，通过比较实际完成的生产，销售任务与预算目标比较，是绩效考评的重要手段和标杆，通过和员工自身利益的联系，起到约束和激励的作用。
二、本企业全面预算的现状
作为一家全球知名的汽车零配件供应商，XYZ公司的年收入额达120亿美元。产品包括各种汽车及工业轴承，汽车底盘、发动机和离合器。在全球超过50个国家設有生产基地，销售机构和研发中心。为了配合不同的产品线和地区的生产和销售和管理协调，公司的组织结构为矩阵式，即：横向按照不同的地理区位，分为亚太区，欧洲区，美洲区等。每个国家里有包含若干生产基地，销售办公室和研发中心。纵向，按照产品线分成汽车零配件和工业产品两大类。然后每一类都按产品分为发动机，底盘，传送带和轴承等产品单元。
基于这种矩阵式的组织结构，无论是产品销售还是成本费用不但要按照地区划分，同时也要归属于不同的产品线和产品单元。日常所有的财务报告，滚动预算，财务分析和全面预算都要兼顾地理区划和产品线的区别。
同时，公司的ERP系统的版本，使用的模块和应用水平都参差不齐，系统的基础设置和配置也颇不相同。由于公司使用多个系统收集全面预算的明细信息，但整个全面预算没有系统可以依赖，只能收集数据后手工填制基于excel的预算模板。最后统一得出预算的资产负债表，利润表和现金流量表。
另外，由于存在诸如机构庞大，协调困难，对预算的精细程度要求又比较高的实际情况。作为公司内部管理一个非常重要的流程，在每年的年初，公司总部就会专门发出通知关于下年度全面预算的工作安排。诸如：预算涉及到的工作任务，涉及到的部门，每个具体的任务的开始和结束的时间，任务的具体负责人，数据的输入和输出，任务之间的衔接，重要的时间节点和报告日等等。
按照全面预算的要求预测销售，成本，费用，固定资产投资，现金流数据的明细数据，整个全面预算涉及下列15大步骤：
1.基础经济数据/指标的发布：包括每个国家的未来3至5年的利率、主要货币汇率、通货膨胀率、劳动力价格、工业产品价格走势、整车销售市场预测等等。
2.设定预算的初步目标：主要是设定销售收入的范围。
3.生产设备的内部调配计划：主要针对不同产品产能在全球不同国家，地区之间重新整合和分布。如将欧洲的某些生产线搬到亚洲的某个工厂，以便就近服务当地的整车制造商。由于该流程会影响到未来生产成本的计算，产能的分配和固定资产投资。所以整个计划会在产品单元负责人，地区的生产负责人之间讨论。
4.销售计划：按照第三方和关联公司分别预算产品销售。销售的预测要具体到每一类产品，并且根据实时的订单系统，进行预测的调整。
5.采购计划：基于基本销售预测的采购量，采购水平，直接原材料价格等。
6.存货计划：按照不同的产品单元和产品线预测存货水平和存货周转天数计划。同时还要将存货分为产成品和原材料。对于从关联公司采购的存货，要估计相应的在途物资的水平。
7.应收账款预测：根据销售收入和应收账款回款天数目标预测每个月的应收账款余额。
8.生产计划：基于销售计划和采购计划，机器时间，人员安排来计算MRP，来得某个具体产品在未来的标准成本。
9.固定资产投资计划：按照未来的产品生产需求，研发需求等信息计划未来1到3年的固定资产投资计划。
10.重点生产/研发的计划：基于公司的发展战略，进行前瞻行的重点产品的研发和投产计划。
11.费用的预算：非生产费用的预算。按照不同的职能部门和人员计划加以测算。
12.应收账款的预测：根据采购计划及应付账款周转率计划每个月的应付账款余额。
13.税务计划：基于销售，采购和销售利润的计划，对增值税、企业所得税、递延税款的预计。
14.现金流预算：包括经营性现金流预测，投资现金流预测，财务现金流预测。外汇头寸预测，外汇头寸对冲预测等。
