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在当今的商业现实和竞争态势下,传统行业面临著模式僵化、利润微薄、竞争激烈的困境。市场结构逐渐完善、企业持续发展、有限资源被大量开发……种种现状让传统產业苟延残喘。
对寻求新的战略手段以实现获利增长的强烈渴望,促使眾多企业都在思考,应该怎样避开血雨腥风的「红海」,进入海阔天空的「蓝海」?
管理大师彼得德鲁克曾经说过,「企业只有两种功能,行销和创新」。创新,的确不失為传统產业从红海跨越至蓝海的利器。而这种创新,不单单指產品中的科技含量,还涵盖了產业链优化、通路创新等多个方面。
烘焙、螺丝、自行车、化纤、染料、美食……貌似红海的传统行业,同样蕴藏著无限的蓝海商机!哪些创新绝招,让这些台商驰骋蓝海,事业风生水起?
特别企划•攻略篇
蓝海开拓没有恶性竞争的生存空间
严格来说,市场中并没有绝对意义的红海或是蓝海。所谓的蓝海,其实都来源於对技术创新的追求或是对市场需求的深刻理解,从而达到在短时间内处於局部领先或是垄断的竞争地位。
随著时间的不断推移,每一片蓝海都会重新成為红海,而真正帮助企业脱颖而出、立於不败之地的,并不是表像的蓝海理论,而是企业家对市场的尊重和对创新的孜孜不倦的追求。
脱离红海,深入蓝海,这是每个在红海中摸爬滚打的企业的共同愿望。只是有的时候,蓝海的到达只是「看上去很美」,实际上「可望不可及」。究竟什麼是蓝海,如何进入蓝海?
什麼是蓝海
所谓的蓝海,最简单的解释是「未知的市场空间」;与蓝海相对应的红海,则是指已知的市场空间。如果用通俗语言来描述,那就是蓝海企业总在寻找著新的蛋糕、或是试图通过拓展行业边界将蛋糕做得更大;而红海企业却总是在不留餘力地思索著如何在过去的蛋糕中获得更多的份额,即如何抢占对手的资源。
开创蓝海对於大部分企业来说不仅势在必行,而且迫在眉睫。因為除去政策垄断或者天然垄断的极小部分企业,大部分企业都在由幼稚期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段组成的行业週期中生存。现实状况是,在幼稚期和成长期,企业往往处在疯狂扩张的阶段,市场的供给跟不上市场的需求,企业不需要太多的创新和差异化,把力量都投入到產能的扩张以快速占领市场。
但是随著科技技术的显著进步,厂商大规模的提供產品和服务变得越来越容易,因此进入成熟期的时间也就越来越提前。在一个供给已经赶上、甚至超过需求的阶段,企业间的竞争变得日益激烈,价格战不断挑战著各大企业的底线,销售渠道话语权的日益壮大更是让眾多企业有苦难言。在这种情况下,毛利率的显著下滑导致了企业生存状况的快速恶化——企业在红海当中的生存,变得痛苦而且没有效率。
此时进入蓝海成為了企业改善生存的最好途径。蓝海,对於企业来说,就代表著不仅没有恶性竞争而且还有丰富的市场需求和较高的毛利润率。调查显示,红海企业与蓝海企业相比,在收入相同的情况下,处在蓝海领域的企业的净利润能够达到红海领域企业的2.55倍左右(数据来源於《蓝海战略》)。企业如要保持获利性增长,就必须超越过去的產业竞争,开创全新的蓝海市场,这其中包括一块是突破性增长业务(旧市场新產品或新模式),一块是战略性新业务开发(创造新市场、新细分行业甚至全新行业)。
能加会减迈进蓝海
要进入蓝海,首先需要的是观念的转换。适应了传统竞争的红海企业只能延续传统的工作模式,在现有的企业领域中建立自保地位。而蓝海需要的,是不以竞争者当标杆的战略思想,而另闢蹊径追求技术创新和市场需求的进一步满足。
寻找蓝海领域的方法,其实并没有想像的困难。事实上,善用加法和减法,是迈进蓝海的二重奏。
所谓「加」,指的是最具操作性的创新尝试——也就是对现有產品各项功能的重新排列组合,或是将自己已有的功能加在已经成熟的市场產品上。
