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摘 要：随着生产力的发展，科技进步，互联网的广泛应用，在国家鼓励年轻人创业的今天，各类小微企业如雨后春笋般出现，其解决了中国80%的就业，但企业之间的竞争也异常激烈。目前市场上的产品已趋于同质化，产品生命周期缩短，信息公开透明化，年青一代的客户群体大部分追求时尚，个性化。传统的企业需要改变经营模式，已不能单靠打价格战去赢取客户，而要整合供应链，缩短供应链，并与供应商建立互利共赢的战略伙伴关系。
关键词：库存管理 人员管理
一、引言
20世紀后半叶，随着社会生产力的高速发展，客户消费水平的提高，导致社会需求日益多样化。传统的的采购模式是挑选最低报价的供应商，已不能适应时代潮流，当今世界各种技术和管理问题日益复杂化，使得人们认识、分析和解决问题的思维方法开始从点的思考和线的思考向面的思考和多维空间的思考转化，或者从纵向思维方法向横向思维方法转化。在此背景下，以供应链管理为核心的管理理论与方法被提出来了。供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变成“供应链”。供应链的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。使供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的网链模式。”从中可以看出，它是一个范围更广的企业结构模式，它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，信息链，资金链，同时更为重要的是它也是一条增值链。因为物料在供应链上进行了加工，包装，运输等过程而增加了其价值，从而给这条链上的相关企业带来了收益。这一点很关键，它是维系这条供应链赖以存在的基础。
二、YS企业的基本情况
1.YS企业简介。YS公司于1997年8月15日在上海市成立。注册资本20万美元。主要经营范围包括：生产塑料装饰条，塑料圆管、塑料线槽等。目前拥有27名员工，属于小微企业，在塑胶行业已经建立了知名度。YS公司的销售模式是根据客户图纸定做塑料异型材产品，生产流程图是：客户提供异型材图纸，图纸送到模具车间开模具，经过一个月左右的时间，制造出样品，样品送给客户确认。客户确认样品合格后，客户下采购订单。YS根据订单大批量生产。
YS公司生产流程图为：
2.YS公司生产中存在的主要问题。
2.1人工成本高。2008年经济危机至今，YS公司销售业绩一路下滑，为了节约成本，公司一个岗位只有一个人，甚至一个人身兼数职。随着近年来人工成本双倍增长，公司大量裁员，YS公司只有一名采购员。
2.2生产过程中存在缺料问题。YS公司在生产中存在原材料断料的问题和缺少纸箱停机等原料的问题，等待时间通常为7-15天。每次模具拆卸和机器升温加起来至少4个小时，断料现象不仅影响交货时间，而且增加了缺货成本。延迟交货，降低了客户的满意度。
2.3 生产的产品经常出现退货现象。在销售过程中，产品经常出现退货现象。本可以赚钱的产品反而亏本。例如由于公司配色师傅技术有限，不能调配出客户所要求的颜色，结果造成产品生产出来有色差，大批退货。生产中的产品中，有的ABS板条中出现气孔，会对组装出的滑雪板安全性能造成影响，客人退货。有的透明方管产品上出现了直径大于0.5mm的黑点杂质，有的透明方管上沾满了灰尘。
三、YS公司生产中存在问题的原因分析
1.人为因素。由于现在人工成本成倍增加，YS公司为节约生产成本，订单忙的季节，包装车间全部聘用临时工，临时工责任心不强，事后产品出现问题无法追究责任。
2.技术原因。产品与色差的原因是公司配色师傅的技术不过关，在来回调色过程中，浪费原料，不停开机，关机浪费了电费和人工费。
3.环境的因素。包装车间环境不整洁，产品打包过程中容易带入尘土、杂物。造成日后的客户投诉，产品全检、返工。事后无法追究责任。而此产品多是出口到国外，加上国际海运费，清关费，国外工人返工清洗成本高于本国，造成产品单位成本上升，甚至赔款。
四、改善YS供应链关系的应对措施
1.加强人员管理。对员工进行培训，提高员工自身素质。一方面，要加强员工的技术培训和考核；员工的技术水平和专业素质直接影响到货物破损的多少，对员工要进行岗位正规技能培训，了解操作规范并实践，最后进行考核上岗。另一方面，要经常加强安全性意识教育和思想道德职业道德教育，通过对员工进行“理想、道德、情操”教育帮助他们认识到规范操作和安全管理的重要性。培养员工的自觉性，提高员工的爱岗敬业精神，减少员工腐败，执行标准化作业，严格执行安全操作规程，确保人、货两安全。