15.全面预算汇总：将上述所有的基础数据汇总得出的企业资产负债表，利润比和先进流量表。
可以看出，该全面预算计划涉及到了公司的所有部门和所有重要的经营活动和决策。
三、全面预算流程的利弊分析
全面预算的精确程度决定了全面预算的工作量和时间。由于销售预算和成本预算都明细到每一种的产品，固定资产预算需要明确的每一台设备和机器，部门费用预算需要按照人员计划，明确的具体的费用类型。这种预算模式的优点在于，保证整个全面预算的清晰透明，对于未来的成本控制和绩效考核有具体而明细的基础，通过达到或者超过预算目标对普通员工和管理层有进行有效的激励。同时，也有利于后续财务数据的偏差分析。 同时，由于全员的参与。每次全面预算都可以看作是对公司全体员工的培训。比如，由于财务部主要负责协调全面预算的数据收集，为了让大家明确全面预算的逻辑，假设，要求和注意事项。财务部要主持一系列针对不同部门的培训，财务和业务部门频繁的沟通协作有助于提高双方对于彼此工作的认识和共识。可以很好的提高工作的协同度。
但是，对于这样具体而微的全面预算有些弊端也是显而易见的。第一，整个流程从一季度开始，到年底得出全面预算结果，耗时大半年。整个预算的实效性就有待检验。第二，大规模的预算和日常的工作并行，带来工作量的大幅增加。第三，基层的生产工厂，中层的区域分部和公司总部难以协调。由于每个部门之间的利益关注点不同，自下而上明细化的预算还是会遇到自上而下的压力和挑战。这个问题在制定计划的方方面面都能遇到。第四，由于整个公司存在多种数据信息收集系统，用以收集不同预测数据的明细资料。影响预算的准确性。第五，为了达到一个各方满意的预算结果，整个全面预算的过程需要不断的反复，某些预算，反复的测算和上报达到了五六次之多，极大的影响了员工的工作积极性。
四、全面预算的改进建议
基于以上的分析，为了改进全面预算的效率和水平。有以下几点建议：第一，在全面预算流程开始之前就对主要的业务/财务指标出明确的范围。各个部门的预算都要基于这样的范围。比如，收入比去年增加10%，费用减少5%，固定资产投资保持不变等。这些给定范围的意义在于，让每个部门在上报本部门负责的预算之前做到心中有数，尽量减少无用功。尤其是费用和固定资产投资的预算，所有部门都倾向于尽量多报，但由于公司内部有限资源的分配，只有合理紧急的需求才会配置相对多的资源。基于目前公司预算的详细程度，多报预算需要增加很多的工作量去逐条细化，但事后证明很多的工作量由于预算大幅缩减都被浪费掉了。第二，提前减少全面预算的次数。如前所述，某些分项预算由于管理层和基层的理解有差异，需要不断的重新申报，直到最终批准。这个过程浪费的大量的时间和资源。我建议应该增加事前的沟通和目标的设定，争取两到三次完成分项预算。即基层第一次申报后，和管理层进行沟通，得到目标后调整初次申报，得到最终的全面预算成果。实现数据准确性，效率和时间的最优化。第三，统一全面预算的系统，保证不同系统之间数据共享和协调统一。比如，设置一个全面预算的系统，所有明细的信息都从不同的系统中抓取，减少人为输入和干预的过程。保证数据的统一性和准确性。避免不必要的错误。第四，设置弹性预算和滚动预算，避免由于全面预算由于外部经济环境发生剧烈变化或公司内部管理手段，组织架构发生重大变化，而旧预算不能继续试用，而造成管理混亂的情况。
参考文献：
[1]张熙庭.战略预算-管理界的工业革命.广东经济出版社，2010.7.
[2]财政部.《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》.
