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8月中旬，戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔称2008年全球PC销售量将达到大约3亿台，而戴尔的增长率将超过整个PC行业的增长率。自从5月份戴尔公布利润高于预期的季度财务报告之后，8月12日又推出了一系列便携式PC新产品，以推动向企业用户的销售。看上去，戴尔似乎好消息不断，已开始“止跌回升”。2007年，戴尔个人电脑的全球市场占有率较上年下降了2.2个百分点，跌至14.9％，并且失去了自2001年以来连续保持了6年的全球销售冠军的宝座，而惠普的市场占有率则上升到18.2％，重新成为行业冠军。而在美国本土，戴尔在个人电脑市场26.1％的市场份额也低于惠普的31.4％。
如今，距离戴尔2.0“渠道直销”理念的提出已经有一年多了，而其试图利用与零售商的合作弥补在消费市场的失误，同时弥补直接模式不足的意愿还未转化为实实在在的盈利能力。2007年6月，戴尔公司开始通过沃尔玛在全球的3500多家零售店面销售戴尔产品，2008年销售戴尔产品的全球合作伙伴零售店面数量将超过一万家。想要通过渠道商将业务扩展到了打印机、台式电脑、笔记本电脑、存储、服务器、软件以及服务的戴尔，如何延续其直销模式时代积累的优势，仍然面临众多难题。
财务状况未见改善
戴尔2.0战略执行一年多来，戴尔公司的财务状况仍然未见改善。从资产周转水平与资金使用效率的角度看，从2003财年开始，直销模式在财务上的优势就不断遭到侵蚀，向尚不成熟的客户提供越来越长的收款期来刺激收入的增长方式，在透支未来市场的同时，一方面使戴尔公司的现金周期优势不断被侵蚀，另一方面是在不断挑战越来越高的财务杠杆率后，戴尔公司面临的财务风险越来越大。
数据显示，体现戴尔公司经营流动性的各项指标从2003财年开始呈现恶化趋势，这种状况在戴尔执政的2008财年并未得到改善。应收账款和存货周转天数从2003财年的26.4天与3.12天提高到2008年的45.3天与6.95天，直接导致了公司对营运资金需求的提高，虽然戴尔公司采取降低应付账款周转速度的对策，部分缓解了资金压力，但仍然无法改变其现金周期优势渐失的局势。虽然2009财年一季度应收账款所回调，但存货周转天数则继续拉长，且应付账款周转天数大幅缩短，导致现金周期从2008财年的－15.42天缩短到了－11.66天。
现金循环周期为负数，表明戴尔公司在利用别人的现金来支撑日常运转，但由于应收账款和存货周转天数不断拉长，导致对营运资金的需求不断提高。
财报数据还显示，不断攀升的财务杠杆率已经使戴尔公司面临越来越大的财务风险，并且可以进一步发挥的空间越来越小，如果现金周期不断遭到侵蚀的局面不能得到改善，戴尔公司将在财务上面临更大风险。
戴尔公司是典型的轻资产运营，流动资产占总资产的比例高达72％以上，受流动性指标的影响很大。存货和应收账款周期的延长产生的流动资金需求推高对流动负债的需求，进而推高了资产负债率和财务杠杆率，从2003财年到2009财年一季度，财务杠杆率已经从3.2倍上升到7.9倍，资产负债率从68.19％上升到了87：34％，远高于全球其他四大品牌电脑厂商。
另外，自戴尔重新担任CEO以来，运营开支占销售收入的比重已经连续五个季度在13％左右徘徊。2007年全球个人电脑出货整体成长13％，但戴尔公司的出货量只增长了1.7％，不仅低于主要竞争对手惠普，也不及联想和宏基，在全球五大电脑厂商中排在最后。
这一切反映在资本市场上，是戴尔股价在一年之内大幅下挫40％以上。
也许戴尔应该向宏基学习——不仅将产品完全委托代工厂生产，而且产品的销售也由代理商直接向代工厂直接下单取货，自身只关注于产品研发和品牌建设。这样，宏基不仅不需要大量的固定资产和管理销售人员，而且实现了100％的零库存，甚至连供应链成本也完全省去。也许这样，戴尔才能够重拾直销模式时代的优势，实现零售分销与运营效率兼得的有效结合。
“简化IT”计划才是真实意图?
