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零售商的对手越来越不局限于同类商店，更有些不可替代的休闲场所。在卖场内，也许娱乐休闲才最赚钱。
2004年7月，苏宁电器浙江地区负责人曾说过这样一段话：
“我们店要达到的效果是：消费者没事就会想到来家电卖场逛逛，就像去百货商场一样。我们要改变消费者一贯的定向购买习惯!”
对于零售商来说，这句话代表什么含义?先来看两个案例：
[案例1]社区边上有个A品牌大卖场，据说完全按照家乐福的模式开办，连地板瓷砖的色彩、样式都是模仿家乐福铺设。但该卖场刚开业时人气老旺不起来，好不容易把人气做旺后，赢利水平又不高，为什么?
[案例2]有两位零售管理专家曾经拜访广州一个卖场，里面促销战不断，低价秀连连，但根据店方报告发现客单价就是很少。他们发现，顾客在该店的停留时间很短，被访问的几位顾客说该卖场的感觉太“商业”，但具体说不出什么。总之，在这里有接近30％的顾客明确表示感到“急躁，不想多待”，甚至还有18％的顾客感到“压抑”。这是为什么?
市场环境已经改变了
在提高门店客单价和收益方面，有几个关系很紧密的因素：
1．扩大辐射商圈，把更多顾客争夺(吸引)到自己门店；
2．提升到店顾客层次，尽可能多地把中高阶层顾客吸引到自己门店，
3．让顾客购买更多数量的商品；
4．让顾客购买更多毛利高的商品。
其中第一点肯定是非常关键的：如果目标顾客连店都不进，那么很难说产生多大销售业绩。但从最近开始，人们已经发觉，仅仅追求吸引更多顾客进店已经远远不够了。
首先，同业态门店的近距离搏杀更为普遍。
现在在一个步行10～15分钟的商圈里，类似业态的门店越来越多。一个大卖场旁边，可能还有一个卖场，还可能有两个标准超市、两个便利店，一大堆杂货店、(外贸)服装店和小饰品店。甚至很多区域家电连锁也是采取跟随国美、苏宁开店的原则一一我跟你距离不到1000米，那逛你的顾客总会也来我这看看吧!
顾客逛完一个门店，紧接着就逛另一个门店，看起来人气都挺旺，你怎么能把顾客的优质购买力都留在自己门店?
其次，围绕商品及其供应商的差异化操作能力有限。
供应商不争气，各品类产品和品牌优秀的就那么几家，因此货架上各品类的商品结构很难有大的区分。更糟糕的是，即便是宝洁这种优秀的供应商，也颇难针对不同卖场提供“客户化、差异化”的促销方案。因此，等供应商帮你解决吸引顾客购买的问题，还不如自己动手来得实在、贴切。
最后，顾客对商品和门店的期待已经变了。
由于零售商的门店多起来，顾客对门店的期望值和挑剔心理自然越来越大——顾客“惠顾”不光是为了商品来的。这点很多人都感觉到了，但却没有足够的重视。
随着顾客购买的行为模式越来越成熟，经典分析方法也越来越适用。例如：顾客来到门店购物的动机，实际上就分为基本的需求动机和心理动机两种，心理动机又可分为理性动机和感性动机。
也就是说，顾客一开始决定来店里，就不仅是为了买袋能充饥的饼干，而是还怀着其他心思：看看以前看好的一件商品降价了没有，或者是想来商店“散散心”。
这就导致了零售商竞争核心的直接转变(见图1)。
从今天开始，“店铺氛围”(Store Atmosphere)将成为零售商差异化的主要手段。其决策逻辑如下
赢得顾客忠诚，获得高客单价和高利润，这都需要顾客对店铺独特形象的认同，而塑造店铺形象的最大途径是：塑造氛围。
塑造氛围并不是简简单单地树几个POP、粉刷一下墙壁、提高灯光亮度，甚至换个店招就可以的，而是一项系统工程。它包含表一所示的四大元素： (见表1)