关键词：预算流程；企业发展；财务状况
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-02
一、全面预算的理论及发展
全面预算反应了企业未来某一特定期间（一般为一个财政年度）的全部生产、经营活动，投资活动的财务计划。为了实现企业的目标利润，以销售预测为起点，进而对产品生产成本，存货水平，应收应付款水平，固定资产投资等活动及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。是非常成熟的现代企业的管理制度和管理手段。
通过预算管理要实现的基本功能有：第一，整合与优化有限的企业资源，达到资源利用的最大化。第二，通知全面预算协调管理。形成制度，形成不依赖某个个人而是通过制度进行管理。第三，全面预算涉及到公司的各个层面和部门，需要全体员工的参与。第四，全面预算具有战略指导意义。体现公司未来的发展侧重和战略部署，通过实现预算来实施公司的管理战略。最后，通过预算的制定者实现预算目标，通过比较实际完成的生产，销售任务与预算目标比较，是绩效考评的重要手段和标杆，通过和员工自身利益的联系，起到约束和激励的作用。
二、本企业全面预算的现状
作为一家全球知名的汽车零配件供应商，XYZ公司的年收入额达120亿美元。产品包括各种汽车及工业轴承，汽车底盘、发动机和离合器。在全球超过50个国家設有生产基地，销售机构和研发中心。为了配合不同的产品线和地区的生产和销售和管理协调，公司的组织结构为矩阵式，即：横向按照不同的地理区位，分为亚太区，欧洲区，美洲区等。每个国家里有包含若干生产基地，销售办公室和研发中心。纵向，按照产品线分成汽车零配件和工业产品两大类。然后每一类都按产品分为发动机，底盘，传送带和轴承等产品单元。
基于这种矩阵式的组织结构，无论是产品销售还是成本费用不但要按照地区划分，同时也要归属于不同的产品线和产品单元。日常所有的财务报告，滚动预算，财务分析和全面预算都要兼顾地理区划和产品线的区别。
同时，公司的ERP系统的版本，使用的模块和应用水平都参差不齐，系统的基础设置和配置也颇不相同。由于公司使用多个系统收集全面预算的明细信息，但整个全面预算没有系统可以依赖，只能收集数据后手工填制基于excel的预算模板。最后统一得出预算的资产负债表，利润表和现金流量表。
另外，由于存在诸如机构庞大，协调困难，对预算的精细程度要求又比较高的实际情况。作为公司内部管理一个非常重要的流程，在每年的年初，公司总部就会专门发出通知关于下年度全面预算的工作安排。诸如：预算涉及到的工作任务，涉及到的部门，每个具体的任务的开始和结束的时间，任务的具体负责人，数据的输入和输出，任务之间的衔接，重要的时间节点和报告日等等。
按照全面预算的要求预测销售，成本，费用，固定资产投资，现金流数据的明细数据，整个全面预算涉及下列15大步骤：
1.基础经济数据/指标的发布：包括每个国家的未来3至5年的利率、主要货币汇率、通货膨胀率、劳动力价格、工业产品价格走势、整车销售市场预测等等。
2.设定预算的初步目标：主要是设定销售收入的范围。
3.生产设备的内部调配计划：主要针对不同产品产能在全球不同国家，地区之间重新整合和分布。如将欧洲的某些生产线搬到亚洲的某个工厂，以便就近服务当地的整车制造商。由于该流程会影响到未来生产成本的计算，产能的分配和固定资产投资。所以整个计划会在产品单元负责人，地区的生产负责人之间讨论。
4.销售计划：按照第三方和关联公司分别预算产品销售。销售的预测要具体到每一类产品，并且根据实时的订单系统，进行预测的调整。
5.采购计划：基于基本销售预测的采购量，采购水平，直接原材料价格等。
6.存货计划：按照不同的产品单元和产品线预测存货水平和存货周转天数计划。同时还要将存货分为产成品和原材料。对于从关联公司采购的存货，要估计相应的在途物资的水平。
7.应收账款预测：根据销售收入和应收账款回款天数目标预测每个月的应收账款余额。
8.生产计划：基于销售计划和采购计划，机器时间，人员安排来计算MRP，来得某个具体产品在未来的标准成本。