2.与上游供应商建立战略合作伙伴关系。供应商的选择不能再像传统采购那样，一味的追求最低价，要同时满足三个条件，选择最优的供应商，（1）时效性，送货及时，送货路程短。（2）品质要有保障，要选择优质原料。（3）价格适中。三者之间要综合考虑。供应商一般要选择两家距离公司近，质量好，交货及时，价格适中的优质供应商签订长期供货合同，这样可以控制住原料价格上涨给公司带来的资金压力。与供应商保持良好的关系。定期拜访供应商，可以邀请供应商参与到公司的新产品开发中来。告之供应商，产品要达到的性能，例如原料的防火。可以邀请色粉厂的师傅帮忙指点如何配色，请原料生产商指点最经济的产品生产配方，减轻产品的重量，控制成本。如果有条件，还可以把公司盈利部分作为奖金奖励一部分给供应商。与供应商达到互利共赢，形成经济共同体，利益共享。
3.库存管理实行ABC管理法。根据意大利经济学家帕累托的80/20定律，使用ABC分类管理法，管理讲求效率，事半功倍。试图对物资进行分类。找出占用大量资金的少数物资，并加强对他们的控制和管理。这样，只用20%左右的经历就控制了80%左右的资金。在实际上人们将占用了65%～80%的价值的15%～20%的物品划分为A类。将占用了15%～20%的价值的30%～40%的物品划分为B类，将占用了35%～15%的价值的40%～55%的物品划分为C类。
3.1从划分中可知，YS公司的A类产品为PVC粉，对类PVC粉实行每日盘点，根据客户下的生产需求单预测是否会缺货，及时补充库存，应施以尽可能紧的控制，包括最完整，精确的记录，最高的作业优先权。高层主管人员经常检查，小心精确的确定订货量和订货点。紧密的跟踪措施以使库存时间最短。
3.2 B类物资。YS公司的B类物资为包装纸箱和缠绕膜。对此类物资正常的控制，包括做记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权，可按经济订货批量订货。
3.3 C类物资。例如修理机器用的五金件，螺丝钉等。此类物资实行简单的控制，如设立简单的记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先作业次序等。
4.改善外部环境。建立封闭的包装车间，地面刷油漆，每天扫地，拖地，台面抹干净，保持包装车间清洁，女员工要戴帽子，防止头发掉到产品上。派车间主任定期抽查产品质量。企业管理者要有环保意识。出口到欧美国家的产品，要符合RoHS和REACH 欧洲检测环保标准。要符合生产国和出口国的质量要求。公司产生的废旧原料要尽量回收利用，制作质量要求不高的产品。
五、结语
2014年塑胶制品加工企业14062家，竞争非常激烈，各大企业纷纷打价格战，由于技术含量低。市场准入门槛低，产品同质化严重，工艺很容易被模仿。塑胶行业已经处于生命周期的成熟期，价格透明。现在企业要想提高竞争力，只有整合自己的供应链，由纵向一体化，调整为横向一体化。使同一供应链上的企业信息共享，优化供应链关系成本。达到双赢共赢。
参考文献：
[1]陈荣秋 马士华.生产运作管理 第4版 机械工业出版社2014.12.
[2]陶源 杨军主编 如何控制采购成本 中国经济出版社.
关键词：库存管理 人员管理
一、引言
20世紀后半叶，随着社会生产力的高速发展，客户消费水平的提高，导致社会需求日益多样化。传统的的采购模式是挑选最低报价的供应商，已不能适应时代潮流，当今世界各种技术和管理问题日益复杂化，使得人们认识、分析和解决问题的思维方法开始从点的思考和线的思考向面的思考和多维空间的思考转化，或者从纵向思维方法向横向思维方法转化。在此背景下，以供应链管理为核心的管理理论与方法被提出来了。供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变成“供应链”。供应链的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。使供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的网链模式。”从中可以看出，它是一个范围更广的企业结构模式，它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，信息链，资金链，同时更为重要的是它也是一条增值链。因为物料在供应链上进行了加工，包装，运输等过程而增加了其价值，从而给这条链上的相关企业带来了收益。这一点很关键，它是维系这条供应链赖以存在的基础。
二、YS企业的基本情况
1.YS企业简介。YS公司于1997年8月15日在上海市成立。注册资本20万美元。主要经营范围包括：生产塑料装饰条，塑料圆管、塑料线槽等。目前拥有27名员工，属于小微企业，在塑胶行业已经建立了知名度。YS公司的销售模式是根据客户图纸定做塑料异型材产品，生产流程图是：客户提供异型材图纸，图纸送到模具车间开模具，经过一个月左右的时间，制造出样品，样品送给客户确认。客户确认样品合格后，客户下采购订单。YS根据订单大批量生产。
YS公司生产流程图为：
2.YS公司生产中存在的主要问题。
2.1人工成本高。2008年经济危机至今，YS公司销售业绩一路下滑，为了节约成本，公司一个岗位只有一个人，甚至一个人身兼数职。随着近年来人工成本双倍增长，公司大量裁员，YS公司只有一名采购员。
