周瑾成，1985年参加工作，现任长庆石油勘探局采油二处处长兼庆巨力有限责任公司党支部书记和董事。他在油田修井第一线奋战了11年，积累了比较丰富的实践经验，锻炼了较强的管理能力。特别是2001年担任重组整合后的修井公司经理后，面对经营亏损的状况、大而散的作业队伍、重复低效的机构设置等一系列困难，他深思熟虑后定下了“积极面对、先急后缓、重点解决、稳步推进”的工作思路。
　　
　　完善机制，夯实发展基础。周瑾成组织实施了四项措施：一是改革用人制度，分步骤由点及面地推行干部竞聘上岗制，精简机制，大班裁员，充实生产一线。二是改革分配制度，实行“一挂两考核”，将职工收入与业绩挂钩考核，原有档案工资分解为两部分，70%作为基本工资与收入挂钩，30%作为效益工资与利润挂钩。三是进行队伍布局调整，将原来的24个作业队整合收缩为14个作业队，有效解决了资源分散、市场分割、管理难度大等问题。四是按照“严、细、实、狠、准、快”六字工作方针，建立系统化，标准化生产组织管理体系。
　　加强管理，提升软件实力。周瑾成积极主导获取必要的市场准入证，通过一年多艰苦细致的努力工作，2002年5月，14个作业队全部获得了石油天然气总公司资质认证。HSE/OSE管理体系各项工作规范运作，“两书一表”在现场得到了有效实施，职工的HSE/SOH行为已经形成，未发生人员伤亡事故和环境污染事故。同时，积极贯彻落实“强化监督，依标作业，精细工序，优质服务，提高信誉”的质量管理方针，狠抓质量管理，实行质量管理一票否决制。2002年11月，HSE/OSH管理体系和ISO9001∶2000体系先后通过了中油认证中心和北京三星质量认证中心的认证，取得了国内市场准入证，建立了科学的管理体系，为公司的长期发展创造了条件。
　　精细管理，争创最大效益。周瑾成认真分析成本的构成情况，建立了以班组单井/日、单机/月成本核算为突破口，“三清三高一争创”管理法为途径的精细化管理体系，指标分解、核算办法、评价考核机制通过实施已见效果。特别是2002年9月以后,单井日均利润提高了800元,单机月均利润提高了1.5万元，各项可控费用都不同程度的有所下降，成本管理已步入了良性发展轨道。
　　诚信服务，赢得甲方信任。周瑾成每个月都要带领有关人员，多次深入各作业区及井站，征求意见，反馈信息，全方位开展质量回访活动，并多次组织各种形式的劳动竞赛，确保甲方原油上产。
　　不断提高，打造人格魅力。凡事以身作则，深入一线，周瑾成曾经创下了一天行程500多千米，督察９个作业现场的纪录。他还积极倡导“一把钥匙开一把锁”的思想工作方法。根据不同职工的具体情况，做好“一人一事”的思想工作。他始终认为细节管理更能凝聚人心。职工婚丧嫁娶，或生活中有了困难，他都亲临现场，解决实际问题。每年春节和其它节日，他都亲自慰问一线职工、伤病职工、孤寡老人和生活困难职工，为这些职工送钱送物。由于他心系职工，对事业执着追求，对职工一片真情，换来了职工对他的认同和拥护。
　　
　　艰辛努力，结出丰硕果实。周瑾成先后30多次被评为厂、处先进工作者和好党员、好干部，2002年被评为勘探局先进工作者、2003年被评为勘探局劳动模范、2004年获“长庆优秀人才”奖、2005被评为中石油集团公司劳动模范。他所率领的修井公司各项业绩也是逐年攀升，修井17队、22队、25队先后获得集团公司“精品工程”示范队荣誉称号；市场占有率由整合前的85%上升到目前的100%；维修检泵交井口数从2000年的3186口增加到2005年的5602口；劳务收入从2004年的8008.51万元上升到2005年的10178.79万元；利润由2004年的2231万元上升到2005年的3153.58万元。公司创造的“1+1+1>3”的奇迹，被编入人民日报社主编的《学习与实践》一书，并被人民网录入“基层管理”栏目。
　　2006年2月，周瑾成又踏上了新的事业的起点，他被推选为采油二处巨力公司董事长，成为巨力公司上千名员工的掌舵人。上任伊始，面对新的行业、新的环境，他坚持没有调查了解就沒有发言权，用一个多月时间对公司遍布陕西、甘肃的几十处生产场点、施工现场进行了调研，掌握了第一手资料；接着，他从理顺内部机制入手，与经理班子一起通宵达旦的开会、研究、讨论，改革了薪酬分配模式，规范了管理流程，完善了经营模式，为公司发展注入了新的活力；为解决公司长期以来的“资金、市场”两大难题，他不等不靠，主动出击，千方百计想办法、思对策。在他和经理班子的共同努力下，公司2006年各项工作开局平稳、运转顺畅。“成绩只能代表过去，今后的路才刚刚开始。”在周瑾成朴实的话语中，他又将带领巨力公司踏上新的征程。■