大陆知名民营企业比亚迪就是一个经典的例子。作為电池行业的技术领先者,它在电池行业取得的成就举世瞩目,在电池类业务正常运转之外,比亚迪董事长王传福敏锐地看到了新能源汽车的广阔前景。由於传统汽车业低端领域的壁垒并不高,比亚迪顺利实现了华丽转身——借助于投资者对新能源汽车广阔前景的设想,比亚迪在资本市场备受青睞。如今,汽车业务已经成為比亚迪的核心业务;而全球顶尖的电池技术,也成了比亚迪在新能源汽车这个广阔领域的最大竞争力。
反过来,减掉一些无关紧要而且费用高昂的业务也是创新的捷径。
近几年急速膨胀的快捷连锁酒店就是这方面的案例。在大陆,以往的酒店业往往盲目追求星级,使酒店大量建设不适合市场需求的设施;而高昂的住宿价格常常会把中档消费人群排除在外,导致很多酒店的入住率过低,入不敷出。新型的快捷连锁酒店却去掉了大量繁琐复杂的服务程序,去掉了华而不实的面子工程,以简单明瞭、经济实惠的形象出现在市场上。有了更加贴切市场需要的服务和產品,生意火爆、扩张迅速就成了一个必然结果。
在成功进入蓝海之后,企业要面对的最迫切的问题是,如何减慢甚至是阻止蓝海变红海的过程。美国康奈尔大学博士、欧洲工商管理学院MBA吉宓举过这样一个关於瑞士Swatch手表的例子,為广大企业者提供了很好的借鉴——当Swatch推出大眾时尚型手表时,Swatch并没有依据瑞士高昂的人力成本和竞争对手的缺失将產品价格定在80美元左右,而是根据时尚型手表的买方支付能力,将价格定在40美元左右,并通过技术和生產革新成功地降低了生產成本,以保证企业的利润空间。与此同时,日本和香港的手表厂商虽然以成本低廉和模仿能力强著称,却在Swatch手表所提供的令人心动的功能效用及富有吸引力的大眾价格面前败下阵来。而Swatch则通过这一整套连贯的战略步骤开创并长期占据了蓝海,很快实现了规模经济和口碑效应,吸引了广大而忠实的顾客群,令模仿者的跟进难上加难。
小心蓝海有误区
然而,蓝海不是现有產品线的简单延伸,也不是纯粹的技术创新。蓝海的成功是基於跨越现有竞争边界对市场的重新理解。其关键在於是否為企业和买方提供价值的飞跃,是否开啟新的需求。
因此,蓝海战略的核心是產品的价值创新。这种价值创新并没有想像中的那麼艰难。它可以通过新技术实现,也可以通过现有的技术达成。
吉宓曾经举例说,当年,摩托罗拉耗费鉅资研发出铱星电话,在技术上卓尔不群;但是由於没有抓住买方所注重的关键价值元素,该產品未能如期开啟巨大的市场需求,反而因其高昂的成本而导致了商业上的巨大失败。另一方面,许多企业如星巴克等,却凭藉著独闢蹊径的商业理念开创了蓝海。
虽然蓝海对企业如此重要,而进入蓝海的方式又不是完全无章可循,但很多时候,在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因為红海一直存在,并将始终是现实商业社会的一部分。虽然红海领域不能為我们创造很高的额外收入,但我们仍然能够分享到社会留给这个行业的平均利润水平,而未知的蓝海虽然充满了美好的希望,但成功开拓新领域并不是一件容易的事情。
很多碰到瓶颈的企业寄希望於蓝海突围,甚至将大部分的人力与财力投入到寻找蓝海领域的尝试中,这些企业往往认為红海与蓝海间隔著的是一堵高墙,只需要尽力跃过,墙外就能风光无限好。但红海和蓝海之间的隔膜其实远远没有墙那麼厚,与其说是翻墙,不如说是游泳比较恰当。企业在运作的过程当中,有在红海游泳的旅程,也许这个过程相对的痛苦和吃力;也有进入蓝海区域的一段时间,这个过程相对轻鬆而且愉快,但这都是游泳的过程而已,一样需要集中精神并保持平衡。
事实上,市场中并没有绝对意义的红海或是蓝海,所谓的蓝海,其实都来源於对技术创新的追求或是对市场需求的深刻理解,从而达到在短时间内处於局部领先或者是垄断的竞争地位。随著时间的不断推移,每一片蓝海都会重新成為红海,而真正帮助企业脱颖而出、立於不败之地的,并不是表像的蓝海理论,而是企业家对市场的尊重和对创新孜孜不倦的追求。
特别企划•实战篇
开创蓝海需要哪些创新绝招?
烘焙、螺丝、自行车、化纤、染料、美食……貌似红海的传统行业,同样蕴藏著无限的蓝海商机!哪些创新绝招,让他们驰骋蓝海,事业风生水起?