麦当劳建立儿童娱乐区的收益
很早以前去麦当劳，我们总也想不明白：生意那么好的地方还要留出一大块地方给儿童玩的地方，还免费?直到知道很多小孩指定要去麦当劳吃饭，才知道商家是根本不会做亏本生意的。
麦当劳对于美国人来说是低档餐厅，但对于中国人来说，却是中档消费。如何将顾客的注意力从价格上移开?怎么吸引顾客来重复购买?这是他们要思考的问题。儿童娱乐区只是为达此目标所实施的众多措施之一。
我们用针对一家店的统计，粗略估计一下这个儿童娱乐区给麦当劳带来的收益：
A店儿童娱乐区设施采购及装修、维护投入： RMB20万元
A店娱乐区平均每天“接待”儿童：15名
A店携子型顾客平均花费额：50元
A店一年使用娱乐区的顾客消费额：50 x 15 x 365=27．3750万元
假设麦当劳销售利润率为30％，每年带来的收益就是8万多元，这代表该儿童娱乐区的投入在大约 3年左右就能收回(麦当劳门店整体的投资回收期平均为5年)。如果对儿童娱乐区的设施进行大量采购，初始投入会更低。
儿童娱乐区只是针对了学龄前儿童，对更大的少儿，则有现场比赛和玩具买赠等方面的促销。由于他们是容易对食品产生“厌倦”的群体，所以麦当劳的娱乐项目使他们的决策依据从单纯的“口味”和“品种”上偏离。
儿童娱乐区周围的电视、POP对新产品的推介，使得高毛利产品更多被儿童和父母们所感知。
麦当劳教会我们：
把重点力气花在吸引购物决策人身上——儿童是去哪家快餐的决策者：
让购物决策者或付账的人忘记价格，
确保娱乐设施的投资回收期短于整体店的投资回收期；
不是仅仅有娱乐设施就完了，还应围绕该设施设计一整套营销方法(见相关链接)。
当然不是每个卖场都需要建一个什么儿童娱乐区，但竞争激烈区域的零售商，就像开头那两家卖场一样，根据表1(表1在下面)逐一检查自己门店的氛围要素，是绝对必要的。
例如在店内售点陈列的“主题背景”方面，家乐福某店里出售水果的区域，用吊挂式的卡板纸上插满带着粉红花朵的绿色树枝，围绕着水果货架挂了一圈。这个烘托氛围的装饰型设计估计可使该区域的客流提升15％，销售提升5％。使用一年后，家乐福拆掉了这个装饰，因为顾客需要更新鲜的视觉刺激。
这是基于商品销售，但又高于商品销售本身的氛围设计。“家乐福在所有卖场中是氛围设计最好的。”供应商如此说。最关键的，家乐福在氛围设计上，打的是持续创新的“组合拳”，而不是“摆一两个姿势就完了”。
与麦当劳不同的是：卖场一般可以通过与供应商合作，转嫁一些氛围塑造项目的费用。也就是说，如果供应商的费用真用在刀刃上，零售商可以得到更高的投资回报。
相关链接：南山购物中心儿童乐园案例——光有娱乐区的建立是不够的
南山购物中心座落于纽约波福凯普斯的商业区，为了应付愈来愈激烈的竞争，其营销主管负责设立了南山购物中心儿童乐园。该儿童乐园的主要目标如下：
1)强化南山购物中心的定位——给消费者提供货真价实的商品和附加服务。
2)发展一种增强南山购物中心竞争力的项目，吸引年轻家庭顾客群，并使之对中心产生忠诚感。
3)强化对年轻家庭顾客群的销售，扩大这一群体的客流量。
南山购物中心拥有百货店、超市和其他类型的店铺，但无论卖什么商品，所有的店铺都将希望得到以上类型的客流——他们肯为孩子花大笔的钱。
为了吸引年轻顾客群，营销主管决定把孩子作为“进攻”目标，每月用邮件向孩子们连续提供信息或给予其他刺激的承诺，激励孩子们光顾该购物中心。于是，诞生了儿童乐园。南山购物中心专门设计了一套持续方案，来发挥乐园的最大价值。