2007年，戴尔大举并购IT服务领域的中小企业，通过推进戴尔2.0的“简化IT”计划完成其从IT硬件供应商向企业IT解决方案提供商的转变。同时完成了商用产品渠道计划的战略布局。
2007年，戴尔并购7家IT中小企业，改善戴尔公司服务体系的基础设施和研发力量。通过并购Everdream公司，戴尔获得了向客户提供台式机、笔记本电脑、打印机，以及存储系统的远程管理服务的能力；而Message One公司则让戴尔获得了为企业部署电子邮件应用提供解决方案的服务能力，TNWSC公司则提供了一个可审核的终端到终端的流程来获得一个简化和节约成本的IT架构解决方案。
此外，通过并购，戴尔也获得了这些公司的丰富渠道资源和大客户资源，完成了其商用产品渠道计划的战略部署，迅速推进其全球“直销伙伴”战略。
值得注意的是，“简化IT”计划把戴尔公司带入利润率较高的软件服务行业，可能能够提高公司整体盈利水平。如果这一计划能够顺利推进，戴尔将完成从IT硬件供应商到企业解决方案提供商的转变。
如今，距离戴尔2.0“渠道直销”理念的提出已经有一年多了，而其试图利用与零售商的合作弥补在消费市场的失误，同时弥补直接模式不足的意愿还未转化为实实在在的盈利能力。2007年6月，戴尔公司开始通过沃尔玛在全球的3500多家零售店面销售戴尔产品，2008年销售戴尔产品的全球合作伙伴零售店面数量将超过一万家。想要通过渠道商将业务扩展到了打印机、台式电脑、笔记本电脑、存储、服务器、软件以及服务的戴尔，如何延续其直销模式时代积累的优势，仍然面临众多难题。
财务状况未见改善
戴尔2.0战略执行一年多来，戴尔公司的财务状况仍然未见改善。从资产周转水平与资金使用效率的角度看，从2003财年开始，直销模式在财务上的优势就不断遭到侵蚀，向尚不成熟的客户提供越来越长的收款期来刺激收入的增长方式，在透支未来市场的同时，一方面使戴尔公司的现金周期优势不断被侵蚀，另一方面是在不断挑战越来越高的财务杠杆率后，戴尔公司面临的财务风险越来越大。
数据显示，体现戴尔公司经营流动性的各项指标从2003财年开始呈现恶化趋势，这种状况在戴尔执政的2008财年并未得到改善。应收账款和存货周转天数从2003财年的26.4天与3.12天提高到2008年的45.3天与6.95天，直接导致了公司对营运资金需求的提高，虽然戴尔公司采取降低应付账款周转速度的对策，部分缓解了资金压力，但仍然无法改变其现金周期优势渐失的局势。虽然2009财年一季度应收账款所回调，但存货周转天数则继续拉长，且应付账款周转天数大幅缩短，导致现金周期从2008财年的－15.42天缩短到了－11.66天。
现金循环周期为负数，表明戴尔公司在利用别人的现金来支撑日常运转，但由于应收账款和存货周转天数不断拉长，导致对营运资金的需求不断提高。
财报数据还显示，不断攀升的财务杠杆率已经使戴尔公司面临越来越大的财务风险，并且可以进一步发挥的空间越来越小，如果现金周期不断遭到侵蚀的局面不能得到改善，戴尔公司将在财务上面临更大风险。
戴尔公司是典型的轻资产运营，流动资产占总资产的比例高达72％以上，受流动性指标的影响很大。存货和应收账款周期的延长产生的流动资金需求推高对流动负债的需求，进而推高了资产负债率和财务杠杆率，从2003财年到2009财年一季度，财务杠杆率已经从3.2倍上升到7.9倍，资产负债率从68.19％上升到了87：34％，远高于全球其他四大品牌电脑厂商。
另外，自戴尔重新担任CEO以来，运营开支占销售收入的比重已经连续五个季度在13％左右徘徊。2007年全球个人电脑出货整体成长13％，但戴尔公司的出货量只增长了1.7％，不仅低于主要竞争对手惠普，也不及联想和宏基，在全球五大电脑厂商中排在最后。
这一切反映在资本市场上，是戴尔股价在一年之内大幅下挫40％以上。
也许戴尔应该向宏基学习——不仅将产品完全委托代工厂生产，而且产品的销售也由代理商直接向代工厂直接下单取货，自身只关注于产品研发和品牌建设。这样，宏基不仅不需要大量的固定资产和管理销售人员，而且实现了100％的零库存，甚至连供应链成本也完全省去。也许这样，戴尔才能够重拾直销模式时代的优势，实现零售分销与运营效率兼得的有效结合。
“简化IT”计划才是真实意图?
2007年，戴尔大举并购IT服务领域的中小企业，通过推进戴尔2.0的“简化IT”计划完成其从IT硬件供应商向企业IT解决方案提供商的转变。同时完成了商用产品渠道计划的战略布局。
2007年，戴尔并购7家IT中小企业，改善戴尔公司服务体系的基础设施和研发力量。通过并购Everdream公司，戴尔获得了向客户提供台式机、笔记本电脑、打印机，以及存储系统的远程管理服务的能力；而Message One公司则让戴尔获得了为企业部署电子邮件应用提供解决方案的服务能力，TNWSC公司则提供了一个可审核的终端到终端的流程来获得一个简化和节约成本的IT架构解决方案。
此外，通过并购，戴尔也获得了这些公司的丰富渠道资源和大客户资源，完成了其商用产品渠道计划的战略部署，迅速推进其全球“直销伙伴”战略。
值得注意的是，“简化IT”计划把戴尔公司带入利润率较高的软件服务行业，可能能够提高公司整体盈利水平。如果这一计划能够顺利推进，戴尔将完成从IT硬件供应商到企业解决方案提供商的转变。