在血雨腥风的恶性竞争中,有一批敢為天下先的传统企业脱颖而出,实现了从红海到蓝海的跨越。
胚芽蛋糕的大获成功,进一步巩固了克莉丝汀大陆烘焙业的龙头地位;產业链的垂直整合,让晋亿螺丝成為当之无愧的「螺丝大王」,并於2007年在大陆A股成功上市;捷安特「自行车王国」的建成,离不开最符合消费者兴趣的產品研发;正裕化学的成功,则源于它瞄準分散染料中最顶端的產品,甩开竞争对手,一路领先。
烘焙、螺丝、自行车、化纤、染料、美食……貌似红海的传统行业,同样蕴藏著无限的蓝海商机!各显神通的创新绝招,让他们驰骋蓝海,事业风生水起。
绝招一:科技创新產品升级
克莉丝汀糕点的一大特色在於其胚芽產品——2008年,為了实现產品的「蓝海战略」,克莉丝汀从日本购置了GABA(R-氨基丁酸)专利生產线,生產胚芽系列新產品。谈及GABA胚芽乳生物技术的引进,上海克莉丝汀食品有限公司董事长罗田安说,GABA胚芽乳生物技术的引进不是「偶然」的,而是多年苦苦思索和追寻的结果,是「踏破铁鞋」之后的收穫。「的确,我这人喜欢有创新的东西」。克莉丝汀还引进了风靡日本上班族的胚芽餐包、不滴水零卡路里的蒟蒻果冻等生產製作技术。罗田安表示,克莉丝汀耗资引进GABA专利技术,引领著传统製造业走进生物科技时代。这是克莉丝汀寻求差异化產品发展的蓝海,也是克莉丝汀走进蓝海的「第一步」。
【绝招点评】
罗田安曾经说过,「烘焙业已经进入红海竞争,很容易被同业跟风。」而克莉丝汀的创新经验也说明,在一片红海的廝杀中,有研发能力的企业会不断进行技术创新和產品升级,利用自身的技术优势来开创蓝海,让竞争对手无法追随。
在传统製造业上,科技创新更是企业长久发展不可或缺的。捷安特董事长刘金标说,「捷安特始终在產品创新和研发上下苦工。现在的自行车都将航空航天所採用的碳纤维复合材料运用其中,此举大大降低了车身重量。而且,随著材料製造工艺的高速发展和国内外自行车市场的扩大,先进复合材料——碳纤维、碳化硅纤维和Kevlar纤维等高性能纤维复合材料被越来越多的运用到自行车製造上,也為传统的自行车生產工艺和代步功效找到了蓝海。」
在2010年4月举行的「第十二届中国晋江国际鞋业博览会」上,各大国际鞋业品牌也為消费者展示了鞋业这一传统行业裡的高科技因素:纳米技术、激光技术、自动化技术、快速成形技术、纤维技术等不胜枚举。传统鞋业正在通过科技创新和產品升级寻找不可替代的蓝海。
和成卫浴董事长邱士楷曾经表示,「和成成功的重要因素之一,就是坚持技术研发和產品创新」。由此可见,这些传统行业裡的企业都利用自己的技术特长进行创新,以期进入无人能与其竞争的自在蓝海。而產品升级,是实现从红海到蓝海跨越的最基础、最原始方式。
事实上,除了產品升级,创新思维也体现在传统企业的运营管理系统中。
已经成為大陆顶级美食象徵的金钱豹,就是透过引进竹科信息系统与人才,闯出年营收60亿元新台币的新版图。
金钱豹大陆系统经理林芳裕说,金钱豹在各地开分店前,第一个前往考察的是系统部门的人,开店前最重视的是网络铺线与链接,带宽不够、没有光纤或宽带连接的地方,就不会开店。经营酒店的人,為什麼会如此重视网络系统?原因在於,管理层随时可以连线看到金钱豹今天在大陆8个分店来了多少客人、营业额有多少、採购部门採购了多少的东西、成本是多少。这是管理一个13亿人口市场、分店距离动輒上千公里的诀窍,因為不能天天去巡点,而餐饮事业的现场感尤其重要,网络系统在此就派上用场。
食材上同样需要高科技。「含所有的材料在内,金钱豹建立8000个品项的採购项目,全部都计算机化管控,就连买一颗西瓜,也有标準採购流程,细到甜度也要管!」金钱豹大陆营销开发部副总经理董恂说。材料多又丰富的背后,代表的是流程管控的细腻。举例来说,光是鮭鱼,金钱豹在大陆一年就消耗3000公吨以上,能让四分之一的台湾人吃一年!而如此大量的鮭鱼只是生鱼片的食材之一,由此不难想像,每项食品如果管控不当,所造成的损失会有多大。因此,别人是大军未发,粮草先行,金钱豹是大军未行,MIS(信息人员)跑第一。
有趣的是,做这套系统管理的主要干部,都来自新竹科学园区,例如有来自神达及其他集团的人。金钱豹运用高科技人才和竹科高科技公司的信息系统来管理,让传统餐饮大放异彩。
绝招二:优化產业链,打「合作整合」牌