乐园在一月开张，庆典活动妙趣横生，包括魔术、音乐、木偶与喜剧小丑的表演以及涂面具。此外，地方警察部门开展了按手印活动，交通安全委员会提供了孩子安全常识讲座，店内则开展活动并分发奖品。
为招募会员，该购物中心向550名潜在的儿童乐园成员发出了邀请，还联合报纸、广播等媒体刊载广告。1600多名孩子来到购物中心，接受免费的会员袋、小饰物、气球和T恤衫。
儿童乐园瞄准12岁以下儿童。会员资格免费，只需孩子或家长在消费者服务中心填一张申请表。会员每月将收到一张明信片，卡片上登载各种专门针对儿童及其家庭的促销事件与活动。孩子们除了感到收到私人信件的兴奋外，还可享受解开各种谜语、发现令人惊喜的礼物的乐趣。
二月份，儿童乐园组织了一次地方马戏表演，免费发门票给会员。在情人节，儿童乐园过去寄出的明信片可换成情人卡，此一活动的响应率很高。
三月份，27．6％的会员同复活节“儿童小兔”免费合影。
四月份特别促销活动包括免费赠送可膨胀的风筝和获取两张戏剧门票的机会(获得了29％的回应率)。
五月份，孩子们为母亲节专门绘制了一幅肖像。
六月份，孩子们选择一份免费礼品送给父亲。
七月份的海滩纪念品吸引了成千上万的小孩子。
新生婴儿也被邀请加入儿童乐园。年轻的父母会收到一小包礼品，内有儿童乐园会员登记卡、小孩围兜、印有儿童乐园标志的鞋带等。同时，他们还会被告知购物中心有免费使用的婴儿手推车，还可以从商家取得购物赠券。中心通过报刊、电台广告以及消费者服务人员来吸纳新会员。中心内的商家通过招募新会员、大派送等参与儿童乐园的活动。
围绕儿童乐园的一系列活动的宗旨是使每个人受益，而这些受益点又是符合对象特性的：孩子们获得意外的惊喜，父母得到有关购物中心特别事件的信息；购物中心则由此增加人流量和获得忠诚的顾客。
娱乐休闲最赚钱
卖场氛围发展趋势中最明显的就是：娱乐休闲性的提高。这种趋势在零售商的发展史上是有先例的。例如在购物中心方面：
在20世纪60年代的美国，逛购物城是当时青少年最时尚的晚间或周末活动。但很快，过多的购物城与商店就成了零售商的梦魇，在许多消费者调查项目中，美国人每周购物时间自1970年以来逐年下降，从1972年的每周26．5小时降至1992年的16． 2小时，压缩购物时间致使不少购物城内的商店倒闭，甚至使整个购物城关门大吉。
零售商终于认识到，自己的对手不仅有同类的商店，还有那些可替代购物的休闲场所——顾客来商店不仅是为了购物，还为了休闲。
于是，大多数购物城纷纷改头：换面，例如加盖一座如“华纳威秀”的电影城，或者建包括云霄飞车的主题游乐场，以留住顾客。
娱乐就是欢乐。欢乐是今天的人们“仓糜足”后所考虑的消费目标。在欢乐中，顾客会更自然地购物，而自主地忽视价格、商业味等因素。
我们会发现很多商场也开始预留一块空间专门供孩子们玩耍嬉戏，还有些项目是大人带着小孩一起玩，有些项目还是针对成人设计的。如深圳的天虹商场、广州的天河城。但这只是娱乐氛围的一小部分。
那么，围绕表1“氛围要素”，我们举例来看看增加店铺休闲娱乐感觉的几个主要做法：
从卖场入口处就开始设计休闲娱乐氛围。
本土零售商中，很多优秀门店把卖场人口(与超市大门不一样)处就布置得跟庙会一样热闹。但可惜这种设计没有总结，也很少能形成可复制的规范。
家乐福的入口处摆着什么?除了季节性促销商品，最靠近人口一侧的是影音制品区，并且会有一台电视，正朝着入口，不停地播放最新大片DVD，吸引一堆人看。这里的音乐CD货架上都有现场试听装置，你可以拿起盘来，戴上耳机听完整张碟。