9.固定资产投资计划：按照未来的产品生产需求，研发需求等信息计划未来1到3年的固定资产投资计划。
10.重点生产/研发的计划：基于公司的发展战略，进行前瞻行的重点产品的研发和投产计划。
11.费用的预算：非生产费用的预算。按照不同的职能部门和人员计划加以测算。
12.应收账款的预测：根据采购计划及应付账款周转率计划每个月的应付账款余额。
13.税务计划：基于销售，采购和销售利润的计划，对增值税、企业所得税、递延税款的预计。
14.现金流预算：包括经营性现金流预测，投资现金流预测，财务现金流预测。外汇头寸预测，外汇头寸对冲预测等。
15.全面预算汇总：将上述所有的基础数据汇总得出的企业资产负债表，利润比和先进流量表。
可以看出，该全面预算计划涉及到了公司的所有部门和所有重要的经营活动和决策。
三、全面预算流程的利弊分析
全面预算的精确程度决定了全面预算的工作量和时间。由于销售预算和成本预算都明细到每一种的产品，固定资产预算需要明确的每一台设备和机器，部门费用预算需要按照人员计划，明确的具体的费用类型。这种预算模式的优点在于，保证整个全面预算的清晰透明，对于未来的成本控制和绩效考核有具体而明细的基础，通过达到或者超过预算目标对普通员工和管理层有进行有效的激励。同时，也有利于后续财务数据的偏差分析。 同时，由于全员的参与。每次全面预算都可以看作是对公司全体员工的培训。比如，由于财务部主要负责协调全面预算的数据收集，为了让大家明确全面预算的逻辑，假设，要求和注意事项。财务部要主持一系列针对不同部门的培训，财务和业务部门频繁的沟通协作有助于提高双方对于彼此工作的认识和共识。可以很好的提高工作的协同度。
但是，对于这样具体而微的全面预算有些弊端也是显而易见的。第一，整个流程从一季度开始，到年底得出全面预算结果，耗时大半年。整个预算的实效性就有待检验。第二，大规模的预算和日常的工作并行，带来工作量的大幅增加。第三，基层的生产工厂，中层的区域分部和公司总部难以协调。由于每个部门之间的利益关注点不同，自下而上明细化的预算还是会遇到自上而下的压力和挑战。这个问题在制定计划的方方面面都能遇到。第四，由于整个公司存在多种数据信息收集系统，用以收集不同预测数据的明细资料。影响预算的准确性。第五，为了达到一个各方满意的预算结果，整个全面预算的过程需要不断的反复，某些预算，反复的测算和上报达到了五六次之多，极大的影响了员工的工作积极性。
四、全面预算的改进建议
基于以上的分析，为了改进全面预算的效率和水平。有以下几点建议：第一，在全面预算流程开始之前就对主要的业务/财务指标出明确的范围。各个部门的预算都要基于这样的范围。比如，收入比去年增加10%，费用减少5%，固定资产投资保持不变等。这些给定范围的意义在于，让每个部门在上报本部门负责的预算之前做到心中有数，尽量减少无用功。尤其是费用和固定资产投资的预算，所有部门都倾向于尽量多报，但由于公司内部有限资源的分配，只有合理紧急的需求才会配置相对多的资源。基于目前公司预算的详细程度，多报预算需要增加很多的工作量去逐条细化，但事后证明很多的工作量由于预算大幅缩减都被浪费掉了。第二，提前减少全面预算的次数。如前所述，某些分项预算由于管理层和基层的理解有差异，需要不断的重新申报，直到最终批准。这个过程浪费的大量的时间和资源。我建议应该增加事前的沟通和目标的设定，争取两到三次完成分项预算。即基层第一次申报后，和管理层进行沟通，得到目标后调整初次申报，得到最终的全面预算成果。实现数据准确性，效率和时间的最优化。第三，统一全面预算的系统，保证不同系统之间数据共享和协调统一。比如，设置一个全面预算的系统，所有明细的信息都从不同的系统中抓取，减少人为输入和干预的过程。保证数据的统一性和准确性。避免不必要的错误。第四，设置弹性预算和滚动预算，避免由于全面预算由于外部经济环境发生剧烈变化或公司内部管理手段，组织架构发生重大变化，而旧预算不能继续试用，而造成管理混亂的情况。
参考文献：
[1]张熙庭.战略预算-管理界的工业革命.广东经济出版社，2010.7.
[2]财政部.《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》.