晋亿螺丝是全球最大的螺丝生產基地。
螺丝行业有其独特的行业特点:利润微薄需要大规模生產获取利润;种类繁多,必须承担大规模生產带来的大量库存,影响资金周转。所以,大部分螺丝製造企业规模较小,种类分佈较為分散,还处在靠血汗拼工钱的阶段。但是晋亿螺丝显然已经跳脱出来,不仅在大陆主板上市,还获得了「中国驰名商标」的荣誉。
这其中的秘诀在於「充分利用產业链的垂直整合,并配合信息系统和物流系统的高效,才得以创造出传统產业库存生產的工业奇跡。」而晋亿的產业链整合,实际上是整合了上游原材料的供应企业,并且投资上游工厂设备,整合钢铁材料与材质处理技术,利用3年的时间使得最大最完整的垂直整合厂──嘉善晋亿厂建成投產,实现了全世界第一个螺丝一条龙生產线。
【绝招点评】
產业链上的沟通和合作有多重要?如果等客户下了订单再去购买钢材,只能做利润微薄的标準件。正是由於晋亿螺丝打通了上游的產业链和下游的物流链,才能跑在时间的前面。
无独有偶。在接受记者採访时,捷安特董事长刘金标也表达了对產业链优化的倚重。刘金标说,為了捷安特自身效益的最大化,也為了提升整个產业的竞争力,捷安特与其零部件配套商建立了一个完善的团队,「我们和生產链上游的零配件商有很好的合作,凭藉和他们的沟通合作,才让捷安特的品质得到了保障,也让捷安特的產品能够更加顺畅地实现升级。」
如果说晋亿螺丝和捷安特都是產业链上找合作的高手,那麼对自身產业链进行纵向延伸,也不失為开拓蓝海寻找商机的好选择。永和豆浆在开了数百家连锁门店之后在黑龙江、吉林、河北等地建立了豆浆粉生產基地,利用產业链的延长在战略上领先于其他竞争对手和模仿者。
而克莉丝汀进入蓝海的另一招是在南京规划以开展文化创意為重要载体的「甜蜜產业剧场」,形成集休閒娱乐、旅游购物、烘焙DIY等多功能于一体的复合型观光產业基地——通过產业链的延伸找到全新的「蓝海」领域。
绝招三:寻找新领域开闢新战场
济南台协现任会长王克璋,初来大陆发展时从事的行业是锦纶、涤纶等传统化纤的生產製造。在20世纪初期,他的聚大纤维有限公司一度是大陆最大的锦纶纤维生產厂商。但是随著大陆化纤企业的迅猛发展,聚大纤维遇到了激烈竞争的挑战。
在这种背景下,王克璋著手开发新的战场。「像化纤这样的传统行业,大陆本土企业有很多优势,如果我跟他们死磕,要花费很大的时间和精力。」王克璋由此开始了转型之路——从之前传统的涤纶锦纶转至用於香烟过滤嘴的醋酸纤维开发。王克璋说,「醋酸纤维虽然和传统纤维有些共通性的要素,但是却是完全不同的另一个战场。」在率先进入新战场之后,王克璋显然比之前「血雨腥风大激战」轻鬆很多。
【绝招点评】
与王克璋经验类似的,是浙江正裕化学工业有限公司(以下简称「正裕化学」)的董事长张文潭。虽然染料行业受到金融危机的衝击较大,但是正裕化学却继续「风生水起」,几乎没有受到影响。张文潭说,正裕化学刚起步时,做的主要是分散染料的中低端產品,这部分產品在染料行业中利润很低,產量却是最多,竞争者更是无限多。对於张文潭而言,如果持续维持现有的產品种类和品质,也会有单子做,也能生存下去,但是却註定要很艰辛。而事实上,张文潭在长期的研发中,已经寻找到从低端到高端的新领域——「现在正裕化学生產的主要是分散染料中最顶端的產品,专供给纺织业中最高端的面料、特殊耐晒耐水的面料等。」
传统產业、特别是传统工业,比如上述的纤维行业或者染料行业,其实都属夕阳產业,其中不可避免地充斥著多年累积的眾多竞争者。所以做好自身的產品是一方面,更重要的是,要寻找新的蓝海领域大展拳脚。只是这份机遇,需要企业主对產业环境的準确把握、判断以及不断地钻研开发。多普达通讯有限公司前总裁李绍唐在2006年就曾经提到。
当然,无论是王克璋的醋酸纤维还是张文潭的分散染料,这样的市场看上去更像传统意义上人们所理解的、可遇不可求的「蓝海」——小眾得甚至有些曲高和寡。但是,追寻这份让人艳羡的蓝海并不是一蹴而就的,王克璋曾為了醋酸纤维这一新的尝试,日夜不休地进行工艺研发和原材料搜寻;在正裕化学取得成功之前,张文潭承担的是长达4年的亏损压力。脱离红海,深入蓝海,不仅仅是句口号而已。
对寻求新的战略手段以实现获利增长的强烈渴望,促使眾多企业都在思考,应该怎样避开血雨腥风的「红海」,进入海阔天空的「蓝海」?