而在入口的另一侧，则会有明亮主题色彩的产品挂满整个平行于人口通道的货架。通道上是几个商品凌乱的堆头，几群人围在那里挑拣价格低得出乎意料的特价品……
总之，顾客刚到人口，就身陷声音、影像、色彩、特价、人堆等组成的一个“声色场”中。这时大部分顾客的感觉是：会像发现新大陆一般凑到各个地方去看看，就跟去庙会玩一样。
增加产品及陈列本身的休闲娱乐性。
商品采购管理者要在商品结构中的常规品牌和产品外，有意识地加入一定比例的“娱乐／休闲品”，这些商品应该和同类商品在外观、结构和用途上明显不同。
当然优秀的厂家会主动提供很多娱乐性的新鲜商品(其中真能触动顾客的并不多)。最近某世界知名食品公司在中国出品的鞭炮装食品就是一例。但根据我们的观察，因为其价格因素导致了相当比例的顾客推迟或放弃购买。典型的例子是：顾客没有注意价格就从货架端头的促销挂架上拿下该食品放入篮中，但到收银台时却发现价格太贵而当场放弃了购买。
也就是说，光有商品本身的娱乐性还不足以压住顾客对价格的关注。如果该公司能够总结该产品优秀售点的情况，并加以推广，相信能有更好的业绩。
另外陈列也能产生休闲娱乐性，陈列的色彩艺术感，或者堆头上的凌乱摆放，都是服从于“让顾客舒服”，而非单纯的设计。
例如，很多零售商对货架商品色彩排列进行预先设计，但这个设计不能光是为了“醒目”，你应当，问问顾客：红包装与绿包装摆一起舒服?还是与白包装摆一起舒服?银灰包装的商品两旁摆什么才不会有暗淡的感觉? 这些细节是所有类型零售商都经常犯的错误。 最后我们要提醒的是：提升店铺的娱乐休闲感觉，不仅仅是大卖场的事，实际上可以被各种类型的店铺运用。对此，我们今后将持续地进行分析。
2004年7月，苏宁电器浙江地区负责人曾说过这样一段话：
“我们店要达到的效果是：消费者没事就会想到来家电卖场逛逛，就像去百货商场一样。我们要改变消费者一贯的定向购买习惯!”
对于零售商来说，这句话代表什么含义?先来看两个案例：
[案例1]社区边上有个A品牌大卖场，据说完全按照家乐福的模式开办，连地板瓷砖的色彩、样式都是模仿家乐福铺设。但该卖场刚开业时人气老旺不起来，好不容易把人气做旺后，赢利水平又不高，为什么?
[案例2]有两位零售管理专家曾经拜访广州一个卖场，里面促销战不断，低价秀连连，但根据店方报告发现客单价就是很少。他们发现，顾客在该店的停留时间很短，被访问的几位顾客说该卖场的感觉太“商业”，但具体说不出什么。总之，在这里有接近30％的顾客明确表示感到“急躁，不想多待”，甚至还有18％的顾客感到“压抑”。这是为什么?
市场环境已经改变了
在提高门店客单价和收益方面，有几个关系很紧密的因素：
1．扩大辐射商圈，把更多顾客争夺(吸引)到自己门店；
2．提升到店顾客层次，尽可能多地把中高阶层顾客吸引到自己门店，
3．让顾客购买更多数量的商品；
4．让顾客购买更多毛利高的商品。
其中第一点肯定是非常关键的：如果目标顾客连店都不进，那么很难说产生多大销售业绩。但从最近开始，人们已经发觉，仅仅追求吸引更多顾客进店已经远远不够了。
首先，同业态门店的近距离搏杀更为普遍。
现在在一个步行10～15分钟的商圈里，类似业态的门店越来越多。一个大卖场旁边，可能还有一个卖场，还可能有两个标准超市、两个便利店，一大堆杂货店、(外贸)服装店和小饰品店。甚至很多区域家电连锁也是采取跟随国美、苏宁开店的原则一一我跟你距离不到1000米，那逛你的顾客总会也来我这看看吧!