2.2生产过程中存在缺料问题。YS公司在生产中存在原材料断料的问题和缺少纸箱停机等原料的问题，等待时间通常为7-15天。每次模具拆卸和机器升温加起来至少4个小时，断料现象不仅影响交货时间，而且增加了缺货成本。延迟交货，降低了客户的满意度。
2.3 生产的产品经常出现退货现象。在销售过程中，产品经常出现退货现象。本可以赚钱的产品反而亏本。例如由于公司配色师傅技术有限，不能调配出客户所要求的颜色，结果造成产品生产出来有色差，大批退货。生产中的产品中，有的ABS板条中出现气孔，会对组装出的滑雪板安全性能造成影响，客人退货。有的透明方管产品上出现了直径大于0.5mm的黑点杂质，有的透明方管上沾满了灰尘。
三、YS公司生产中存在问题的原因分析
1.人为因素。由于现在人工成本成倍增加，YS公司为节约生产成本，订单忙的季节，包装车间全部聘用临时工，临时工责任心不强，事后产品出现问题无法追究责任。
2.技术原因。产品与色差的原因是公司配色师傅的技术不过关，在来回调色过程中，浪费原料，不停开机，关机浪费了电费和人工费。
3.环境的因素。包装车间环境不整洁，产品打包过程中容易带入尘土、杂物。造成日后的客户投诉，产品全检、返工。事后无法追究责任。而此产品多是出口到国外，加上国际海运费，清关费，国外工人返工清洗成本高于本国，造成产品单位成本上升，甚至赔款。
四、改善YS供应链关系的应对措施
1.加强人员管理。对员工进行培训，提高员工自身素质。一方面，要加强员工的技术培训和考核；员工的技术水平和专业素质直接影响到货物破损的多少，对员工要进行岗位正规技能培训，了解操作规范并实践，最后进行考核上岗。另一方面，要经常加强安全性意识教育和思想道德职业道德教育，通过对员工进行“理想、道德、情操”教育帮助他们认识到规范操作和安全管理的重要性。培养员工的自觉性，提高员工的爱岗敬业精神，减少员工腐败，执行标准化作业，严格执行安全操作规程，确保人、货两安全。
2.与上游供应商建立战略合作伙伴关系。供应商的选择不能再像传统采购那样，一味的追求最低价，要同时满足三个条件，选择最优的供应商，（1）时效性，送货及时，送货路程短。（2）品质要有保障，要选择优质原料。（3）价格适中。三者之间要综合考虑。供应商一般要选择两家距离公司近，质量好，交货及时，价格适中的优质供应商签订长期供货合同，这样可以控制住原料价格上涨给公司带来的资金压力。与供应商保持良好的关系。定期拜访供应商，可以邀请供应商参与到公司的新产品开发中来。告之供应商，产品要达到的性能，例如原料的防火。可以邀请色粉厂的师傅帮忙指点如何配色，请原料生产商指点最经济的产品生产配方，减轻产品的重量，控制成本。如果有条件，还可以把公司盈利部分作为奖金奖励一部分给供应商。与供应商达到互利共赢，形成经济共同体，利益共享。
3.库存管理实行ABC管理法。根据意大利经济学家帕累托的80/20定律，使用ABC分类管理法，管理讲求效率，事半功倍。试图对物资进行分类。找出占用大量资金的少数物资，并加强对他们的控制和管理。这样，只用20%左右的经历就控制了80%左右的资金。在实际上人们将占用了65%～80%的价值的15%～20%的物品划分为A类。将占用了15%～20%的价值的30%～40%的物品划分为B类，将占用了35%～15%的价值的40%～55%的物品划分为C类。
3.1从划分中可知，YS公司的A类产品为PVC粉，对类PVC粉实行每日盘点，根据客户下的生产需求单预测是否会缺货，及时补充库存，应施以尽可能紧的控制，包括最完整，精确的记录，最高的作业优先权。高层主管人员经常检查，小心精确的确定订货量和订货点。紧密的跟踪措施以使库存时间最短。
3.2 B类物资。YS公司的B类物资为包装纸箱和缠绕膜。对此类物资正常的控制，包括做记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权，可按经济订货批量订货。
3.3 C类物资。例如修理机器用的五金件，螺丝钉等。此类物资实行简单的控制，如设立简单的记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先作业次序等。
4.改善外部环境。建立封闭的包装车间，地面刷油漆，每天扫地，拖地，台面抹干净，保持包装车间清洁，女员工要戴帽子，防止头发掉到产品上。派车间主任定期抽查产品质量。企业管理者要有环保意识。出口到欧美国家的产品，要符合RoHS和REACH 欧洲检测环保标准。要符合生产国和出口国的质量要求。公司产生的废旧原料要尽量回收利用，制作质量要求不高的产品。
五、结语
2014年塑胶制品加工企业14062家，竞争非常激烈，各大企业纷纷打价格战，由于技术含量低。市场准入门槛低，产品同质化严重，工艺很容易被模仿。塑胶行业已经处于生命周期的成熟期，价格透明。现在企业要想提高竞争力，只有整合自己的供应链，由纵向一体化，调整为横向一体化。使同一供应链上的企业信息共享，优化供应链关系成本。达到双赢共赢。
参考文献：
[1]陈荣秋 马士华.生产运作管理 第4版 机械工业出版社2014.12.
[2]陶源 杨军主编 如何控制采购成本 中国经济出版社.