管理大师彼得德鲁克曾经说过,「企业只有两种功能,行销和创新」。创新,的确不失為传统產业从红海跨越至蓝海的利器。而这种创新,不单单指產品中的科技含量,还涵盖了產业链优化、通路创新等多个方面。
烘焙、螺丝、自行车、化纤、染料、美食……貌似红海的传统行业,同样蕴藏著无限的蓝海商机!哪些创新绝招,让这些台商驰骋蓝海,事业风生水起?
特别企划•攻略篇
蓝海开拓没有恶性竞争的生存空间
严格来说,市场中并没有绝对意义的红海或是蓝海。所谓的蓝海,其实都来源於对技术创新的追求或是对市场需求的深刻理解,从而达到在短时间内处於局部领先或是垄断的竞争地位。
随著时间的不断推移,每一片蓝海都会重新成為红海,而真正帮助企业脱颖而出、立於不败之地的,并不是表像的蓝海理论,而是企业家对市场的尊重和对创新的孜孜不倦的追求。
脱离红海,深入蓝海,这是每个在红海中摸爬滚打的企业的共同愿望。只是有的时候,蓝海的到达只是「看上去很美」,实际上「可望不可及」。究竟什麼是蓝海,如何进入蓝海?
什麼是蓝海
所谓的蓝海,最简单的解释是「未知的市场空间」;与蓝海相对应的红海,则是指已知的市场空间。如果用通俗语言来描述,那就是蓝海企业总在寻找著新的蛋糕、或是试图通过拓展行业边界将蛋糕做得更大;而红海企业却总是在不留餘力地思索著如何在过去的蛋糕中获得更多的份额,即如何抢占对手的资源。
开创蓝海对於大部分企业来说不仅势在必行,而且迫在眉睫。因為除去政策垄断或者天然垄断的极小部分企业,大部分企业都在由幼稚期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段组成的行业週期中生存。现实状况是,在幼稚期和成长期,企业往往处在疯狂扩张的阶段,市场的供给跟不上市场的需求,企业不需要太多的创新和差异化,把力量都投入到產能的扩张以快速占领市场。
但是随著科技技术的显著进步,厂商大规模的提供產品和服务变得越来越容易,因此进入成熟期的时间也就越来越提前。在一个供给已经赶上、甚至超过需求的阶段,企业间的竞争变得日益激烈,价格战不断挑战著各大企业的底线,销售渠道话语权的日益壮大更是让眾多企业有苦难言。在这种情况下,毛利率的显著下滑导致了企业生存状况的快速恶化——企业在红海当中的生存,变得痛苦而且没有效率。
此时进入蓝海成為了企业改善生存的最好途径。蓝海,对於企业来说,就代表著不仅没有恶性竞争而且还有丰富的市场需求和较高的毛利润率。调查显示,红海企业与蓝海企业相比,在收入相同的情况下,处在蓝海领域的企业的净利润能够达到红海领域企业的2.55倍左右(数据来源於《蓝海战略》)。企业如要保持获利性增长,就必须超越过去的產业竞争,开创全新的蓝海市场,这其中包括一块是突破性增长业务(旧市场新產品或新模式),一块是战略性新业务开发(创造新市场、新细分行业甚至全新行业)。
能加会减迈进蓝海
要进入蓝海,首先需要的是观念的转换。适应了传统竞争的红海企业只能延续传统的工作模式,在现有的企业领域中建立自保地位。而蓝海需要的,是不以竞争者当标杆的战略思想,而另闢蹊径追求技术创新和市场需求的进一步满足。
寻找蓝海领域的方法,其实并没有想像的困难。事实上,善用加法和减法,是迈进蓝海的二重奏。
所谓「加」,指的是最具操作性的创新尝试——也就是对现有產品各项功能的重新排列组合,或是将自己已有的功能加在已经成熟的市场產品上。
大陆知名民营企业比亚迪就是一个经典的例子。作為电池行业的技术领先者,它在电池行业取得的成就举世瞩目,在电池类业务正常运转之外,比亚迪董事长王传福敏锐地看到了新能源汽车的广阔前景。由於传统汽车业低端领域的壁垒并不高,比亚迪顺利实现了华丽转身——借助于投资者对新能源汽车广阔前景的设想,比亚迪在资本市场备受青睞。如今,汽车业务已经成為比亚迪的核心业务;而全球顶尖的电池技术,也成了比亚迪在新能源汽车这个广阔领域的最大竞争力。