顾客逛完一个门店，紧接着就逛另一个门店，看起来人气都挺旺，你怎么能把顾客的优质购买力都留在自己门店?
其次，围绕商品及其供应商的差异化操作能力有限。
供应商不争气，各品类产品和品牌优秀的就那么几家，因此货架上各品类的商品结构很难有大的区分。更糟糕的是，即便是宝洁这种优秀的供应商，也颇难针对不同卖场提供“客户化、差异化”的促销方案。因此，等供应商帮你解决吸引顾客购买的问题，还不如自己动手来得实在、贴切。
最后，顾客对商品和门店的期待已经变了。
由于零售商的门店多起来，顾客对门店的期望值和挑剔心理自然越来越大——顾客“惠顾”不光是为了商品来的。这点很多人都感觉到了，但却没有足够的重视。
随着顾客购买的行为模式越来越成熟，经典分析方法也越来越适用。例如：顾客来到门店购物的动机，实际上就分为基本的需求动机和心理动机两种，心理动机又可分为理性动机和感性动机。
也就是说，顾客一开始决定来店里，就不仅是为了买袋能充饥的饼干，而是还怀着其他心思：看看以前看好的一件商品降价了没有，或者是想来商店“散散心”。
这就导致了零售商竞争核心的直接转变(见图1)。
从今天开始，“店铺氛围”(Store Atmosphere)将成为零售商差异化的主要手段。其决策逻辑如下
赢得顾客忠诚，获得高客单价和高利润，这都需要顾客对店铺独特形象的认同，而塑造店铺形象的最大途径是：塑造氛围。
塑造氛围并不是简简单单地树几个POP、粉刷一下墙壁、提高灯光亮度，甚至换个店招就可以的，而是一项系统工程。它包含表一所示的四大元素： (见表1)
麦当劳建立儿童娱乐区的收益
很早以前去麦当劳，我们总也想不明白：生意那么好的地方还要留出一大块地方给儿童玩的地方，还免费?直到知道很多小孩指定要去麦当劳吃饭，才知道商家是根本不会做亏本生意的。
麦当劳对于美国人来说是低档餐厅，但对于中国人来说，却是中档消费。如何将顾客的注意力从价格上移开?怎么吸引顾客来重复购买?这是他们要思考的问题。儿童娱乐区只是为达此目标所实施的众多措施之一。
我们用针对一家店的统计，粗略估计一下这个儿童娱乐区给麦当劳带来的收益：
A店儿童娱乐区设施采购及装修、维护投入： RMB20万元
A店娱乐区平均每天“接待”儿童：15名
A店携子型顾客平均花费额：50元
A店一年使用娱乐区的顾客消费额：50 x 15 x 365=27．3750万元
假设麦当劳销售利润率为30％，每年带来的收益就是8万多元，这代表该儿童娱乐区的投入在大约 3年左右就能收回(麦当劳门店整体的投资回收期平均为5年)。如果对儿童娱乐区的设施进行大量采购，初始投入会更低。
儿童娱乐区只是针对了学龄前儿童，对更大的少儿，则有现场比赛和玩具买赠等方面的促销。由于他们是容易对食品产生“厌倦”的群体，所以麦当劳的娱乐项目使他们的决策依据从单纯的“口味”和“品种”上偏离。
儿童娱乐区周围的电视、POP对新产品的推介，使得高毛利产品更多被儿童和父母们所感知。
麦当劳教会我们：
把重点力气花在吸引购物决策人身上——儿童是去哪家快餐的决策者：
让购物决策者或付账的人忘记价格，
确保娱乐设施的投资回收期短于整体店的投资回收期；
不是仅仅有娱乐设施就完了，还应围绕该设施设计一整套营销方法(见相关链接)。
当然不是每个卖场都需要建一个什么儿童娱乐区，但竞争激烈区域的零售商，就像开头那两家卖场一样，根据表1(表1在下面)逐一检查自己门店的氛围要素，是绝对必要的。
