试析多元化集团全面预算管理体系的构建思路

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  随着社会的不断发展与完善,越来越多的企业为实现规模经济,而采用了多元化的经营模式。因此,如何更好的构造这种多元化模式下的全面预算管理体系也成为了企业关注的热点。本文就集团多元化背景下全面预算管理体系的构建思路出发,探索了其中所存在的问题。并提出了相应的解决措施,旨在为集团目标的实现以及集团战略的发展提供重要保障。
   一、引言
  作為企业管理的重要组成部分,全面预算管理对企业的生存发展影响十分巨大。它作为一个动态、复杂的系统,能够在一定程度上提高集团经营管理的水平,以及最大程度的实现对管理资源的合理分配。对于集团而言,一个科学完善的全面预算管理系统,对集团的各个单位和各个部门的资源分配均起着重大的作用,它能够有效促进集团的各项生产经营活动、战略目标的顺利完成。
   二、全面预算管理体系构建的原则
  (一)全局性原则
  全面预算管理系统是一个多个个体集合存在的有机整体,由各种部分综合而成。它的特定功能以及目标是通过各个部分的配合协作而实现的。对于全面预算管理系统而言,它涉及了很多方面,组织管理的各个环节以及全部工作都是依赖于其运行的。换句话说,也就是一个在确定了全面预算管理的目标之后,通过组织集团工作人员对相关环节进行协调运作而达到战略总目的过程。所以,在对集团进行全面预算管理时,一定要坚持全局性原则。
  (二)动态性原则
  系统管理一条十分重要的原则就是动态性原则。动态性原则强调整个系统是作为一种不断发展和运动变化的客观实体而存在的。对全面预算管理系统而言,其自身的目标确定是与当下所处的内外部环境息息相关的。即使集团在对内部进行经营管理活动时预测到了未来某些可能和风险的存在,并制定出了相应的解决对策。但是,受限于集团管理者的自身水平和技术局限,制定出来的计划不可能面面俱到。并且,随着经济的发展和市场的不断变化,集团内外部的环境也是不固定的,难免会出现一些管理者无法预测到的问题。因此,在对集团进行战略管理的过程中,集团管理者要依赖于动态环境和实际情况因地制宜的对预算管理系统进行相应的调整和完善。
  (三)协调性原则
  全面预算管理系统是一个有机的整体,其在集团运作过程中首先要遵守的就是协调性原则。全面预算系统管理的过程,就是一个发现问题、明确任务、协调共进、不断修正的过程。只有清楚系统内部各个部分之间的关联因素,并制定出科学合理的计划,使之协调运转,企业才能实现可持续性发展,才能在市场竞争中占据主导地位。
   三、多元化集团全面预算管理体系的构建
  (一)预算编制方案的确定
  集团应下设全面预算管理委员会,并成立专门的全面预算管理工作部门,负责牵头开展年度预算启动工作。预算管理委员会应在公司经营战略和年度经营计划的基础上确定年度预算编制方案,预算编制方案经审定后下达到各个职能部门及分(子)公司,各个预算主体根据预算方案启动预算编制工作。
  (二)预算编制的启动
  预算编制作为全面预算管理的基础,其意义不言而喻,它集中反映了集团管理层人员的管理目标,是集团经营管理过程的具体表现。在各个部门和各个子公司接收到由全面预算管理工作部门下达的预算编制通知及方案后,预算编制工作正式启动。对于预算编制工作而言,它必须要遵循科学、真实、完整、合法的根本性原则,并结合公司实际情况,稳步开展业务预算、财务预算、投资预算等工作。
  (三)预算的相关工作
  各个公司、各个部门在完成相应的预算编制工作之后,将预算初稿报送至全面预算管理部门。全面预算管理部门在对数据进行初步审核、平衡和汇总后,报送预算管理委员会审核,预算管理委员会根据拟定的公司战略目标及经营计划对预算初稿提出修改意见或建议并由预算管理部门反馈至各预算编制部门,通过一上一下或二上二下的方式,形成预算草案。预算草案形成之后预算管理委员会应上报董事会审核,董事会审核通过后上报股东大会审批,若无异议预算管理部门在接到审批文件或通知后将年度全面预算进行下发,至此,预算编制工作结束,批复的预算方案及指标将作为各个单位和部门支出安排、投资计划、业绩考核等的执行及参考依据。
  (四)全面预算的执行和控制
  1.全面预算的分解和落实。集团在对各单位进行预算管理时,要遵守分级控制、归口管理的原则。预算执行部门在对各个岗位、各个单位等进行管理的时候,应将预算指标进行分解,从而形成更具体的预算执行体系,以此来达到实现预算目标的目的。集团为保证预算管控的作用在实际生产经营活动中能够顺利被执行及发挥其作用,需将年度预算层层分解,其一为方便执行,其二为事中控制即预算分析工作提供条件。
  2.全面预算控制。预算控制主要包含了日常经营活动、投资活动、资金活动等方面,而生产经营的预算控制又细分为销售、营运等资金预算控制。集团可以将销售预算按区域进行划分,细分的每个区域将由专门的管理人员进行复查,通过建立销售完成时间表等方法来对预算进行控制。生产运营方面,公司则可以对产量、材料费用、人工等环节进行严格记录和控制,以此来达到控制生产预算的目的。而成本费用的预算控制,则是在以测算的销售量为基础的前提下,对固定和变动费用进行控制。投资活动预算主要是有三个方面。第一,集团要正式对特定的投资项目进行立项审批;第二,集团要严格控制投资项目的成本费用支出;第三,在投资项目完成之后,要及时的记录归档相关的数据。另外就是对现金流量进行控制,简单来说,就是在已经实现其他预算控制和保障资产负债表和预计利润表工作完成的基础上,对现金进行管理。
  3.预算的调整。公司正式下达执行的预算,一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化,或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立,或者将导致预算执行结果产生重大差异,需要调整预算的,按原编制程序报经批准。集团在调整预算时,应由职能部门、分子公司、业务部门书面报告,阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等,报分管领导审核提出意见并进行修改。财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析,集中编制公司年度预算调整方案,提交预算管理委员会议审核,并报董事会及股东大会审议审批后,方可下达执行。
  (五)全面预算的分析和考核
  为更好的跟踪预算执行情况,公司需定期组织对全面预算的分析工作。公司各预算执行单位应利用有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料,从定量与定性两个层面充分分析预算执行的现状、发展趋势及其存在的问题。对于预算执行差异,客观分析产生的原因,提出解决措施或建议。财务部门应当采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况,及时向预算管理委员会议和各职能部门报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对公司预算目标的影响,促进公司完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议,通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,提出改进措施。公司实行对预算执行情况的评价、考核制度,应与相应的激励机制挂钩,实施事后控制,增强预算管理过程的完整性和权威性。
   四、结语
  全面预算管理系统的构建,有利于资源的优化与配置,有利于可控费用的全面覆盖,也有利于基础管理和预算管理的紧密结合。对于集团而言,只有做好预算管理的每一项工作,集团的经济利益才能得到保障。本文探索了多元化集团全面预算管理体系的构建思路,旨在更好的帮助集团进行自身的管理,以此促进相关产业以及公司的稳步发展。(作者单位:成都环球世纪会展旅游集团有限公司)
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