反过来,减掉一些无关紧要而且费用高昂的业务也是创新的捷径。
近几年急速膨胀的快捷连锁酒店就是这方面的案例。在大陆,以往的酒店业往往盲目追求星级,使酒店大量建设不适合市场需求的设施;而高昂的住宿价格常常会把中档消费人群排除在外,导致很多酒店的入住率过低,入不敷出。新型的快捷连锁酒店却去掉了大量繁琐复杂的服务程序,去掉了华而不实的面子工程,以简单明瞭、经济实惠的形象出现在市场上。有了更加贴切市场需要的服务和產品,生意火爆、扩张迅速就成了一个必然结果。
在成功进入蓝海之后,企业要面对的最迫切的问题是,如何减慢甚至是阻止蓝海变红海的过程。美国康奈尔大学博士、欧洲工商管理学院MBA吉宓举过这样一个关於瑞士Swatch手表的例子,為广大企业者提供了很好的借鉴——当Swatch推出大眾时尚型手表时,Swatch并没有依据瑞士高昂的人力成本和竞争对手的缺失将產品价格定在80美元左右,而是根据时尚型手表的买方支付能力,将价格定在40美元左右,并通过技术和生產革新成功地降低了生產成本,以保证企业的利润空间。与此同时,日本和香港的手表厂商虽然以成本低廉和模仿能力强著称,却在Swatch手表所提供的令人心动的功能效用及富有吸引力的大眾价格面前败下阵来。而Swatch则通过这一整套连贯的战略步骤开创并长期占据了蓝海,很快实现了规模经济和口碑效应,吸引了广大而忠实的顾客群,令模仿者的跟进难上加难。
小心蓝海有误区
然而,蓝海不是现有產品线的简单延伸,也不是纯粹的技术创新。蓝海的成功是基於跨越现有竞争边界对市场的重新理解。其关键在於是否為企业和买方提供价值的飞跃,是否开啟新的需求。
因此,蓝海战略的核心是產品的价值创新。这种价值创新并没有想像中的那麼艰难。它可以通过新技术实现,也可以通过现有的技术达成。
吉宓曾经举例说,当年,摩托罗拉耗费鉅资研发出铱星电话,在技术上卓尔不群;但是由於没有抓住买方所注重的关键价值元素,该產品未能如期开啟巨大的市场需求,反而因其高昂的成本而导致了商业上的巨大失败。另一方面,许多企业如星巴克等,却凭藉著独闢蹊径的商业理念开创了蓝海。
虽然蓝海对企业如此重要,而进入蓝海的方式又不是完全无章可循,但很多时候,在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因為红海一直存在,并将始终是现实商业社会的一部分。虽然红海领域不能為我们创造很高的额外收入,但我们仍然能够分享到社会留给这个行业的平均利润水平,而未知的蓝海虽然充满了美好的希望,但成功开拓新领域并不是一件容易的事情。
很多碰到瓶颈的企业寄希望於蓝海突围,甚至将大部分的人力与财力投入到寻找蓝海领域的尝试中,这些企业往往认為红海与蓝海间隔著的是一堵高墙,只需要尽力跃过,墙外就能风光无限好。但红海和蓝海之间的隔膜其实远远没有墙那麼厚,与其说是翻墙,不如说是游泳比较恰当。企业在运作的过程当中,有在红海游泳的旅程,也许这个过程相对的痛苦和吃力;也有进入蓝海区域的一段时间,这个过程相对轻鬆而且愉快,但这都是游泳的过程而已,一样需要集中精神并保持平衡。
事实上,市场中并没有绝对意义的红海或是蓝海,所谓的蓝海,其实都来源於对技术创新的追求或是对市场需求的深刻理解,从而达到在短时间内处於局部领先或者是垄断的竞争地位。随著时间的不断推移,每一片蓝海都会重新成為红海,而真正帮助企业脱颖而出、立於不败之地的,并不是表像的蓝海理论,而是企业家对市场的尊重和对创新孜孜不倦的追求。
特别企划•实战篇
开创蓝海需要哪些创新绝招?
烘焙、螺丝、自行车、化纤、染料、美食……貌似红海的传统行业,同样蕴藏著无限的蓝海商机!哪些创新绝招,让他们驰骋蓝海,事业风生水起?