例如在店内售点陈列的“主题背景”方面，家乐福某店里出售水果的区域，用吊挂式的卡板纸上插满带着粉红花朵的绿色树枝，围绕着水果货架挂了一圈。这个烘托氛围的装饰型设计估计可使该区域的客流提升15％，销售提升5％。使用一年后，家乐福拆掉了这个装饰，因为顾客需要更新鲜的视觉刺激。
这是基于商品销售，但又高于商品销售本身的氛围设计。“家乐福在所有卖场中是氛围设计最好的。”供应商如此说。最关键的，家乐福在氛围设计上，打的是持续创新的“组合拳”，而不是“摆一两个姿势就完了”。
与麦当劳不同的是：卖场一般可以通过与供应商合作，转嫁一些氛围塑造项目的费用。也就是说，如果供应商的费用真用在刀刃上，零售商可以得到更高的投资回报。
相关链接：南山购物中心儿童乐园案例——光有娱乐区的建立是不够的
南山购物中心座落于纽约波福凯普斯的商业区，为了应付愈来愈激烈的竞争，其营销主管负责设立了南山购物中心儿童乐园。该儿童乐园的主要目标如下：
1)强化南山购物中心的定位——给消费者提供货真价实的商品和附加服务。
2)发展一种增强南山购物中心竞争力的项目，吸引年轻家庭顾客群，并使之对中心产生忠诚感。
3)强化对年轻家庭顾客群的销售，扩大这一群体的客流量。
南山购物中心拥有百货店、超市和其他类型的店铺，但无论卖什么商品，所有的店铺都将希望得到以上类型的客流——他们肯为孩子花大笔的钱。
为了吸引年轻顾客群，营销主管决定把孩子作为“进攻”目标，每月用邮件向孩子们连续提供信息或给予其他刺激的承诺，激励孩子们光顾该购物中心。于是，诞生了儿童乐园。南山购物中心专门设计了一套持续方案，来发挥乐园的最大价值。
乐园在一月开张，庆典活动妙趣横生，包括魔术、音乐、木偶与喜剧小丑的表演以及涂面具。此外，地方警察部门开展了按手印活动，交通安全委员会提供了孩子安全常识讲座，店内则开展活动并分发奖品。
为招募会员，该购物中心向550名潜在的儿童乐园成员发出了邀请，还联合报纸、广播等媒体刊载广告。1600多名孩子来到购物中心，接受免费的会员袋、小饰物、气球和T恤衫。
儿童乐园瞄准12岁以下儿童。会员资格免费，只需孩子或家长在消费者服务中心填一张申请表。会员每月将收到一张明信片，卡片上登载各种专门针对儿童及其家庭的促销事件与活动。孩子们除了感到收到私人信件的兴奋外，还可享受解开各种谜语、发现令人惊喜的礼物的乐趣。
二月份，儿童乐园组织了一次地方马戏表演，免费发门票给会员。在情人节，儿童乐园过去寄出的明信片可换成情人卡，此一活动的响应率很高。
三月份，27．6％的会员同复活节“儿童小兔”免费合影。
四月份特别促销活动包括免费赠送可膨胀的风筝和获取两张戏剧门票的机会(获得了29％的回应率)。
五月份，孩子们为母亲节专门绘制了一幅肖像。
六月份，孩子们选择一份免费礼品送给父亲。
七月份的海滩纪念品吸引了成千上万的小孩子。
新生婴儿也被邀请加入儿童乐园。年轻的父母会收到一小包礼品，内有儿童乐园会员登记卡、小孩围兜、印有儿童乐园标志的鞋带等。同时，他们还会被告知购物中心有免费使用的婴儿手推车，还可以从商家取得购物赠券。中心通过报刊、电台广告以及消费者服务人员来吸纳新会员。中心内的商家通过招募新会员、大派送等参与儿童乐园的活动。
围绕儿童乐园的一系列活动的宗旨是使每个人受益，而这些受益点又是符合对象特性的：孩子们获得意外的惊喜，父母得到有关购物中心特别事件的信息；购物中心则由此增加人流量和获得忠诚的顾客。