在血雨腥风的恶性竞争中,有一批敢為天下先的传统企业脱颖而出,实现了从红海到蓝海的跨越。
胚芽蛋糕的大获成功,进一步巩固了克莉丝汀大陆烘焙业的龙头地位;產业链的垂直整合,让晋亿螺丝成為当之无愧的「螺丝大王」,并於2007年在大陆A股成功上市;捷安特「自行车王国」的建成,离不开最符合消费者兴趣的產品研发;正裕化学的成功,则源于它瞄準分散染料中最顶端的產品,甩开竞争对手,一路领先。
烘焙、螺丝、自行车、化纤、染料、美食……貌似红海的传统行业,同样蕴藏著无限的蓝海商机!各显神通的创新绝招,让他们驰骋蓝海,事业风生水起。
绝招一:科技创新產品升级
克莉丝汀糕点的一大特色在於其胚芽產品——2008年,為了实现產品的「蓝海战略」,克莉丝汀从日本购置了GABA(R-氨基丁酸)专利生產线,生產胚芽系列新產品。谈及GABA胚芽乳生物技术的引进,上海克莉丝汀食品有限公司董事长罗田安说,GABA胚芽乳生物技术的引进不是「偶然」的,而是多年苦苦思索和追寻的结果,是「踏破铁鞋」之后的收穫。「的确,我这人喜欢有创新的东西」。克莉丝汀还引进了风靡日本上班族的胚芽餐包、不滴水零卡路里的蒟蒻果冻等生產製作技术。罗田安表示,克莉丝汀耗资引进GABA专利技术,引领著传统製造业走进生物科技时代。这是克莉丝汀寻求差异化產品发展的蓝海,也是克莉丝汀走进蓝海的「第一步」。
【绝招点评】
罗田安曾经说过,「烘焙业已经进入红海竞争,很容易被同业跟风。」而克莉丝汀的创新经验也说明,在一片红海的廝杀中,有研发能力的企业会不断进行技术创新和產品升级,利用自身的技术优势来开创蓝海,让竞争对手无法追随。
在传统製造业上,科技创新更是企业长久发展不可或缺的。捷安特董事长刘金标说,「捷安特始终在產品创新和研发上下苦工。现在的自行车都将航空航天所採用的碳纤维复合材料运用其中,此举大大降低了车身重量。而且,随著材料製造工艺的高速发展和国内外自行车市场的扩大,先进复合材料——碳纤维、碳化硅纤维和Kevlar纤维等高性能纤维复合材料被越来越多的运用到自行车製造上,也為传统的自行车生產工艺和代步功效找到了蓝海。」
在2010年4月举行的「第十二届中国晋江国际鞋业博览会」上,各大国际鞋业品牌也為消费者展示了鞋业这一传统行业裡的高科技因素:纳米技术、激光技术、自动化技术、快速成形技术、纤维技术等不胜枚举。传统鞋业正在通过科技创新和產品升级寻找不可替代的蓝海。
和成卫浴董事长邱士楷曾经表示,「和成成功的重要因素之一,就是坚持技术研发和產品创新」。由此可见,这些传统行业裡的企业都利用自己的技术特长进行创新,以期进入无人能与其竞争的自在蓝海。而產品升级,是实现从红海到蓝海跨越的最基础、最原始方式。
事实上,除了產品升级,创新思维也体现在传统企业的运营管理系统中。
已经成為大陆顶级美食象徵的金钱豹,就是透过引进竹科信息系统与人才,闯出年营收60亿元新台币的新版图。
金钱豹大陆系统经理林芳裕说,金钱豹在各地开分店前,第一个前往考察的是系统部门的人,开店前最重视的是网络铺线与链接,带宽不够、没有光纤或宽带连接的地方,就不会开店。经营酒店的人,為什麼会如此重视网络系统?原因在於,管理层随时可以连线看到金钱豹今天在大陆8个分店来了多少客人、营业额有多少、採购部门採购了多少的东西、成本是多少。这是管理一个13亿人口市场、分店距离动輒上千公里的诀窍,因為不能天天去巡点,而餐饮事业的现场感尤其重要,网络系统在此就派上用场。
食材上同样需要高科技。「含所有的材料在内,金钱豹建立8000个品项的採购项目,全部都计算机化管控,就连买一颗西瓜,也有标準採购流程,细到甜度也要管!」金钱豹大陆营销开发部副总经理董恂说。材料多又丰富的背后,代表的是流程管控的细腻。举例来说,光是鮭鱼,金钱豹在大陆一年就消耗3000公吨以上,能让四分之一的台湾人吃一年!而如此大量的鮭鱼只是生鱼片的食材之一,由此不难想像,每项食品如果管控不当,所造成的损失会有多大。因此,别人是大军未发,粮草先行,金钱豹是大军未行,MIS(信息人员)跑第一。
有趣的是,做这套系统管理的主要干部,都来自新竹科学园区,例如有来自神达及其他集团的人。金钱豹运用高科技人才和竹科高科技公司的信息系统来管理,让传统餐饮大放异彩。