娱乐休闲最赚钱
卖场氛围发展趋势中最明显的就是：娱乐休闲性的提高。这种趋势在零售商的发展史上是有先例的。例如在购物中心方面：
在20世纪60年代的美国，逛购物城是当时青少年最时尚的晚间或周末活动。但很快，过多的购物城与商店就成了零售商的梦魇，在许多消费者调查项目中，美国人每周购物时间自1970年以来逐年下降，从1972年的每周26．5小时降至1992年的16． 2小时，压缩购物时间致使不少购物城内的商店倒闭，甚至使整个购物城关门大吉。
零售商终于认识到，自己的对手不仅有同类的商店，还有那些可替代购物的休闲场所——顾客来商店不仅是为了购物，还为了休闲。
于是，大多数购物城纷纷改头：换面，例如加盖一座如“华纳威秀”的电影城，或者建包括云霄飞车的主题游乐场，以留住顾客。
娱乐就是欢乐。欢乐是今天的人们“仓糜足”后所考虑的消费目标。在欢乐中，顾客会更自然地购物，而自主地忽视价格、商业味等因素。
我们会发现很多商场也开始预留一块空间专门供孩子们玩耍嬉戏，还有些项目是大人带着小孩一起玩，有些项目还是针对成人设计的。如深圳的天虹商场、广州的天河城。但这只是娱乐氛围的一小部分。
那么，围绕表1“氛围要素”，我们举例来看看增加店铺休闲娱乐感觉的几个主要做法：
从卖场入口处就开始设计休闲娱乐氛围。
本土零售商中，很多优秀门店把卖场人口(与超市大门不一样)处就布置得跟庙会一样热闹。但可惜这种设计没有总结，也很少能形成可复制的规范。
家乐福的入口处摆着什么?除了季节性促销商品，最靠近人口一侧的是影音制品区，并且会有一台电视，正朝着入口，不停地播放最新大片DVD，吸引一堆人看。这里的音乐CD货架上都有现场试听装置，你可以拿起盘来，戴上耳机听完整张碟。
而在入口的另一侧，则会有明亮主题色彩的产品挂满整个平行于人口通道的货架。通道上是几个商品凌乱的堆头，几群人围在那里挑拣价格低得出乎意料的特价品……
总之，顾客刚到人口，就身陷声音、影像、色彩、特价、人堆等组成的一个“声色场”中。这时大部分顾客的感觉是：会像发现新大陆一般凑到各个地方去看看，就跟去庙会玩一样。
增加产品及陈列本身的休闲娱乐性。
商品采购管理者要在商品结构中的常规品牌和产品外，有意识地加入一定比例的“娱乐／休闲品”，这些商品应该和同类商品在外观、结构和用途上明显不同。
当然优秀的厂家会主动提供很多娱乐性的新鲜商品(其中真能触动顾客的并不多)。最近某世界知名食品公司在中国出品的鞭炮装食品就是一例。但根据我们的观察，因为其价格因素导致了相当比例的顾客推迟或放弃购买。典型的例子是：顾客没有注意价格就从货架端头的促销挂架上拿下该食品放入篮中，但到收银台时却发现价格太贵而当场放弃了购买。
也就是说，光有商品本身的娱乐性还不足以压住顾客对价格的关注。如果该公司能够总结该产品优秀售点的情况，并加以推广，相信能有更好的业绩。
另外陈列也能产生休闲娱乐性，陈列的色彩艺术感，或者堆头上的凌乱摆放，都是服从于“让顾客舒服”，而非单纯的设计。
例如，很多零售商对货架商品色彩排列进行预先设计，但这个设计不能光是为了“醒目”，你应当，问问顾客：红包装与绿包装摆一起舒服?还是与白包装摆一起舒服?银灰包装的商品两旁摆什么才不会有暗淡的感觉? 这些细节是所有类型零售商都经常犯的错误。 最后我们要提醒的是：提升店铺的娱乐休闲感觉，不仅仅是大卖场的事，实际上可以被各种类型的店铺运用。对此，我们今后将持续地进行分析。