绝招二:优化產业链,打「合作整合」牌
晋亿螺丝是全球最大的螺丝生產基地。
螺丝行业有其独特的行业特点:利润微薄需要大规模生產获取利润;种类繁多,必须承担大规模生產带来的大量库存,影响资金周转。所以,大部分螺丝製造企业规模较小,种类分佈较為分散,还处在靠血汗拼工钱的阶段。但是晋亿螺丝显然已经跳脱出来,不仅在大陆主板上市,还获得了「中国驰名商标」的荣誉。
这其中的秘诀在於「充分利用產业链的垂直整合,并配合信息系统和物流系统的高效,才得以创造出传统產业库存生產的工业奇跡。」而晋亿的產业链整合,实际上是整合了上游原材料的供应企业,并且投资上游工厂设备,整合钢铁材料与材质处理技术,利用3年的时间使得最大最完整的垂直整合厂──嘉善晋亿厂建成投產,实现了全世界第一个螺丝一条龙生產线。
【绝招点评】
產业链上的沟通和合作有多重要?如果等客户下了订单再去购买钢材,只能做利润微薄的标準件。正是由於晋亿螺丝打通了上游的產业链和下游的物流链,才能跑在时间的前面。
无独有偶。在接受记者採访时,捷安特董事长刘金标也表达了对產业链优化的倚重。刘金标说,為了捷安特自身效益的最大化,也為了提升整个產业的竞争力,捷安特与其零部件配套商建立了一个完善的团队,「我们和生產链上游的零配件商有很好的合作,凭藉和他们的沟通合作,才让捷安特的品质得到了保障,也让捷安特的產品能够更加顺畅地实现升级。」
如果说晋亿螺丝和捷安特都是產业链上找合作的高手,那麼对自身產业链进行纵向延伸,也不失為开拓蓝海寻找商机的好选择。永和豆浆在开了数百家连锁门店之后在黑龙江、吉林、河北等地建立了豆浆粉生產基地,利用產业链的延长在战略上领先于其他竞争对手和模仿者。
而克莉丝汀进入蓝海的另一招是在南京规划以开展文化创意為重要载体的「甜蜜產业剧场」,形成集休閒娱乐、旅游购物、烘焙DIY等多功能于一体的复合型观光產业基地——通过產业链的延伸找到全新的「蓝海」领域。
绝招三:寻找新领域开闢新战场
济南台协现任会长王克璋,初来大陆发展时从事的行业是锦纶、涤纶等传统化纤的生產製造。在20世纪初期,他的聚大纤维有限公司一度是大陆最大的锦纶纤维生產厂商。但是随著大陆化纤企业的迅猛发展,聚大纤维遇到了激烈竞争的挑战。
在这种背景下,王克璋著手开发新的战场。「像化纤这样的传统行业,大陆本土企业有很多优势,如果我跟他们死磕,要花费很大的时间和精力。」王克璋由此开始了转型之路——从之前传统的涤纶锦纶转至用於香烟过滤嘴的醋酸纤维开发。王克璋说,「醋酸纤维虽然和传统纤维有些共通性的要素,但是却是完全不同的另一个战场。」在率先进入新战场之后,王克璋显然比之前「血雨腥风大激战」轻鬆很多。
【绝招点评】
与王克璋经验类似的,是浙江正裕化学工业有限公司(以下简称「正裕化学」)的董事长张文潭。虽然染料行业受到金融危机的衝击较大,但是正裕化学却继续「风生水起」,几乎没有受到影响。张文潭说,正裕化学刚起步时,做的主要是分散染料的中低端產品,这部分產品在染料行业中利润很低,產量却是最多,竞争者更是无限多。对於张文潭而言,如果持续维持现有的產品种类和品质,也会有单子做,也能生存下去,但是却註定要很艰辛。而事实上,张文潭在长期的研发中,已经寻找到从低端到高端的新领域——「现在正裕化学生產的主要是分散染料中最顶端的產品,专供给纺织业中最高端的面料、特殊耐晒耐水的面料等。」
传统產业、特别是传统工业,比如上述的纤维行业或者染料行业,其实都属夕阳產业,其中不可避免地充斥著多年累积的眾多竞争者。所以做好自身的產品是一方面,更重要的是,要寻找新的蓝海领域大展拳脚。只是这份机遇,需要企业主对產业环境的準确把握、判断以及不断地钻研开发。多普达通讯有限公司前总裁李绍唐在2006年就曾经提到。
当然,无论是王克璋的醋酸纤维还是张文潭的分散染料,这样的市场看上去更像传统意义上人们所理解的、可遇不可求的「蓝海」——小眾得甚至有些曲高和寡。但是,追寻这份让人艳羡的蓝海并不是一蹴而就的,王克璋曾為了醋酸纤维这一新的尝试,日夜不休地进行工艺研发和原材料搜寻;在正裕化学取得成功之前,张文潭承担的是长达4年的亏损压力。脱离红海,深入蓝海,不仅仅是句口号而已。